企业管理具有系统性，要求企业下属各层次组织和人员之间的联系必须围绕企业的经营管理目标，高度协调、统一步调，形成企业整体的优势，确保企业经营管理目标的实现。它山之石可以攻玉，下面是高考家长帮敬业的小编给大伙儿找到的公司企业管理论文（优秀13篇），希望对大家有所启发。
企业管理论文 篇一
各行业的领先企业渐渐发现，运用战略性营销策略来指导业务流程重组，优点甚多。企业各部门在重组自身流程之前，首先要对潜在市场机遇有明确一致的远见。而营销部门恰对顾客、产品及竞争对手有独到的见地，所以应该带头寻找市场机遇、并调动整个企业予以支持。当所有职能部门都心甘情愿将新的营销机遇作为共同目标时，业务流程重组这个通常令人痛苦的变革过程，就成为达到这些目标的合法手段了。
但在流程重组过程中，营销仍常常受人冷落。据波士顿顾问公司的调查结果显示，虽然有近半数公司称已经"重组"了销售流程，实则只有15%的公司做到这点。为什么营销没有更好地推动这些业务流程重组举措呢？
流程重组过程中常置营销于不顾，原因与流程重组的操作方式有关。为了更便于重组活动的管理，大部分企业试图找出传递顾客价值的几个跨部门流程。他们往往先界定以下四个核心流程：
创造新的报价：开发新的产品或服务。
从报价到订货：吸引顾客购买。
从订货到收款：生产、送货、收款。
售后顾客服务：处理问题，收集反馈。
接下来的程序通常是，将这些流程再分成若干明晰的子流程。然后，流程重组小组在每个子流程中寻求更好地满足顾客需要的方法。
多数职能部门与满足顾客需要之间有着直接联系。例如生产部门的职责是，以有竞争力的成本生产有价值的独特品质；销售部门的使命则是加强与顾客的联系；研发部门则旨在填补需求空白，集中缩短开发周期。
但营销部门在取悦顾客方面，作用却不太明显。营销人员既不直接接单、生产产品，也不联络分销商、受理投诉，更不记帐。
促进协调
企业重组流程的变革进行到这个阶段后，企业会将各子流程合在一起并不能自动凝成一个最优化的整体。其中欠缺的就是通过营销准则，把顾客导向流程中的各项日常工作融到一起，联成一体。
营销正好是弥补这一不足的部门，它能解决这类问题：我们希望吸引哪类顾客？什么对他们至关重要？怎样才能极有效地争取他们、服务他们？
尤为关键的是：如何才能从中取得持久的优势，给股东带来高回报率？
只工营销工作做得好，就能掌握回答这些问题的信息。对这些信息加以分析和理解，就能为企业打开增加价值的机遇之门，如市场份额增加、高定价、不断增加的产品和服务等。
协调的营销战略可确保把长期目标落实到各项日常工作中，将所有顾客导向的流程联为一体，同时也将战略与战术挂起钩来。
在将所流程凝成一体的过程中，营销做出的另一项更有价值的贡献是，它能够在各部门、各流程间收集、分析和传递信息。无论对哪个部门或流程，营销都应能回答如下战略性问题：
带来最大利润的顾客（分销商和最终用户）是谁，为什么？
令我们和竞争对手的顾客不满的是什么？最不堪一击的是哪些竞争对手？在哪部分顾客、销售渠道或产品线上？营销的整个周期是：将假想顾客变成潜在顾客，潜在顾客变为顾客，再发展成忠诚顾客。
通过完善营销周期来加快增长和提高盈利，其中有哪些机会？作用点在什么地方？
在从媒体宣传、销售，到回收帐款和售后服务这一系列与顾客互动的环节中，我们想传递给顾客什么样的信息？
营销应非常善于解答这些战略性问题，令其他部门纷纷要求营销经理出席每个规划会，参与所有顾客导向流程的再设计。
经验之谈
在波士顿顾问公司的调查中，97％的公司声称已经对营销进行了结构调整。那些走在结构调整最前列的公司根据他们的切身体会提供了四条宝贵经验。
先制定协调的市场导向战备。企业有对机遇远见共识，才能知道如何从货类优势、产品价值及顾客关系中获益。将流程与战略联系起来。每个职能部门都必须清楚，自己该如何为支持战略的关键流程服务。
把信息与激励结合起来。企业应当有一套简易衡量标准，告诉每位员工他们对企业的长远市场定位做出了多大贡献？甭想一夜之间就能天翻地覆。营销文化的力量强大。必须留出时间，让人们逐步适应变革。
公司企业管理论文 篇二
[关键词] 管理层讨论与分析；信息披露；有效性；研究
[中图分类号] F272.91 [文献标识码] B
一、管理层讨论与分析的含义以及意义
（一）管理层讨论与分析的定义
管理层讨论与分析（MD&A）主要是对于上市公司的会计信息管理而言的，它是上市公司的管理层在对企业的会计信息报告中对企业的原来经营情况、业务范围等进行综合的分析以及根据过去、现在的企业经营情况分析企业未来的发展状况，指导企业的管理者以及信息需求者及时了解企业的会计信息情况。
（二）研究目的
1.管理层讨论与分析制度作为我国会计信息披露中的重要一部分，它的作用已经得到世界会计界的普遍认识，尤其是在国外相对发达国家，管理层讨论与分析制度已经得以普遍的推广与发展。相对于企业的财务报告，管理层讨论与分析的作用是充当会计信息公布的补充，因为它所包含的会计信息不仅具有企业基本会计披露信息，还具有分析的价值。通过对管理层讨论与分析制度的推广，可以帮助企业投资者及了解企业的发展情况以及企业的未来发展规划。投资者对企业的投资基本是依据企业的财务信息报告进行的，这样的投资信息来源具有局限性，他们缺乏对于企业的规则性了解，而通过管理层讨论与分析可以帮助投资者进一步获取企业的未来发展价值。因此，对于管理层讨论与分析制度的研究不仅具有理论方面的意义，还对促进企业的发展，提高投资者的投资意愿具有现实作用。
2.我国管理层讨论与分析信息披露的各方面还与先进国家之间存在一定的差距，尤其是我国的上市公司受到传统思想观念的影响，不愿对不利于企业在外形象的破坏。同时，管理层讨论与分析披露的内容还没有实质性的规定，对于管理层讨论与分析中的问题的研究具有积极的作用。
二、影响管理层讨论与分析信息披露有效性的原因
（一）制度缺位
上市公司信息披露制度的执行需要建立相应的法律规章制度，因为社会的规则制定对于促进管理层讨论与分析的研究具有现实的意义，所以在进行管理层讨论与分析制度时需要联系我国的各项制度。但是现实的情况是管理层讨论与分析信息披露本身存在许多的不足，进而导致管理层讨论与分析信息披露质量下降。
1.缺少统一且正式的系统规定。当前，我国管理层讨论与分析信息披露的规范主要集中在我国几部法律中，比如：《公司法》、《会计法》《证券法》等。通过这几部法律可以发现，对于管理层讨论与分析信息披露的法律规定缺乏统一性，法律对其的规定也只是停留在片面化的法律分化中，这样的法律规章会缺失对于上市公司信息披露的全面保护，影响上市公司的管理层讨论与分析制度建设。
2.缺少可以参考的样本。上市公司对于管理层讨论与分析的信息披露只是依据管理者的思想意识，对于思想层面的我们很难对它进行控制。再者对于管理层讨论与分析信息披露的方面也可能不全面，并且有的细节不在其包括之中。
3.缺乏安全港规则。安全港制度是在美国的上市公司管理层讨论与分析信息披露中形成并且发展的，它为预测性信息提供了法律方面的保障，为信息披露者解决后顾之忧。但是我国没有制定与安全港相似或者相同的制度，这就无法为管理层在进行信息披露时提供强有力的保护，不利于上市公司的信息披露，最终导致“无过即是德”的心理形成。
（二）企业内部影响因素
1.公司效益。企业的效益好坏对于企业的信息披露具有直接的关系，比如企业的效益好时，它的社会影响就比较大，人们就会增加对它的兴趣，尤其是对于企业的经营效益情况，这样的社会要求以及企业的内在发展促使企业提高管理层讨论与分析信息披露的质量以及信息的时间速度。相反，如果企业的效率高企业就会增加他们乐于进行管理层讨论与分析信息的披露，促进企业更好地进行融资。同样，业绩差的公司管理层由于担心过多的披露不利于企业的价值，所以他们会采用回避不利信息来保证企业的价值稳定。
2.公司规模。如果企业的规模越大，它就越有足够的人力物力，同样企业的治理结构也就相对的比较完善，可以说健全的公司结构治理是信息披露的基本保障。通过实践证明企业的规模越大，它的管理层讨论与分析信息披露制度就会越全。如果企业的管理制度不健全、股权结构安排不合理、董事会运作等原因都会影响管理层讨论与分析信息披露的质量。
3.公司的融资需求。通过信息不对称理论可知管理层讨论与分析作为一项公开透明的信息，对外公布了传统财务报表所没有给予的非财务性信息或者预测性信息，所以它可以在一定程度上降低公司的信息不同步的程度，以此使得投资者了解企业的现状，进而预测企业的未来发展前景。总之，潜在公司融资需求对管理层讨论与分析信息披露质量有着重要的影响，如果市场上潜在的融资需求越大，那么管理层讨论与分析就会倾向于完全暴露。
4.市场行业特点和竞争环境。企业的管理层时刻在关注企业所处的行业特点和企业的竞争环境。如果企业所处的环境存在价格波动大或者主营业收入对外部因素变化及其敏感，这样就会加大企业对于市场预测的难度，就会使企业不愿意公布企业的预测性信息。同样，如果过多的上市公司信息披露可能会使上市公司泄露机密信息，企业就会在这样的环境中处于劣势。如果是这样的情况，企业就会减少对某些方面的信息披露，特别是来自外部的预测性信息的披露。
三、提高管理层讨论与分析信息披露有效性的措施
（一）制定系统规范的法律文件
规范的法律文件是各项制度顺利实施的基础和保障，通过与发达国家相比我国的财务信息披露规范法文还存在许多的问题。我们应该积极地吸取国外先进的管理经验，分析我国当前的规范法律文件，进行总结，进而建立与我国市场相统一的系统规范法律文件。首先，就是我国的行政部门要对于管理层讨论与分析信息披露的格式等书面内容进行规范化规定，使企业的管理者在进行管理层讨论与分析信息披露有章可循。其次，证监部门也要对于非财务信息进行评价，尤其明确提高上市公司非财务信息披露的质量。通过规范的法律文件可以引导资本的有效配置，进而保证信息披露的完整性。同时也要加强我国法律对于证券市场中的虚假陈述，具体的法律责任制度是：刑事责任，它的目的就是对于违反者进行严惩；行政责任，它的目的就是保护投资者以及证券市场的信誉；民事责任，它是对于受害者的经济赔偿。可以说对于上市公司任何形式的处罚都不如对其进行民事处罚，因为通过民事处罚可以增强社会阶层对于此企业的谴责，进而破坏企业在社会中的形象，不利于企业的融资以及接受投资者的投资意愿。
（二）制定行业管理层讨论与分析信息披露规范
我们要依据管理层讨论与分析行业的特点，制定不同的管理层讨论与分析信息披露法律规定，避免同一种信息披露标准来规制所有的上市公司。实行管理层讨论与分析制度可以避免出现上市公司信息披露的片面性。对此依据行业特点制定管理层讨论与分析信息披露规范可以为信息需求者提供一个参考依据，为其在使用信息的过程中提供判断信息是否有效的工具。
（三）建立有效的管理层讨论与分析机制
当前上市公司对于会计的信息披露由于自身私利因素的影响，尤其是当关系到企业的观念利益的信息他们不愿意进行披露，害怕因为会计信息的披露导致企业机密的泄露等。根据信息不对等原理，这些信息往往会不被除管理层之外的其他信息需求者了解，这样就会造成企业价值降低。所以我们应该建立信息披露激励制度，对于主动披露信息的上市公司，相关部门要在某些方面给予必要的照顾和优惠；同时也要建立管理层讨论与分析信息披露的事后追究体制，对于情节严重的要给予法律的制裁。
（四）引入安全港制度
在加强保护投资者利益的相关法律建设的同时，引入安全港规则，要在各种制度中积极地保护进行财务信息披露的企业管理者，尤其是保护他们可能因为提供了虚假的会计信息而导致的与实际效果的不符，而被使用虚假信息者行驶追求权利的情况。只有这样才能促进以及激发企业的管理层积极的披露企业的财务信息。
（五）加大民间机构的鉴定功能
对于会计信息的鉴定主要依靠的就是会计师事务所，会计师事务所要根据企业相关的财务报告等材料进行鉴定，并且做出相应的评价，可以说会计师事务所对于会计信息的制度建设具有积极的推动作用。但是对于具有未来前瞻的信息，会计师就不能做出科学真实的判断，所以我们应该加强注册会计师的民间监督机构的独立性，只有保持了他们的独立性，才能更加注重注册会计师在投资者和管理层之间的公正关系，使他们做出的审计意见具有公正、公平、合法性。再则也要加大对注册会计师的审计技能水平的培训，通过制度形式确定他们定期接受培训和参加考核，进而提高注册会计师的整体素质。因此，在建立管理层讨论与分析信息披露机制中要积极的发挥会计师事务所的作用，强化会计师的权利，完善它的监督机制，提高会计人员的审计技能以及对于管理层讨论与分析信息的判断能力。
总之，我们要积极地研究管理层讨论与分析信息披露制度，加强其对上市公司信息披露的补充，完善我国管理层讨论与分析信息披露制度的建设，促进我国上市公司的健康发展。
[参 考 文 献]
[1]胡静波。上市公司信息披露制度及其有效性研究[M].北京：科学出版社，2012
公司企业管理论文 篇三
【关键词】西南地区 高管持股 企业绩效
一、引言
对于企业管理人员持有企业股份的研究也是在最近这几年成为了热点问题，在最开始的时候这个问题在我国并没有得到重视，因为我国采用高管持股这一制度的上市企业较少，并且持股比例普遍较低，然而随着国外对该问题的关注，我国越来越多的上市公司也开始关注高管持股的问题，其中有许多企业开始采用这种薪酬激励形式希望能够提高企业的绩效，因而有关高管持股的问题才开始逐渐被大家关注。本文之所以选择西南地区进行研究是因为近些年来这个地区的企业发展迅速，带动经济迅速发展，它是研究我国薪酬激励与公司绩效之间关系的重要组成部分。相对于国内研究而言，国外对于高管持股问题的研究已经比较完善，我国才处于起步阶段，不管是研究方法还是研究结论都还比较单一，因而，我们可以借鉴国外的研究成果、研究方法来展开对我国上市公司高管持股问题的研究，丰富我国对高管持股问题的理论研究，为我国上市企I提高绩效提供参考。对我国高管持股问题研究的相关结论进行总结，我们可以发现有这样两个特点：⑴国内学者对于高管持股的研究没有得出统一的结论；（2）研究样本没有及时更新，普遍选取2006年之前的上市公司作为研究样本。通过对文献的细致比较研究，笔者发现对于该研究结论存在争议是因为不同的研究人员选取的研究样本大小、研究时间和研究方法不同，再者所选取的上市公司所处的资本市场和政策环境各不相同，由此选取的研究变量也会发生改变，因而最终研究所得出的结论不一致。
综上，国内外对于研究高管持股和企业绩效之间关系的相关实证分析并没有给出一致答案。目前，主要存在三种观点：
第一，在早期研究中，学者大都认为高管持股与公司绩效之间相关性很弱。在国外文献中，1980年，Demsetz和Lehn（1985）使用回归分析法研究高管持股与绩效的关系，发现二者之间并不存在显著的正相关关系。Demsetz和Villalonga（2001）研究表明管理者持股比例和企业绩效之间没有关联。Palia（2001）通过研究发现管理层的持股比例与公司的价值的正相关关系不明显。在国内文献中，魏刚（2000）通过描述性统计和回归分析，绩效变量选取加权平均的净收益率（ROE），持股变量使用高管持股比例表示，发现高管持股对企业的绩效没有显著的激励效果。袁国良，王怀芳和刘明（1999），进行回归分析发现我国现在上市公司的绩效与管理层持股比例基本没有相关性。
第二，高管持股和企业绩效存在正相关关系。Bebston（1985）的研究结果表明企业绩效将随高管持股比例的变化而变化，并呈现出正相关关系。Jensen（1986），Hanson和Song（2000）都发现使用高管持股计划的公司能在某些程度上节省成本，从而使企业价值增加。刘国亮和王加胜（2000）研究表示前五大管理层持股比例和企业绩效存在正相关关系。
第三，高管持股和企业绩效呈现出非单调性正相关的关系。Morck、Shleifer and Vishny（1988）表示高管持股能同时产生利益趋同效应与防御效应。随着管理层持股比例的变化，两种效应相互作用，最终企业的市场价值也发生变化。为了证明上述假设，他们选取了371家企业作为研究样本，这些样本均来自1980年《财富》杂志上面排名前500 家企业。通过对样本数据分段进行回归分析，作者发现高管持股与公司绩效存在的非单调关系比较显著。Hemalin and Weishach（1991）采用比公司绩效滞后一周期的高管股权的数据来研究高管持股比例与企业绩效之间的关系，得出的结果与Morck、Shleifer and Vishny（1988）的结论相似，两者呈现出非单调性正相关关系。冉茂盛、贺创和罗富碧（2008）使用国内414家上市企业作为样本，通过对这414家企业1999～2005的数据进行了研究，发现高管持股比例和公司绩效存在着明显的N型关系。
二、研究理论与假设
由于两权分离，管理层与股东利益有时会产生冲突，这势必会产生大量的成本。怎样在最大程度节约成本呢？Jensen和meckling（1976）认为，分给管理层一定的股权不光能约束企业高管，也会吸引更多优秀的管理人才，进一步调动高管的积极性，使管理层与股东的利益在最大程度上达到一致。因此我们可以利用管理层持股产生的协同效应减少两权分离产生的成本进而使得企业绩效得到提高。Johnson等（2000）通过研究发现高管持股能产生协同效应，节约成本，增加了管理者利益和公司的利益。高雷等（2006）通过实证研究发现管理层持股有助于抑制控股股东的掏空，管理层持股有助于减少两权分离产生的成本，同时也能够缓解企业内部激励不相容问题。因而根据利益聚集（convergence）假说，我们提出假设：在西南地区高管持股与否对企业绩效有显著影响。
三、研究设计及描述性统计
（一）变量定义及说明
本文用会计绩效衡量企业的绩效，绩效衡量指标包括每股收益（EPS），总资产收益率（ROA），净资产收益率（ROE）。Baker和Hall（2004）认为可以通过两种方法来衡量管理层持股水平：当管理层的行为主要影响公司的现金回报（DollarReturns）时，适宜采用管理层持股数占公司总股数的比例来衡量；当管理层的行为主要影响公司的回报率（Per-centageReturns）时，适宜采用管理层持股的市场价值来衡量。考虑到上市公司管理层的行为通常会对这两个方面同时产生影响，本文同时采用公司高管层持股比例和高管层持股价值来衡量企业高管持股水平。影响企业绩效的因素很多，国内外很多学者从不同的角度着手研究，例如企业领导人的能力、公司的营销定程度上会影响股市，造成国内上市公司的整体股价大状况、地方政府的支持、所在行业、所处的地区等。本文研究的股权激励仅仅描述其中的一部分因素。为控制其它因素对绩效的影响、真实地描述高管持股与公司绩效之间的互动关系，引入下面控制变量：资产负债率代表上市公司目前的风险程度规模；上市公司总资产的自然对数表示该公司的规模和前十大股东持股比例。所有变量的定义见表1。
（二）样本的描述性统计
由于国内有关高管持股存在披露信息不够详尽，又比较散乱等问题。本文的有关管理人员的持股数据的主要来源是国泰安的《中国上市公司结构治理数据库》，同时也从2014年《中国上市公司业绩评价报告》和。cn的上市公司年报对其进行了补充。鉴于我们的研究目的，为了使研究结论更加真实可信，对本文的研究样本进行了如下筛选： （1）剔除2014年西南地区被PT和ST的上市公司；（2）为了避及A股、B股还有境外上市股之间存在的差异，只参考那些只发行A股的公司；（3）剔除金融、保险行业的公司； （4）剔除当年上市或当年发生控制权转移的企业。（5）剔除数据缺少企业。最后筛选得到177家公司的数据。其中实施高管持股计划的有85家公司，未实施高管持股计划的公司有92家。以持股比例是否为0作为区分，对177家样本公司的持股状况做了如下统计：
由表2和图一发现，总样本中高管持股数量为零的公司一共有91家，占总样本的51.98%，而实施高管持股计划的上市公司有85家，占总样本的48.02%。在西南地区实施高管持股计划的上市公司与未实施该计划的公司比例基本持平。
通过表3可以看出，在西南地区的上市公司中，实施高管持股计划的上市企业的经营业绩明显好于零持股公司，这表明公司绩效与管理层持股存在正相关关系。另外，我国西南地区管理层持股的总体水平还是比较高的，平均值为16.2%。
（三）显著性检验
通过表4的统计结果可得出，“方差齐性检验”的显著性概率远超0.05由此可以得出两组数据的方差相等，此时相对应分布的双尾显著性概率也远超0.05，因此检验的结沦是两组样本的均值不存在显著差异。根据T检验的结论，原假设不成立。但无论是参考激励理论还是前人的研究结论企业高管持股对公司业绩应该是存在一定影响作用的，因此J为原假设设定的不严谨，需要对其进行修正。
重新观察总体样本，发现高管持股比例跨度很大，最小值为0，最大值为79.07%，均值为16.2%，而且持股比例大于0且小于0.01%的样本数量达到31家，占总样本36.47%的。根据李增泉、于东智、林晓婉等的研究结论，持股比例很小时，持有股权对高管的激励效果很弱。因此本文以0.01%持股比例数值为界限，重新提出以下假设：高管持股对于公司业绩有显著影响，但是当持股比例很低低于0.01%时，对业绩影响不显著。将该假设可以分解为（1）假设当持股比例介于0到0.01%之间时，这部分样本与持股比例为0的样本的EPS、ROA、ROE均值不存在显著差异。（2）假设持股比例小于0.01%（包括不持股的部分），与大于等于部分的样本间衡量企业绩效的变量均值存在显著差异。只要这两个假设同时成立，则修正假设成立。
根据表5显示的结果，方差齐性检验的显著性概率远远大于0.05，因此可以认为两组样本的方差是不相等的，此时对应的t分布的双尾显著性概率远大于0.05，因此检验的结论是两组的均值之间存在显著差异。因此检验的结论是两组的均值之间不存在显著差异。假设（1）成立。
根据表6显示的结果，方差齐性检验的显著性概率均大于0.05，因此可以认为两组样本的方差是相等的，此时对应的分布的双尾显著性概率远远大于0.01，因此检验的结论是两组的均值之间不存在显著差异。因此，假设（2）不成立，即“持股比例小于包括不持股的部分，与大于等于部分的样本间均值不存在显著差异”。
四、结论及建议
经过对原假设的修正和检验，最终还是没有验证得到公司高管持股对企业绩效存在显著影响，经过分析主要存在以下原因：
第一，股票价格没能反映出企业的实际价值。我国的股票市场发展机制不够成熟，没有一套规范的制度对其来进行约束。我国投资者高度分散，大多数投资者均为散户，机构投资者只占其中很小一部分。通过调查表明，我国目前股票的价格主要由投机性因素决定，很难反映企业的信息。所以，高管持股计划对于公司的经营者来说，严重削弱了它的薪酬激励作用。在通常的情况下，通过管理层的努力工作使企业得绩效得到提升，同时一并提高的还有公司的股票价格。但是由于我国股票价格在很大程度上不取决于市场，股票的价格没有反映出企业的经营信息，因此管理者付出努力不一定能得到回报高管持股对于企业绩效的激励作用也大大降低。对于规范市场来说，股价能够充分反映出企业的经营业绩，增长和发展潜力，但目前中国的资本市场还不规范，股票价格与企业绩效之间不完全相关。股权激励作用的高效性取决于高效的资本市场，高效的的资本市场可以实现主体自我约束和相互制衡，更好的发挥股权激励的效果。因此，有必要完善资本市场，培育有效稳定的资本市场，使股权激励真正发挥作用。
第二，对于西南地区的上市公司来说，实施高管持股计划的上市企业所占整体比例偏小，我国西南地区企业高管持股数量份额较小，长期激励措施不足，企业高管与企业股东的利益并没有拴在一起，因而很难平衡风险成本与股权激励之间的关系，高管持股制度依然没有从根本上缓解股东与经营者之间的矛盾。在西南地区，高管持股按比例低使薪酬激励作用有限，因而高管持股比例与企业绩效的相关性较弱。为了增强高管持股与企业绩效的相关性，对于我国西南地区上市企业来说，企业应该改进高管持股制度，适当提高高管的持股份额，调动企业管理人员工作积极性，将高管持股计划进行推广，使股权激励能够发挥真正的激励作用，提高企业经营业绩，使高管持股与企业的绩效实现理论上的正相关。
参考文献
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公司企业管理论文 篇四
随着企业所有权与经营权的分离，所有者与经营者间的“委托-关系”成为企业经营管理活动中的一项非常重要的关系，由此引发了对于委托人和人之间“信息不对称”的思考。为了实现企业价值最大化，委托人必然会采取各种激励措施引导人为了股东利益而努力工作。为了使激励措施更加有效，不可避免的会引入差异性薪酬，即薪酬差距，以此影响管理层行为，从而影响公司业绩。显然，在企业的经营管理活动中，薪酬差距、管理层自利行为与公司业绩对于企业自身的发展至关重要。
一、高管薪酬研究理论基础
（ 一 ）“锦标赛理论”和“行为理论” 通过对筛选出的相关文献进行汇总整理可以发现，学者对于薪酬差距、管理层自利行为与公司业绩各种方面的研究所依据的理论存在差异：当学者在研究薪酬差距时，往往采用“锦标赛理论”和“行为理论”。“锦标赛理论”的出现是为了解答传统理论中的一个无法解释现象，即lazear、rosen（1981）所指出的“一旦某人从副总经理晋升为总经理，他的薪酬水平可能会在一天之内成倍增加，但我们很难说（这是因为）这个人的能力在一天内就翻番了”。“锦标赛理论”认为，在企业经营管理活动中，应当根据工作强度来制定奖励计划，更多的依靠合理的“额外奖励”或“加大薪酬差距”来鼓励高管的内部竞争，即增加薪酬差距可以改善高管工作态度，提高公司绩效。与此观点不同，“行为理论”则认为较小的薪酬差距在利于改善高管之间协作的同时，也更利于减少高管中的不正当竞争行为并提高制定薪酬者的权威性。总的来说，行为理论强调的是通过提供“更少的额外奖励”或“缩小薪酬差距”，使薪酬分配趋近于均衡，以此鼓励高管人员间更多的合作，从而提高公司绩效。
（ 二 ）“最优契约理论”和“管理者权力理论” “最优契约理论”认为，在委托关系下，为了使人的行为与企业股东财富最大化的目标相一致，委托人可以通过有效的契约安排将管理者薪酬与股东财富紧密联系起来，以激励管理者为提高股东利益而努力工作，并假定负责制定高管薪酬计划的董事会及其薪酬委员会具有完全的缔约权力，对于董事会开出的薪酬合约，管理者没有议价能力，因此只能选择要么接受，要么拒绝并另谋高就。与“最优契约理论”相反，bebchuk等（2002）的“管理者权力理论”则指出：因为存在内部人控制，内生性很可能存在于高管薪酬契约的制定中，即高管人员有能力借助控制董事会来影响其自身薪酬的制定。而现实中，经理人市场并不太关心管理层从企业抽取了多少租金，而更多的关注管理层曾经的经营业绩；产品市场也不太关心管理者薪酬的多少，而是更多的关注企业整体利润水平和业务量。这两方面的关注层面直接导致难以形成市场有效的约束，而信息不对称的干扰又使得股东难以有效行使自身权利。上述理论除了合理性以外，也有各自的局限性。“锦标赛理论”对于不同行政层级的巨大薪酬差异有很强的解释力，但对于现实中存在的同级不同酬现象却无法解释，该理论对于“按序排位”的过分强调可能会对公司造成负面影响，人之间为了达到获胜的目的不惜抑制合作、相互拆台，从而导致效率的缺失；“行为理论”虽然对于高管薪酬制定过程的互动性和薪酬合理与否的公平性给予了充分的关注，但对于现实中的高管薪酬制定目的和作用缺乏足够的解释力；“最优契约理论”对于管理层激励有一定的解释力，但该理论成立的前提假设是董事会的有效谈判、市场的有效约束和股东可以行使权力，理论的适用性与现实有一定差距；“管理者权力理论”认为高管人员会利用自己的权力制定对自己最有利的薪酬组合与薪酬水平，众所周知，股票期权等长期激励形式存在额外的风险，依照管理者权力理论的逻辑，风险相对较小的短期激励形式在高管薪酬中所占比重应该更大，而近年来股票期权等长期激励形式在高管薪酬中所占比重呈现逐年上升的趋势实际就与管理者权力理论的分析有所差异。
二、薪酬差距、管理层自利行为与公司业绩关系研究
（ 一 ）薪酬差距与公司业绩关系研究 （1）高管团队内部薪酬差距与公司业绩关系 高管团队内部薪酬差距与公司业绩呈现正相关关系。林浚清等人（2003）采用1999年至2000年的年报数据对我国上市公司高管团队内薪酬差异程度与公司业绩间的关系进行的研究发现，薪酬差距和公司未来业绩之间具有显著的正向关系，大的薪酬差距可以提升公司业绩，该结果直接为锦标赛理论提供了数据支持。同时作者指出，公司治理结构上的缺陷才是影响我国公司高管团队内薪酬差距的主要原因，而不是公司自身的经营特点和面临的外界市场环境等因素。我国上市公司应该通过适度降低国有股比例、改善股权过于集中的现状等举措，对公司的治理结构进行适度改革，在此基础上提高公司高管团队内的薪酬差距，从而为锦标赛激励提供了足够的能量来源。lin等人（2005）通过研究我国上市公司高管薪酬差异程度与公司业绩之间的关系，也发现公司高管薪酬差距越大，给公司带来的业绩越好。由此作者指出，随着市场化程度提高，我国上市公司已采纳了近似于锦标赛理论的薪酬结构。陈震、张鸣 （2006）利用中国上市公司2004年年报数据，并按成长性不同将其分为两组以研究薪酬差距问题。研究发现，成长性低的公司中薪酬差异与eps表现出正相关关系，而成长性高的公司中薪酬差异与公司年末股价表现出正相关关系。作者由此指出，锦标赛理论在中国上市公司中成立。高管团队内部薪酬差距与公司业绩呈现负相关关系或无相关关系。根据行为理论和竞赛理论，张正堂和李欣（2007）提出了高管团队内核心成员之间的薪酬差距与公司绩效之间关系的竞争性假说，并在衡量高管团队内核心成员之间的薪酬差距时采用了相对薪酬差距和绝对薪酬差距两个指标。研究显示，采用的两个薪酬差距的衡量指标均对公司绩效产生负向影响，研究结果为行为理论提供了支持。张正堂（2007）利用2001年至2004年国内264家上市公司年报数据进行实证研究并发现，公司高管团队内薪酬差异程度与公司业绩负相关，但技术复杂性、企业规模与薪酬差异程度交乘项却与公司绩效正相关。但张正堂（2008）对我国上市公司高管团队内薪酬差异程度对公司下一期业绩的影响的研究中则发现高管/员工薪酬差异程度与公司未来绩效之间无显著的相关关系，而其他结果在不同条件下也有差异。但作者并未解释为何部分结果符合锦标赛理论而另一部分却支持提倡公平的行为理论。（2）高管团队外部薪酬差距与公司业绩关系。吴联生等（2010）以2005年后国内上市公司强制披露管理层薪酬为背景，将2005年和2006年所有上市公司为样本，结合公司股权性质考察薪酬外部公平性对公司业绩的影响并发现，管理层薪酬具体信息披露后，正向额外薪酬与非国有企业业绩显著正相关，而没有发现其与国有企业业绩存在相关性，也没有发现负向额外薪酬与非国有企业和国有企业业绩存在相关性。
（ 二 ）管理层自利行为与公司业绩关系研究 目前对于管理层自利行为与公司业绩之间的研究主要反映在管理层自利行为中的某个侧面与公司业绩的关系研究上，比较有代表性的有以下两个方面。（1）在职消费与公司业绩。国内不同学者对在职消费与企业经营业绩的关系的研究结果基本保持一致，大都认为在职消费具有负面效应，会降低企业的经营业绩。张仁德和韩晶（2003）从我国国有经济特征的实际出发，将其委托关系演绎为政府作为人、全民作为委托人的第一等级委托关系和国企经理作为人，政府作为委托人的第二等级委托关系，并认为后者在国有经济发展中发挥实质性的作用。陈冬华等人（2005）指出，作为第二等级委托人的政府对国有控股上市公司管理层的薪酬实施管制，从事实上剥夺了国有企业管理者进行薪酬谈判的权力，并在我国国有企业特有的薪酬管制背景下，对我国上市公司高管人员的在职消费行为进行分析研究。研究发现，在职消费成为了国有企业管理者在薪酬管制出现后的替代选择，同时这种在职消费与国有企业的业绩之间呈现显著的负相关关系。罗宏和黄文华（2008）对国有企业公司高管的在职消费与公司业绩之间的关系研究显示，与最终控制方非国有时不同，最终控制方为国有时，二者呈现负相关关系。同时证明了在显性激励不足的情况下，增加以在职消费为主要载体的隐性自我激励必然成为管理层的优先选择，以最大限度的弥补显性激励的不足。周仁俊等（2010）基于产权基础不同的视角对国有与非国有控股的上市公司的高管在职消费程度与公司经营业绩的相关性进行研究时发现，二者为负相关，尤其在上市公司为国有控股时体现的更明显。这些证据表明管理层自利行为中的在职消费作为管理层自我激励的方法之一，具有较高的代价，甚至抵消了其对公司业绩的正面影响。（2）资本投资与公司业绩。辛清泉等人（2007）以国内上市公司2000至2004年的数据为样本，对在企业资本投资决策方面经理薪酬发挥的治理效应进行了实证检验。有更多的证据显示：过低的高管薪酬导致了投资过度现象的产生，但与私有产权和中央国企控制的本文由收集整理上市公司不同的是，只有在地方国企和国有资产管理机构控制的公司中才存在此种现象。这在一定程度上也说明了，如果管理层的经营才能和努力工作不能通过薪酬契约的实施得到有效激励和补偿时，就极易诱发管理层的机会主义行为，其后果以管理层的资本投资行为表现出来，通常表现为“过度投资”或“卸责”，管理层在这种情况下的自利行为，必将对股东财富造成损害，对公司业绩也会产生负面影响。
（ 三 ）薪酬差距与管理层自利行为关系研究 根据研究样本可以发现，国内直接研究薪酬差距与管理层自利行为的文献极少，个别文献间接提到了薪酬差距与管理层自利行为的影响，也有文献从管理层自利行为的角度研究高管薪酬，相对应的有以下观点：陈冬华等人（2005）对上市公司高管人员在职消费行为进行理论分析并发现，非国有企业中，高管相对薪酬与公司业绩显著正相关，说明非国有企业中相对薪酬对高管人员起到了较好的激励作用；但国有企业中的发现与此不同，在国有企业中相对薪酬对高管人员的激励作用可能不明显，表现为国有企业高管的相对薪酬对企业业绩无显著影响。吴联生等人（2010）在对薪酬外部公平性对企业业绩的影响的研究中指出，由于国有企业的高管人员对于自身政治前途更为关注的缘故，仅在非国有企业中，正向额外薪酬的激励作用才成立；而在现实中，负向额外薪酬的抑制作用并没有体现出来。从中我们可以看出，作为重要的抑制或激励工具，薪酬作用的发挥要受到股权性质、外部公平性等因素的影响。吴育辉和吴世农（2010）通过从管理层自利行为的角度对高管薪酬进行的研究发现，高管控制权越大，其薪酬水平越高。这一研究结果支持管理者权力理论；同时也发现，非国有控股的上市公司高管凭借其自身的控制权提高自己的薪酬比国有控股的上市高管更容易。作者还通过实证分析证实了管理层的自利动机确实会导致其在提高自身薪酬水平的同时降低或消除薪酬的激励效果。综上所述，我们可以发现，现今文献中主要还是研究管理层自利行为与高管薪酬的整体关系，对于能否从高管薪酬整体中剥离出薪酬差距，从而探讨其与管理层自利行为相互之间的关系还是有待进一步研究。
企业管理论文 篇五
第一、企业应该坚决打管理模式品牌
不管企业的实际操作是否按照管理模式去走，但有﹁点，企业必须要明确，那就是企业必须始终坚持管理模式这个品牌，这样做的目的有两个：一是对管理模式的认可，对管理模式的认可，本身就是对一种企业游戏规则的认可，管理模式没有好与不好，不应该有太多的是非，做比不做要好的多。企业要公务员之家，全国公务员共同天地保证管理推行的持续性，同时也给员工一个信号和信心。二是，管理模式本身就是成功企业的经验，所以从这一点上，大家相对来将是比较容易能够接受的，能够接受的东西，在推行上就方便的多。
第二、公司高层要决策果断、坚持按规则、流程办事情
公司高层是公司的决策核心，其是否决策果断，将直接对工作产生巨大影响，企业要改变办事情拖拖拉拉的现象，对于提出的问题要决策及时于果断，给员工树立一个表率，同时也给员工一个信心，公司高层的工作方式应该以简练、干练和果断为重要操行；同时公司高层作为公司任务的重要输入点，必须坚持按照原则办事情，做事走流程，而不应该按照自己的爱好去工作，毕竟一个人的效率不是公司的效率，公司的效率是团队的效率。这些也是职业化所必须要求的。我相信也只有这样的坚持下去，公司的能人体制才会被最终打掉，公司的职业化道路才会走的比较畅通。
第三、多层次的沟通、多层次的交流
沟通必须是及时的，不管是工作计划还是行动改进措施，企业都应该多些交流，尤其对公司会产生重大影响的方面，一方面是因为企业不知道对哪些进行沟通，而另一方面，公司需要保密的似乎多了些，动不动这个需要保密，动不动那个需要保密，结果是从事这个项目的人不可能获取到最丰富的信息资源，又怎么能够执行的好？很多信息都是一道传一道，到目的人的时候，信息都变成另外一个味道。结果不言而喻了。我认为企业管理过度本质不应该有什么保密的东西，因为管理不涉及非常具体的数字关系，更多的是一种接口连接，这点工作方法就特重要，所以多来多去的保密内容使得只有让自己去执行任务的份了。因此我建议在以后的工作中，企业应该屏弃这种想法，管理过度中的信息全部是可以open的，是可以share的，多层次的沟通与交流，才能够懂得执行本身。
第四、要非常清晰总体策划和具体行动措施
工作计划是联合工作之基础，否则就变成了个人计划了，所以对于影响运做的工作策划及具体关键行动措施，必须在工作之前就应该分析清楚和达成一致建议，这样在配合上和工作上的压力与误解就会变的非常少，否则到头来只能是企业徒劳与劳累，动不动要猜测别人的意思，这点就不如直接沟通来的方便。
企业管理方向论文范文 篇六
—、关于企业管理理论产生与发展的研究
(一）关于马克思企业管理思想的研究
黄华在《马克思企业管理思想述评及其启示》一文中指出，马克思不仅是伟大的经济学家也是伟大的企业管理大师。他的企业管理思想是在其生活背景和一定的假设下诞生的，涉及管理的二重性与职能、生产管理、财务管理、销售管理、员工管理和企业的成长与本质等内容。我国企业必须用马克思的企业管理思想来提髙自身管理水平。
针对马克思企业管理思想的主要内容，在整部《资本论》中马克思以分析资本主义生产方式的产生和发展的规律为主线，同时也阐明了市场机制的作用原理以及许多市场经济运行的规律。在其对单个企业生产和再生产过程以及市场经济运行规律的经济理论分析中，逻辑地演绎出了丰富的企业管理思想。
按厢企业管理的内容分类，马克思的企业管理思想包括以下几个方面：管理的“二重性”原理，即管理的科学性和阶级性的统一；对管理劳动的分析；管理职能提出，管理职能包括计划、监督、调节和指挥；有关生产管理的论述；企业的财务管理；关于设备和折旧费的管理；企业的销售管理，马克思指出“从商品到货币是一个惊险的跳跃，这一跳跃决定了商品所有者的命运”；关于人力资源的管理，马克思指出“一个统治阶级越能把被统治阶级中的杰出人物吸引进来，它的统治就越巩固”；企业的成长论；对企业本质的论述等。
(二）关于企业管理理论发展阶段划分的研究
张兰霞认为企业管理理论的发展大体经历三个阶段，即以泰罗和法约尔的科学管理为代表的古典管理理论阶段，以梅奥等人的人际关系学说为先导的行为科学管理理论阶段和以管理理论丛林为特征的现代管理理论阶段。
陈振华认为西方的企业管理理论经过上百年的发展，分别经历了以下发展阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论及管理理论丛林发展阶段、以战略管理为主的企业组织理论阶段、企业再造理论、全球化和知识经济时代的组织管理理论阶段。
刘传宏认为基于时间维度的企业管理理论发展包括：工业革命时期的管理探索、19世纪末20世纪初形成的科学管理理论、20世纪二三十年代形成的工业人际关系学理论、二战之后形成的现代管理理论阶段——管理理论丛林、20世纪80年代的企业文化理论、20世纪90年代的管理反思与创新。
另外，任佩瑜在《论企业管理理论发展的阶段、规律和趋势》一文中又创新性地提出了企业管理理论发展“六阶段”的见解，即经验管理阶段、科学管理阶段、行为科学阶段、管理丛林阶段、文化理论与战略管理阶段和企业再造阶段。
(三）关于我国企业管理理论发展过程的研究
首都经贸大学“中国企业理论50年”课题组发表的《我国企业管理理论50年的发展》一文中指出，我国企业管理理论的发展经过了一条曲折的道路，可以划分为“二大时期”，第一大时期是从1949年建国到1978年党的十一届三中全会，这一时期是在髙度集中型经济管理体制下形成的企业管理理论；第二大时期是在党的十一届三中全会以后，企业管理不仅要重视企业内部的管理，更要重视对企业环境，特别是市场的调査和预测。
关于改革开放以来我国企业管理理论发展的研究，张巾爽在《论改革开放以来我国企业管理理论的发展与创新》中认为，我国经济体制改革首先是从实行企业利润留成制度，扩大企业生产经营自主权开始的。19乃年，蒋一苇首先提出了经济改革要以企业为基础的观点。另外，企业的“转轨变型”也是企业管理理论发展的一个重要方面。
首都经贸大学的黄津孚在《我国企业管理理论与实践的现状与问题》一文中提到，改革开放以来我国企业管理实践的发展落后于理论的发展，但也取得了长足的进步，包括：第一，企业管理正在全方位地发展；第二，企业管理正由政治行政驱动变为经济政策与市场驱动；第三，企业管理创新日益活跃。
二、关于中国特色企业管理理论发展与创新的研究
随着经济全球化、信息化及人类进人21世纪和知识经济时代的到来，企业管理的发展呈现出新的趋势。
(一)关于国际企业管理发展趋势的研究
梁树良认为二十一世纪企业管理发展的十大趋势可概括为：管理核心人本化、管理理论科学化、管理人才国际化、管理目标价值化、管理内容精简化、管理组织网络化、管理权力知识化、管理特点个性化、管理手段信息化、管理方法文化化。
刘传宏认为，企业管理实践和管理理论的发展呈现出新的趋势：创新成为管理的主旋律；知识成为最为重要的资源；学习型企业是未来企业的发展模式；人本管理将更加受到重视；全球战略与快速应变是企业决胜的关键；跨文化管理一东西方管理思想的交融与渗透。
此外，姜太平在《企业管理发展的新趋势一绿色管理》一文中创新性地提出了绿色管理是企业管理发展新趋势的观点。他认为，绿色管理的思想是90年代以来企业管理的新思维。所谓绿色管理，是指企业根据可持续发展思想和环境保护的要求，所形成的一种绿色经营理念及其所实施的一系列管理活动。可持续发展和环境保护是“绿色”的内涵，绿色经营理念也可称之为“绿色管理哲学”，它是企业经营活动的一种导向、一种观念。
在1996年12月20日举行的“企业管理理论发展研讨会”上，与会的学者们归纳整理了国际企业管理的10种最新趋势，分别是企业经营国际化、企业目标多元化、产品服务化、出口品牌化、技术髙级化、组织活性化、机构网络化、角色多重化、激励监督科学化、费用适度化。除此之外，有的学者还提出了企业管理风潮的最新特点，即顾客导向、企业再造、学习型组织、团队组织、自主管理、全球竞争、弹性策略、企业形象、以人为本。
(二）关于我国企业管理理论发展趋势的研究
对于中国企业管理的发展趋势，陈振华认为，提出构建有中国特色的现代企业管理模式是中国企业管理发展的必然趋势：第一，树立以人为本的价值取向；第二，树立避实就虚、以柔克刚的经营理念；?第三，建立有机式的组织结构；第四，建立规范而合理的管理制度；第五，采用先进而合理的管理方法和管理手段；第六，以市场需求为导向，实现企业价值最大化，切实履行社会责任。
学者陈静华在《关于未来企业管理理论的思考》一文中指出我国企业管理理论未来发展趋势包括：管理全球化；实现企业制度创新；实现知识管理与学习型组织的建立；具备社会责任与管理道德。
中国社会科学院工业经济研究所的王钦认为，企业的成长思维转型应该由“机会导向”转向“战略导向”，由传统的“一招鲜”转向“系统管理”；企业的战略转型应该依赖于企业组织系统、公司治理系统、人力资源系统、内部管控系统、企业文化系统的支撑；企业的国际化是一道必须跨越的门槛。
傅洲认为，随着世界知名企业、跨国企业不断地大范围地占领着中国市场份额，从而使中国企业生存环境日渐恶化，面对的竞争更加激烈，未来的中国企业管理会更加注意科学管理、全员创新、绩效管理以及分权管理。
张兰霞认为，21世纪需要一个全新的企业经营理念、一套全新的经营方式和一种全新的组织形式，以便对新的形势和发展趋势做出快速、有效的反应。要做到这一点，企业必须不断进行管理创新，包括企业管理理论、企业管理范围、企业管理组织、企业管理流程以及企业管理激励机制等方面。
(三）关于我国企业管理理论探索与创新的研究
随着我国经济社会的快速发展、社会主义市场经济体制的逐步完善以及经济全球化、国际化程度的提髙，我国企业必须顺应时代的发展，结合企业自身实际，不断对企业传统的管理手段、管理方法和管理模式进行改革、改进和改造，以进一步提高现代化的企业管理水平。
对于当前我国企业管理创新的特点问题，梁薇认为，第一，企业营销管理是企业管理创新关注的焦点；第二’根据企业自身实际需要选择合适的发展战略；第三，人力资源开发与管理从传统的外在标准向更加注重人的内在价值方向发展；第四，自主创新方式以引进国外先进经验消化吸收再创新为主。另外，她还指出我国企业管理创新的实现路径包括：创新企业管理理念；更加重视企业战略管理；不断完善企业人力资源管理机制；构建良好的企业文化。
周晋华认为，构建中国企业管理创新机制要做到：第一，训练系统的思维方式；第二，打破常规，训练开放式、发散式的思维方式；第三，学会逆向思维；第四，通过综合多学？科的知识，进行管理创新；第五，通过对原有管理理论的方法的改进和突破，实现管理创新。
李晖认为进一步推进企业管理创新的措施包括：转变观念，树立管理创新战略思想；完善体系，加快人才的培养速度，努力提髙中层领导者的创新意识和管理实践；以人为本，实现多元化管理创新目标；融合两化，进一步推进信息化管理的进程。
企业管理方向论文范文 篇七
关键词企业文化；两张皮；初探
一、导入期理论介绍的粗疏和谬传
一上来即在不少人心里造成了“虚、空、高、远”等社会心理恶果，许多人士对企业文化究竟是什么都没有真正弄明白，自然导演、扮演不好对应的内涵。
上世纪80年代初，企业文化刚刚传入我国的时候，由于缺乏足够的信息，理论研究很难深入，更缺乏实践经验，理论介绍难免流于粗浅，甚至有错误。先驱们一上来就认为现代企业管理已进入文化管理新阶段，企业文化是企业管理的最高境界；企业文化就是价值理念；也来不及搞清企业文化与思想政治工作的区别与异同；忽视或者说没有强化企业文化的管理学属性，没有充分揭示企业文化与企业管理的一致性，企业文化作用于企业管理的原理和方式；也没有阐明企业文化对于企业管理和企业发展究竟有哪些实际功能与作用，以致到现在也还有许多圈内圈外的人都说不清，道不明……这种种情况导致人们从一开始就没有深刻认识和把握住企业文化管理学的属性，偏离了管理学的方向，削弱了其本来的管理学的功能。不少人认为企业文化也就是思想政治工作那一套，是形式的东西，是“团结奋斗、开拓进取、厂兴我荣、厂衰我耻”之类的东西，虚，没有用；或者认为企业文化层次太高，我离那个阶段还太远，搞企业文化是我以后的事。从源头上分析，由于展开方式的严重失度，从一开始就造成了企业文化“虚、高、空、远”等社会心理恶果，这就很难打动实用主义的企业家们。一开始就高高在上，捉摸不透，令人敬而远之，望而却步，又怎能落地呢？
先驱们的开创之功不可没，企业文化在我国的深入发展也是有目共睹，但我们要把先驱们所开创的事业推向前进，就必须总结这些经验教训。事实上，直至今天，许多人对企业文化的本质的理解、属性的理解、功能的理解、实施的理解仍然在背离企业文化的真谛，在研究上、宣传上、实践上仍然在背离唯物论、实践论和企业实际，甚至许多人到现在连企业文化的概念还都认识不清，自然导演、扮演不好对应的内涵。这一切都严重影响企业文化的实施、落地、提升与深化。我认为我们现在一方面需要从理论上正本清源，一方面在实践上要一手抓普及，一手抓提高。
二、思想政治工作与经济工作“两张皮”,转移到企业文化与企业管理“两张皮”
在企业文化传入我国以前，因为跟不上经济形势的迅猛发展和形式主义泛滥，实际上传统的思想政治工作已经出现了与经济工作的“两张皮”问题。而当初相当多的从事企业文化工作的人氏正是思想政治工作的传人，特别是第一、第二代搞企业文化的人，受思想政治工作的传统影响较深，思想政治工作的传统思维、传统作风、传统方法、导致企业文化沿着思想政治工作的传统轨道运行。概念化、标语口号式、运动式、说教式、形式主义等一些老习惯、老观念、老方法导致企业文化走入老套套，跳不出旧的窠臼，结果重蹈覆辙。
三、学术界、咨询界和宣传战线的理论误导
把实的变成了虚的，致使企业文化偏离了实践的轨道。比如 “四阶段说和最高阶段说”:把文化管理称为管理的第四个阶段，以区别于前三个阶段即古典管理阶段、行为科学管理阶段和管理丛林阶段。这种划分抹杀了前三个阶段客观存在着的文化管理，把文化管理和其它管理理论、管理手段和管理方式人为地割裂开来，分化出来，独立出来，实际上是把企业文化从企业管理中游离出来；说企业文化是管理的第四阶段，是迄今为止企业管理的最高阶段，导致许多企业认为企业文化只是第四阶段才有的，企业文化是我以后的事，我现在是科学管理阶段，还没有到文化管理阶段，所以不忙搞。这是目前企业文化落地难的重要原因之一。理论上的误导造成认识上和实践上的混乱，许多人甚至错误地认为任何管理都不如文化管理，到了文化管理阶段就可以取代其它管理。其实，文化管理客观地贯穿于四个阶段，只是人们当初还没有认识罢了，已有作者提出文化管理阶段论可以休矣！
“文化导向层次说”:认为创新型文化导向比规则导向、业绩导向、和谐导向要高一层次，企业文化的发展是遵循着一种螺旋式上升的状态，即由创业时的目标导向开始，然后向规则导向、再向支持导向，最后向高层次的创新导向发展的。这根本就是对企业实际情况的无知！它把有着内在联系的这些导向人为地分割开来，对立起来，孤立起来，世间哪有这样的情形？它本身就制造了文化导向上的混乱不堪，使企业无所适从，使文化无法落地。
“文化理念说”:认为企业文化就是企业的价值理念，导致许多企业认为企业文化就是理念、标语口号等等。企业文化焉能说只有价值理念？人呢？传统、习惯、风气、氛围、制度、行为方式呢？这些难道都不是企业文化？把企业文化简单地归结为企业价值理念，只能导致人们简单地认为企业文化就是标语口号。有多少人又能把理念和口号分得清呢？
四、理论脱离实际
从事企业文化研究宣传咨询业务的人员，大多没有企业管理的实践和在企业的工作经验，队伍结构缺乏实践型人才，导致理论脱离实际。
我国第一代、第二代从事企业文化研究宣传的人员多是学院式，行政型、政治型的领导和人员，没有或缺乏企业实践，知识结构和能力结构上的实践缺陷，导致从理论到理论的空对空传导，必然造成企业文化“虚化”。新加入到企业文化理论宣传和咨询队伍的人员，也大都是纸上谈兵。有些人头天晚上看了一点书，第二天就敢上台讲企业文化。一些部级的研究社团，一些大的咨询机构，其成员绝大多数是政界人员、学校人员，有的刚毕业就进了研究机构或咨询机构，根本没有企业实践，没有文化管理的体验，本身尚不知企业文化为何物，要说不脱离实际，那才是怪事。据笔者调查，当前在理论宣传和咨询领域从事企业文化工作的人员，有企业管理实践和企业工作经验的人员还不到10%,由于缺少企业管理的实践，所以对企业文化理论的理解和宣传就容易空泛、概念化。这样一支严重缺乏实战经验的队伍，如何做到文化落地？
这种人员结构的不合理，在许多企业也大量存在。在这些企业里，具体从事企业文化工作的人员，有许多既没有生产、营销等业务实践，也没有管理实践，有的是思想政治工作的老班底和传人，有的是引进的毫无企业背景的文员，有的则是从学校新闻系毕业以后就直接进企业搞起了企业文化，你想这种人对企业文化能有多少深切的认识？理论界和实业界这种上下双层缺乏实践经验的人员构成加剧了企业文化与企业管理的“两张皮”。因此，要有效指导企业文化建设，改变“两张皮”现象，这些机构必须进行人员结构的调整，充实实践型人才。
经常听到理论界慨叹进行企业文化建设，缺乏实施工具和方法。缺少工具和方法是缺少企业管理实践的结果。因为没有实践，所以总结不出切实有益的经验和理论，由于总结不出切实有益的经验和理论，所以实践就缺乏正确的指导，因而实践上就容易出现偏差。这是理论与实践没有很好结合所造成的恶性循环。
五、对老一套思想政治工作的逆反心理迁移到企业文化，造成企业文化入心难，落地难
由于我们的一些有关人氏，没有弄清和把握企业文化与思想政治工作的根本差异，加之两者在内容和方法手段上的诸多相同或相似、一致或重叠，导致许多企业人士误认为企业文化就是思想政治工作，或者差不多，而传统的、影响深重的思想政治工作的老一套，又使得人们(尤其是基层员工)望而生厌，对这些所谓“虚”的东西有一种不屑一顾的心态。这种对传统思想政治工作的逆反心理和偏见直接危害到了企业文化，使企业文化蒙上了“虚、假、空”的不白之冤，造成企业文化深入人心难，落到人头难，化到实处难。因此，廓清企业文化与思想政治工作的异同，把握企业文化和思想政治工作的联系与区别，从理论上、宣传上、体制上、工作机制和操作方法上，细心处理好思想政治工作与企业文化的关系，我们的理论工作昨和实践工作者还须下一番很大功夫。我认为思想政治工作与企业文化的根本性区别在于：思想政治工作具有鲜明的党性和政治色彩，必须为社会主义政治服务，而企业文化无此要求，当然它也不能背离社会主流文化。比如，双星集团可以在厂区塑一尊大佛，利用人们信佛向善的心理，进行质量意识的灌输，这是双星的企业文化，但思想政治工作就不能这么干，因为共产党是无神论者。企业文化可以吸收儒、道、佛诸家文化而加以运用，而思想政治工作却必须以党的主张和理论为宗旨。
六、“CI论” 加剧了对企业文化错误的、狭隘的理解，加剧了企业文化与企业管理两张皮和相脱离
企业形象策划是指为了达到树立良好企业形象之目的，对企业总体形象战略和具体塑造企业形象的活动进行谋划和设计的运作。而企业文化则是企业员工在长期经营管理活动中形成的共同的理想信念、价值观和行为准则，是企业员工自觉遵从的做人做事的信条、原则、理念、方式、传统与习惯，包括很难用语言准确表述的心理默契 、心理认可、心理共鸣、管理技巧、风气与氛围等。
CI设计和企业文化都是运用文化手段经营管理企业的一种方法，但CI不是企业文化。企业文化重在内在的精神塑造，是企业管理的贯穿线，CI则重在外部的形象识别，仅仅是企业形象策划的一种技术方法，就两者的内涵来说，不可同日而语。由于企业文化有塑造企业形象的职责和功能，而CI又有理念识别和行为识别的内容，所以两者在这些方面有交叉。于是，一些对企业文化没有深入理解的人就认为CI就是企业文化，企业文化就是CI,许多策划公司出于种种原因，也直接以CI设计代替企业文化设计，这些都加剧了人们对企业文化狭隘的、错误的理解，加剧了企业文化与企业管理的两张皮和相脱离。
七、在“化”字上下的功夫不深不细，“化”的方法不多不力，从而使文化悬在半空，没有落地
在运用文化管理的方式方法上，不是靠团队感染、心理暗示、文化熏陶等潜移默化的方法和技巧，而是运动式、形式化、口号化，不是润物无声，而是拔苗助长，不是靠积淀，而是一味靠打造，不是当作水，而是当作药，不是靠行为，而是靠形式，说起来重要，忙起来不要，搞搞停停，停停搞搞，在如何以文化人的“化”字上下的功夫不深不细，化的方法不多不力，工作上没有脚踏实地，文化上自然就难以落地。
即以文化理念的转化为例，首先表现在员工对理念的不认同，当然也就“化”不下去了；其次，理念的宣传贯彻不深入、不持久，不全面，没有“化”到，没有“化”透，没有“化”起来，甚至许多员工根本不知道有这个那个理念，连理念灌输的全员化都没有做到，更不要说落地了；其三，不会做转化，与企业管理相脱离，表现在文化没转化为制度，制度未体现文化，制度文化未化为实际措施，没有贯彻落实在具体的管理操作中，导致在管理实践中皮是皮，毛是毛；第四，不是用文化理念来统驭管理过程和管理措施，没有把它化为真正的企业精神，甚至连过去思想政治工作的力度和效果都没有；第五，以上都没有化到，当然也就不可能化为大家的行为了。
八、刻意强化企业文化，有意无意地宣染文化归因论和精神至上，适得其反
考察一下日本，欧美企业，他们并没有像我们这样在搞企业文化，他们没有文化师，没有这么多研究、策划、设计企业文化的机构，他们没有把企业文化作为一个独立的范畴，而仅仅是把企业文化当作诸多管理理论的一种，自然地、不着痕迹地运用于日常管理当中，紧紧地与管理融合在一起，并没有两张皮现象，这是为什么？而我们的一些宣传，却把企业文化说成“有生于无”“一生二，二生三，三生万物”,企业文化的专门机构到处都是，我们这种把企业文化独立出来并加以强化的做法是否科学和“文化”?是一种什么样的思维和文化导致目前这种“强化”反而“弱化”、“恶化”的结果？这些都是否值得我们去反省和重新思考？对一个喜用口号、喜欢运动式工作的国度来说，这种强化正好走向自己的反面。我们经历的宣传太多了，人们本能地一种逆反心理加重了这种扭曲和恶化，本当细雨润无声，却搞得电闪雷鸣，许多人一方面窄化企业文化，把它仅仅理解为理念、宗旨、口号；一方面又无限放大企业文化的功能作用，有意无意地渲染文化归因论和精神至上，因此让人反感，认为又是思想政治工作那一套。“文化管理阶段论”和“最高管理境界说”及种种文化归因论、精神至上论，就是这种强化虚化的根源。这是一种理论误导，实践的误导，也是一种文化的误导。事实上，任何一个基业长青、可持续发展的企业，一定是多种因素综合作用的结果，至少我们还没有看到一家靠企业文化一门功夫而独步天下的企业，文化归因论和精神至上论，只能削弱企业管理，走向企业文化的反面。
九、糊涂认识导致对企业文化的错误的指导，从而造成在实施中的两张皮
有些企业主和企业主管的文化程度不高，对到底什么是企业文化，什么是文化管理认识不清楚、不正确，导致对实际运动的错误的指导，从而造成在实施中的两张皮。诸如“CI论”、 “唱歌跳舞论”、“标语口号论”、“形象工程论”,等等，至今仍是某些企业领导对于企业文化的认识。同样，由于他们真正的文化管理的意识不高，搞企业文化纯粹是为了应景，企业文化在他们那里仅仅是装点门面的形象工程。本来是一种管理理论，却根本没有运用于管理过程，本来是一门实践的科学，却根本就没有在实践中运用，自然也就无从体现企业文化在企业管理中的功能与效用。
十、企业管理团队中的不同态度和“中梗阻”的存在，致使企业文化沦为“两张皮”
文化学有一个重要概念叫“一致”,是指团体所有成员的同意或默认。显然，任何一种新的管理理论的成功实施，最重要的是管理层思想观念的转化和认识的一致。如果管理团队中存在着截然不同的对待企业文化的态度，那么企业文化只能沦为“两张皮”。据我调查，目前这方面的问题主要在中层，由于具体任务重，生产指标压力大等主客观原因，中层干部普遍对企业文化重视不足，执行不力，缺乏文化自觉，处于应付状态，因此，解决“中梗阻”问题，可以大大解决企业文化与企业管理两张皮问题。
十一、纸上谈兵式的策划和外行式的指导与运作，不仅不能使文化落地，更败坏了企业文化的声誉
他们用千企一面的模块来套企业各不相同的现实，用一些到处都能用一用的口号、理念拿给企业交差了事，用一些漂亮的图表、报告和一些连自己都没有搞清楚的名词术语来唬人圈钱。没有跟踪，没有验证，没有实际指导，除了墙上、纸上多了一些条条和图形外，管理上没有一点起色和效果，这种纸上谈兵、隔靴搔痒和外行运作，加剧了企业对企业文化是“虚”的和“无用论”的认识。企业认为他们是专家，其实是一群“企业外行”,他们从来就没有在企业呆过，没有任何管理实践，靠的是在网上下载人家的咨询报告混日子，除了纸上谈兵，怎能有落地方案？而企业文化咨询比之其它管理咨询，更有其特殊性，这种特殊性首先表现在企业文化管理不像其它管理方法和管理手段那样精确、可直观、可定量、可验证，它往往操之于施者与受者之间的交流沟通、心理互动、行为影响、团队感染与环境熏陶之中，运用之妙，往往存乎一心；又因为企业文化不是一种主观随意的产物，它是主体(企业人)与客体(企业环境)在生产、经营、管理实践中的统一物，如果咨询师本身没有经验背景和管理实践，没有身临其境的观察与体验，或者只是蜻蜓点水，浅尝辄止，那只能是“虚来虚去”,不可能使文化入心落地的。
十二、中国传统文化承续的中断，使得大陆企业家在运用文化管理上变得生硬和不习惯
由于对中国传统文化的全面批判和否定，造成优秀传统文化的承续在大陆的中断，使得素以文化立国为传统的中国大陆企业在改革开放的进程中，反而忘却和不习惯了文化管理的传统和手法，这与台湾、香港以及东南亚华裔区的文化管理传统形成鲜明的对比。他们没有中断，所以吸收、运用企业文化自然、顺手、不生硬，不会有两张皮。这是文化革命的恶果，是革文化命的结果。时下，国学的热潮正涌动于大、中、小学乃至幼儿园的诵经声中，也出现在MBA、EMBA和企业家培训的讲堂上，孔子学院正在世界各地兴办，这是一件令国人欣喜的事情。相信，中国优秀传统文化的复兴，必将有助于文化与管理的揉合与运用，有助于中国特色企业文化的构建，有助于企业文化入心落地，有助于企业文化成为一门真正实践的科学，管理的科学。
十三、盲目崇洋，重硬轻软，重理轻文的文化心理
一些企业主盲目崇洋，重硬轻软，重理轻文的文化心理，压根儿就没有企业文化意识，心底里就认为那是虚的一套，企业文化连门都进不了，更不要说落地了。
这种情况在民营企业比较普遍。他们普遍重视的是财务、人力资源、生产管理等一些所谓硬管理，也愿意在引进和培训这些硬管理方面花钱，而不愿意在企业文化这些软管理方面投入，认为没有用。企业文化有没有用，国内外优秀的、成功的公司已经作出了明确的回答。对这些重理轻文、重硬轻软的企业，一方面我们需要坚特不懈地宣传启发，继续普及企业文化，一方面还须假以时日，等待他们文化意识的觉醒。世间许多事情，体验和教训比忠告和宣传有用。事物发展的不平衡规律是普遍存在的，文化管理的需求有早有晚，文化意识的自觉有先有后，然文化管理的普适原则，管理发展的历史规律必将把企业文化的阳光撒遍每一个企业，对此，我们有充分的信心。
另外，我们还要说，一方水土养一方人，西方的一些现代化管理方法和管理技术，是植根在西方文化的土壤上的，有一些我们可以直接拿来使用，有一些则恰恰需要运用我们自己的文化来驾驭才能得心应手，有一些更需要从改造和优化我们的文化入手才能适应，像ERP等涉及流程再造和理念变革的一些方法，像平衡计分卡这样一些涉及员工考核的技术方法，若没有文化变革作先导，没有相应的文化平台、文化心理、文化环境做支撑，要想取得成效是根本不可能的，这在一些失败的企业已经有了充分的证明。因为任何现代化的管理方法都是要有人去掌握去使用的，而使用的效果不仅取决于人的文化水平、管理基础和管理体系，更取决于人的文化心理、价值理念、人文环境和人的精神管理，这一切都不是这些西方的现代化管理方法所能解决的。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”,要想变“枳”为“橘”,就要改良水土，这个水土正是企业文化。
十四、企业的短期行为和企业文化的慢功长效特质形成直接冲突
企业的短期行为和企业文化的慢功长效特质形成直接冲突，使得一些企业主本能地排拒企业文化。能赚多少是多少，哪儿断绠哪儿卸牛，哪里还考虑到塑造企业文化？
有人说，小企业靠老板，大企业靠文化，也有人说5年的企业靠领导，15年的企业靠科学管理，20年的企业靠优秀文化。这些都说明一个事理：要想做大做强做长，必须要有一个强有力的优秀的企业文化，优秀的企业文化是企业做大做强做长的重要支撑。你压根儿就没有想长远，当然就不会在企业文化上下功夫了。这本身就是一种短期文化，只能带来短期行为，短命企业。企业文化具有综合效益和长效作用，这种效益和作用的发挥要靠积淀，而积淀需要时间。我们知道，人们具有急切获得直截了当结果的心理，对这些“一寸光阴一寸金”的老板来说，要让他们接受企业文化，一要靠耐心，坚持不懈地进行文化灌输，二要提供能够立竿见影的操作方法、措施和技巧，以增强他们长期实施文化管理的兴趣和信心。那么，企业文化管理有没有能够立竿见影的方式和方法呢？答案是肯定的，起码在某些层面和某些具体问题上是能够收到立竿见影之效的，技巧就是要根据具体问题和具体情景，在与管理实践的揉合之中去设计与运用。
十五、历史形成的抑商、畏商心理
文是文、商是商的传统思维方式，使得我们在这个商业世界里缺少经商智慧，不惯于、不善于将文化与经济相结合、相融合，表现在企业文化建设上，就是我们只知道设计，而不会去结合。
商在中国自古以来而至于改革开放之前，始终居于末业，士、农、工、商，在几千年农耕文明的发展进化过程中，虽也出现过闪光的经济思想，杰出的经商人才，但终也抵挡不住“重农抑商”的国家意志和重伦理重道德的文化力量，即使是进入新中国，我们在相当长的时间里，搞的也是产品经济，而不是商品经济，更不要说“割资本主义尾巴”的年代，那更是谈商色变。恰如先生所说：“我们传统文化的主流是跟政治结合、跟社会结合，而不是跟经济结合。”本当是一体化的经济文化，可我们几千年来就是把它给割开了。由于没有这种文化的洗涤、熏染和锻炼，我们缺少经商的传统和细胞，我们更缺乏将文化与经济相结合的传统与经验。所以直到现在，应该说我们在这方面比起人家来还甩得很，没灵感，不会玩。你说米老鼠和唐老才多大，还不到100年，我们孙悟空可是有1000多岁了吧，那米氏和唐氏的本事也没有我们孙悟空的大，可世界上知道米老鼠和唐老的比知道孙悟空的多了去了。日本的阿童木和中国的孙悟空是差不多一个时代的，可世界上也是知道阿童木的多，知道孙悟空的少。这是为什么？究到底，是我们缺乏商业文化意识，不懂得、不善于把中国传统文化融合到经济当中去。我们在这方面的落后，比在技术和管理方面的落后还要大，而且这个东西赶超更难。
这种文是文、商是商的传统的思维惯性直到现在，虽有改变，却依然存在。表现在企业文化领域，那种把企业文化当门面当装饰的，便是这种思维方式在作怪，那种躲在屋里进行企业文化设计的方式，便是这种传统思维在作怪。更有甚者，拿一个模式、一套方案去到处套现，在这种两分离的思维方式下设计出来的文化，这种贴上去的、装上去的、套上去的文化，你说能不会是两张皮？
十六、高深莫测的定量分析和模型测评法
试图把企业文化变成一门精确的科学，其实是在异化企业文化，把“嘟来咪法索拉西”唱成“1234567”,让人闻之蹙额，望而生畏。像这种看也看不懂，用也不好用，用了也无用的东西，又谈何入心、落地、联系实际？
我曾耐着性子仔细研究过这种玩艺儿，联系我30年企业工作经历，禁不住发出一些疑问：我搞不懂人的心态、人的文化心理、文化表现怎么能用方差公式算得那么清楚？而且竟能得出超过或低于几个点就是正常或不正常？还有什么中位数、众位数、最小数、最大数、什么这个指标、那个指标，搞得人都不知道在说什么，是不是在讲企业文化？千百万家企业，丰富多样的企业文化，岂是能用什么团队型、活力型 、层级型、市场型概括得了的？团队型就没有活力？层级型就没有团队？团队型层级型就不是市场型？逻辑上就说不通，请问，这种所谓科学测评到底是科学还是伪科学？这种云里雾里的东西怎么让它落地？
定量分析派们总是希望一切问题都能够清楚、确定、完美。然而客观情况是，在企业实际事务中，尤其是人际关系中不清楚、不确定、不完美总是存在的，而对这种种不清楚、不确定、不完美，各人的看法也往往不是一致的，处理这些问题往往需要含蓄、暗示、甚或压力、威胁等一些非正式规则、手段和技巧。面对纷繁复杂、持续变化的管理实践，有时关键性的工作方法和管理方法往往是极其复杂、神秘和微妙的，它往往不是靠准确无误的数据，而往往要凭借最模糊的信息，使用最不连贯的思维活动。企业文化中的定量分析，模型测评，正是忽略了人的素质的复杂性和管理过程的复杂性。人心，人的思想处在持续的变化之中，你说企业人的一些暧昧矛盾心理(这是一种正常的文化心理)如何测评？人在同一时间里往往有游移不定的两种相反的思想，(这在企业日常管理中时常出现)你说如何定量分析？一些人的阳奉阴违(这是客观现实)怎么统计？青岛公交公司对旅客的火样热情，IBM公司尊重个人的做法，麦当劳和肯德基重视做好清洁工作，从数量角度来说，你说有什么意义呢？
我并不反对定量分析本身，事实上在企业管理中，很多事情是要靠数字说话，但要看用在什么地方，什么性质的问题上，我反对的是那种对原本就应模糊或只能估量或根本无法计量情况却力图作出精确的定量分析，反对的是那种复杂到不好用、用了也无用的定量分析。像目前企业文化中这样的定量分析和模型测评法，以我18年厂长兼书记的经验，总觉得用的不是地方，明明找几个人谈谈就能搞明白的问题，为什么一定要弄得那么复杂、繁琐、兴师动众而又不可理喻？
企业文化不是逻辑系统。彼得・德鲁克说：“人们端正的品行绝不可能被‘程序化’……换句话说，端正的品行绝不可能靠程序来规范。”(《德鲁克文集》第二卷第146页，上海财经大学出版社)他还说：“外部世界的重要事件无法采用计算机(或任何其他逻辑系统)能够处理的形式进行报告。”而“危险就在于决策者们会变得轻视那些无法转换为机器逻辑和机器语言的信息和促进因素。决策者会对正在发生的每一件事(也即正在发生的事件)而不是事实(也即发生后的事件)--视而不见。因此，大量的计算机信息有可能隔绝通向现实世界的通道。”(《德鲁克文集》第一卷第67、68页，上海财经大学出版社)但愿大师的这些话对企业文化的定量分析派们能有所启示。
公司企业管理论文 篇八
一、中国企业跨国经营现状与特点
中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点：
1、行业与区域分布
目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。
从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。（见下表）
1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）
地区投资额（亿美元）比例（%）
我国港澳地区35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亚洲3．76
欧洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨国投资的主体结构
目前中国企业跨国经营的主体有四类。
（1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力
（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。
（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。
（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。
二、中国公司国际化的路径和战略
在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。
企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者客户相匹配，以达到企业的经营目标。即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重围。
企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。
1、进入国际市场的地区选择
中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
2、中国企业国际化路径选择
低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。
根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势，在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。
企业管理论文 篇九
扩张是企业永恒的动力，但是，向何处扩张，则是一个问题，比如行军打仗，假设两军大致力量相等，处于高山之上的一方，自然占据优势，光是滚石就够敌方招呼了；而处于山角下的一方，则在“地势”上不利。正如孙子所说“转圆石于千仞之山者，势也”。在企业扩张过程中，也存在一个“势”的问题，虽不说顺“势”者昌，逆“势”者亡，但是，企业势能的影响，确乎是举足轻重。
经过25年的发展，中国企业已经整体过度到一个迅速成长期。早在十年前开始的大规模企业多元化活动，已经开始显示了中国企业的内在张力；近年来，大规模的并购，中外企业联姻也纷纷上演；一些成长为国内某些行业领袖的企业，已经发出了向世界500强进军的号召；加入WTO之后，世界性的市场，为中国企业提供了更加广阔的空间。形成了对于中国企业的强大推动力量。在内部和外部里的双重作用下，国内企业正进行着轰轰烈烈的扩张运动。
对于企业扩张的前景，诸多“预言家”已经做出很多宏伟的设想。有言中国必将诞生一大批世界性企业帝国的，有言中国企业将从世界工厂向世界企业转变的，如此种种，不一而足，必然似乎天外之音已经在向广大企业召唤。
但是，让人心旷神怡的不仅仅是仙乐，那些充满诱惑力的声音恰如希腊神话中将人们引入灾难之中的魔鬼之音。国内企业多元化的失败，德隆金融帝国的倒塌，足以使国内企业警惕，有时候，就需要一些不太悦耳的声音惊醒沉醉在魔鬼之音中的企业。本期经理人的专题策划，即希望通过对企业违背势能而扩张的败局进行研究，以唤醒企业的狂热情绪，造就理性之企业精神。
（小标题）逆行业势能：从“富豪”到“瘪三”
行业的不同，也能形成行业势能。譬如国家之间，存在着不同的国势。美国之中产阶级，来中国顿成富翁；而中国之中产阶级，去美国则顿成一瘪三，何以如此？国势不同。由富翁而瘪三，或者由瘪三而富翁，不在其本身，而在于评价标准。企业也是一样，有时候在这个行业是“富豪”，去彼行业则顿成“瘪三”。从高门槛行业向另低门槛行业扩张，就会容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张，则往往引起失败。遗憾的是，很多企业往往沦为瘪三尚不自知，偏偏喜欢与富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，却敢去与大海比宏阔。最后莫不失败。
今年炒得很热的“万家乐空调事件”，市场传言其失败主要原因是品牌租赁，而近期，从万家乐出来的某高层表示，万家乐的失败还不仅仅是因为品牌租赁，而是从一开始，就注定了失败，纵使它自己做品牌，也是死路一条，因为它违背了“行业势能”原则。
万家乐一直以来，以做热水器为主业，到了90年代中期，万家乐通过“四国大战”成为行业霸主，当时汪明荃代言的广告“万家乐，乐万家”使万家乐成为全国知名品牌。在成为行业霸主和知名企业后，万家乐象当时的一些知名企业一样，也选择了多元化扩张的道路。
90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，"万家乐"品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域。进行横向扩张，同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，豪情万丈地声称要做特种空调行业的老大。
问题就出在这里，万家乐当时是热水器行业的老大，但是，到了空调行业，则只不过是一个“小弟”而已。万家乐的顶峰时期，其资产也不过31亿，而且分散在23个产业，当时投资空调的资金，不过3个亿，而同期的美的，格力，海尔等空调巨头，资金动辄百亿，就是一般的二线品牌，资金达数十亿者，比比皆是，万家乐这个热水器行业的“富豪”，在空调行业是名副其实的“瘪三”，而万家乐当时所看重的在热水器行业的品牌影响力，也无法复制到空调行业，热水器行业与空调行业比，总体上属于低门槛行业，万家乐从热水器行业到空调行业，是从低门槛行业进入高门槛行业，万家乐逆行业势能而行，使其一开始就陷入被动。
后来的败亡，就是顺理成章了，90年代末以来，空调行业利润连年下降，万家乐无利可图，处于惨淡经营的境地，2003年空调行业进行了一整年价格战，利润已经普遍降到5％至10％，只有规模达到100万台者才可以维持，万家乐远远未达到这个规模，已是摇摇欲坠；2004年，空调原材料价格持续上涨。普通大型钢材价格已上涨15.7%、普通中型钢材价格上涨20.8%，各种因素使空调成本上涨了约10%，越来越多的中小空调品牌已经处于苟延残喘的状态。雪上加霜的是，行业巨头们借此机会开始了惨酷行业“清洗”。美的、格力、海尔在市场上高高扬起屠刀，今年2月，连向来拒绝价格战的海尔，也一反常态，主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势。在此情况下，万家乐空调出现资金断裂，终于倒下，走向注定的灭亡之路。
从低门槛行业向高门槛行业扩张，具有非常大的风险。在国内，规模扩张能力最强的，莫过于以“屠夫”闻名的格兰仕，但是，格兰仕也无法跨越行业门槛进行扩张。2002年，格兰仕携20亿巨资进军空调行业，如今两年过去了，市场仍然不见大的起色，格兰仕空调之所以能够维持到现在，全靠海外市场帮忙，外销方面，格兰仕每月以418%的增幅爆涨，一举超过龙头企业海尔；一跃成为空调外销的“四大天王”，但是，在内销市场，格兰仕最大的销量不过是60万台，昔日微波炉的世界之王，到空调行业不过是二流品牌而已，行业势能的落差，成为横亘在格兰仕面前大山，使其无法逾越。要实现从微波炉大王向空调大王转变，似乎遥遥无期。
（小标题）逆规模势能：以蛇吞象常以失败告终
以蛇吞象，顾名思义，就是以小博大，能够以蛇吞象的企业往往是传奇性的企业，“以蛇吞象”也是国内企业一直津津乐道的扩张策略。
开创以蛇吞象扩张模式的企业家，以香港超人李嘉诚最为著名，七十年代的和记黄埔，由英资四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司从事码头仓储、贸易和零售业务。由于祈德尊在本港及海外，大撒金钱过度投资于眼花缭乱的项目。1973年遇到石油危机，股市大跌，和黄陷入财政危机，捱至七五年时，大股东祈德尊家族只好出让其三十三点五股权与大债主汇丰银行，以换取注资一亿五千万元来救亡。和黄的困境，使李嘉诚看到了潜在的巨大商机。
汇丰手头上这批股票，最终要找个好人家接手，得到汇丰银行垂青者，就可主宰资产六十亿元的商业帝国。李嘉诚通过努力，终于使汇丰银行决定转手于他。
1979年，汇丰银行以每股七元一角代价，把手头和记黄埔股份让给长江，只要求长实先付交易的两成（即六亿四千万），余数可延迟两年支付。以长江实业当时总资产不到七亿元来说，这是名符其实的以蛇吞象。两年后，李嘉诚正式入主和记黄埔，当时旗下两间上市公司市值，均是全港五大。同年《远东经济评论》就把李嘉诚称为香港的超人，并以卡通人物为封面，自此李超人便成为李嘉诚的代称。99年，其次子李泽楷旗下盈科数码动力以仅2063亿港元的资金并购市值为3140亿港元的香港电讯，再次创造了“以蛇吞象”的奇迹，遂成名震企业江湖的“小超人”。
除了香港两代超人外，荣智健收购恒昌企业，德隆收购美国Murray公司，格林柯尔收购科龙，太太收购三九，都创造了蛇吞象的传奇故事。而在房地产界，利用“以蛇吞象”的策略，实现滚动发展或者空手套白狼的，可谓比比皆是。
但是，以蛇吞象存在着两个非常大的风险。一是将“象”吞进肚子后，难以消化，传说蛇吞象后，三年才慢慢吐出骨头，很多企业在扩张后，光是完成内部整合，就要很长时间，有时候在剧烈动荡中终结，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出现资金问题，资金链一旦裂开，企业便轰然倒下。
前段时间的德隆，其所以倒闭，与其一向的以蛇吞象的策略大有关联，在房地产行业，原来做大盘的开发商基本都是通过协议方式取得土地，通过滚动开发来完善大盘的建设，可以先在银行贷款，用这些钱拿地，再建一期，二期，等回笼一大笔资金后接着开发建设三期、四期，每次银行收缩，都有一批因为资金不继倒下。
实际上，德隆这样的金融帝国，以及象房地产这样与银行和政府关系运作有关联的行业，并无普遍意义。我们可以看一下，传统的企业模式，其以蛇吞象的失败过程。
去年10月，曾经被誉为“中国软件业的决定力量”的科利华，走到了生命的尽头，曾被美国《福布斯》评选为中国大陆50名首富第10名的宋朝弟，也濒临破产边缘。
科利华是中国IT企业中的传奇，1991年，科利华成立，一开始便进入教育软件市场，随后几年，在宋朝弟策划下，科利华成功打了几场市场推广战役，赢得暴利；1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业，1998年是科利华投入1亿元推广1000万册《学习的革命》，更使科利华一夜之间声名鹊起。
几次大跳跃让宋朝弟飘然欲仙，他决定成为中国第一家上市的民间软件企业，于是豪赌一把，冒险地采取了以蛇吞象的策略，收购阿城钢铁，实现借壳上市。1999年，科利华与阿城钢铁闪电般进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。
但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厉害，而往往是“象”已经奄奄一息，千舱百孔，否则，“象”也不会沦落到被“蛇”吃掉的境地。阿城钢铁公司是一个几乎要亏损的公司，债务很多，基本上没有什么优良资产。科利华收购的半年后，随着银行纷纷上门索债，宋朝弟才惊讶地发现，原来阿城钢铁在外面欠债高达7亿元！远远超过科利华本身资金的数倍，从此，一帆风顺的科利华如中毒咒，被套上了沉重的枷锁，走上了它的“不归路”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%，而且此后连年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于银行贷款。之后几年，科利华陆续从银行、投资机构贷到了总额6亿人民币左右的贷款，使科利华苦苦支撑了三年。但是，随着配股或增发的一次次失败，以及随后一系列市场策划的失利，科利华终于走到了今日的穷途末路。
据说，宋朝弟在少时便才智过人，早先就读于中科大少年班，后求学于清华。颇有几分天才，宋朝弟在创建科利华不久便提出著名的“量子理论”。他认为，企业发展不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。问题是，在跳跃之前，他并没有站立在一块坚实的土地上，等他落地，才发现已经站在摇摇欲坠的屋顶，天才由此坠落。
可惜的是，企业界中，太多的人都很自负于自己的天才，殊不知，象李超人那样的天才，并不世出，而且天才并不永远有天才之举，天才而自知为天才者，可谓有大智而勇毅过人；身为天才而不知天才者，睿智谨慎，君子厉夕惕，无咎；；不是天才而自认为天才者，狂妄自大，肆意非为，最后莫不自取灭亡。
以大博小为常态，以小博大为非常态，而一切非常态，绝不能作为相对原理，如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常时机，偶而为之，如作为普遍规律，则谬之大矣。
（小标题）逆技术势能：逆水行舟的尴尬
在制造行业中，技术是一个非常重要的因素。而一个企业的扩张，也受到技术因素的巨大制约。如果在同行业中具备技术优势，就具备正向的势能，在同行业竞争占据有利地形，企业的扩张也如顺水东流，反之，无技术优势，就会处于非常不利的境地。犹如逆水行舟，费尽力气也难以前进。
由于技术因素的特殊地位，我们可以看到，行业内的领袖性企业，一定非常重视技术的开发。华为之所以执国内通讯行业之牛耳，很大程度上在于其一直坚持自己开发技术，在技术研发上具有其它企业不具备的优势；近两年来科龙的重新崛起，与其借重格林柯尔的制冷技术大有关联；而近来美的宣布与东芝二次联姻，也主要为了借助其技术，目前，国内能够生产压缩机的家电厂家还很少，美的掌握冷机核心技术，就在行业竞争中占有一定的技术优势。
一些注重战略的企业，在技术跨度很大的扩张项目方面，非常的谨慎。李嘉诚曾经想进入3G市场，当时，沃达丰率先在德国、意大利、荷兰、葡萄牙、西班牙、瑞典和英国上市销售。和记黄埔也非常看重3G市场，相继在英国、意大利等五个国家开通了以“Three”为品牌的WCDMA网络。和记黄埔的3G业务开局疲软，不仅没有达到预定的发展用户目标，而且2003年亏损183亿港元，但是，和记黄埔在进入3G的同时，也广泛进入了非洲，印度，东南亚等国家和地区，推广2G在当地都是高端技术，通过此地赢利来补充彼地亏损，和记黄埔方才守来3G转机，不至陷入失败的泥潭之中不能自拔。
相比较而言，中国联通在CDMA方面的扩张，则比较失败。联通推出CDMA后，将其定位于高端，但是，其技术比移动的2G技术，优势并不能完全显露，因为对于一般消费者来说，CDMA的一些独到的动能并无特别用处。同时，由于技术开发难度大，成本很高，这样，在高端市场，联通CDMA很难与移动抗衡。其销售目标每年都无法完成。特别是在北京推出一款支持彩e业务的CDMA1x手机后，消费者竟然无法买到，这其中，一个很重要的原因，在于技术门槛太高，导致成本过高，厂家供货吃紧。
这样，联通的CDMA处于一个尴尬的境地，技术进步是迅猛而又无情的，一代产品若不能在第一时间交到用户手中，充分实现其价值，那么就很可能在等待中失去宝贵的市场份额，因为替代品时时刻刻在那里等着你呢。消费者搞不懂什么叫CDMA没关系，因为他还可以选择其他的产品，大不了再回头用GSM手机。况且，3G就在前面不远处等着呢。
联通的策略是，在推广CDMA的同时，运营GSM通信网络。问题是，双网并行在世界上都是比较少见的。目前只有澳大利亚电信与香港和记黄埔等少数公司有双网，而联通的能力与沃达丰、和记黄埔的差距，非短期内可以填平。
这样，联通在CDMA领域的扩张，陷入困境之中。而其根本原因，就在于违背了技术势能的原则，在条件不成熟，无和记黄埔那样的战略协调和补充能力的情况下，贸然进行技术升级，最后自找苦吃，犹如溯河而上，面对滔滔激流进退不得。
（小标题）逆管理与文化势能：企业合资之败
管理与文化也存在势能。这个势能是抽象的，难以看见的，属于企业的“内功”，但是，其影响也更久远。在一般情况下，先进的管理总是可以提升落后的管理，同样，在文化学中，强势文化总是会以更快更大的规模向弱势文化流动，企业的扩张，特别是大型企业，建立管理与文化的势能就更重要。
前不久，TCL与法国汤姆逊合资，引起了人们的广泛关注。人们关注的焦点之一，就是他们合资后，到底谁能最终主导合资公司，是变成“TCL式的企业”还是“汤姆逊式的企业”？正所谓是“东风压倒西风，还是西方压倒东风”。TCL与法国汤姆逊合资，很容易引发国内企业的沉痛回忆。
90年代中期以来，国内企业纷纷与外资合作，掀起了中外合资的高潮。尘埃落定后，绝大多数中国企业竟然都在合资中归于失败。很多都是当时在各个行业赫赫有名的巨头。比如日化行业的活力28，中华牙膏，芳草，熊猫；家电行业的荣事达，美棱，神州等。都在合资过程中被“西风”压倒。
他们为什么被“西风”压倒呢？目前最流行的是“外资谋害论”，认为是外资为了对付国内的品牌，通过合资，雪藏国内企业的品牌，但是，这样说，对外资似乎并不公平，合资是大家两厢情愿的，最后出了问题，双方都有原因。而对于中方来说，其很重要的一个原因，就在于其管理和文化上的逆势能。
在合资的时候，国内的日化企业存在很多隐患，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏。自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，市场占有率越来越高。国内企业骤然间变得不知所措。广告比不过，利润比不过，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西风”压倒“东风”就成为必然。
以日化行业来说，当时的合资，除了寻找进一步发展的资金外，一个很重要的原因，就是学习外资公司先进的营销和管理经验。但是，很多企业合资后，并没有学到外资的管理能力，特别是战略管理。活力28获得资金后，竟然对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；后来，又忙碌地进入洗衣机，医药，造纸等行业，把大笔的钱都用光了，战略上的盲动，使其很快陷入资金危机之中。
在市场上，活力28也没有学到什么，比如价格制定上，还沿用的是老一套的模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。在广告方面。活力28的新品波尔上市后，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团出品的字样，希望借合资方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。
其它品牌在合资过程中，也大致经历了这个过程。在文化和管理上，中国企业是弱势一方，而自然的规律，应该是强势的一方影响弱势一方，最后，强势的一方与弱势一方进行融合，达到“和”的境地。问题是，管理上的东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等，都使走向和谐的过程显得漫长。
而处于弱势的一方，必然在达到和谐的过程中，被同化和改造多于同化和改造对方。但是，国内企业的目的，是要控制合资公司，要“东风”压倒“西风”，由于企业感情，民族情绪，甚至企业家个人抱负等原因，不愿意被强势一方同化，进行强烈的反弹，最后必然无法达到“和”的境地，只能以失败告终。
在企业以合作形式进行扩张时，文化和管理的势能，将会对是否处于主导地位，是否能达到和谐共振的境地，产生深远的影响，如果处于文化和管理的弱势，则必须有安于下位，虚心学习的心态，若不安于被同化，必败。
经过25年的积累，以及入世的催动作用，中国企业是将出山谷之伏流，象60年代的日本企业，80年代的韩国企业一样，当今中国企业的扩张，将成为普遍的现象。具备企业势能，才能冲天而起，凤舞九天，如何具备行业势能，是一个值得探讨的问题。
未做空调之前的格兰仕，其以专业化，规模化为标志的集焦战略，可以很好地积累行业势能，在物理学中，同样的体积，面积小自然有高度，目前国内企业纷纷从多元化回归专业化，不失为明智；进行技术变革，占领高端技术领域，也可以具备一定的势能；而对企业影响更深远的，也是中国企业最缺少的，就是企业制度的完善和变革。通过变革，融合，建立完善的企业治理模式，形成良性的企业文化，从企业的内部运动中，形成更持久，更强大的势能。
如此，企业方能如深谷之水，携巨大势能滚滚向前，河出伏流的壮观图景，即将出现。
（附文）外行造车周年祭
今年是外行造车一周年，往岁情形，依稀在目。遥想去年时，家电企业一个个豪气冲天，都要“强势进入汽车行业”，要“推动汽车行业洗牌”，要“用三到五年时间成为国内知名汽车品牌”。
今年的“造车神话”比去年冷清了不少，前不久，曾在去年挟30亿资本进入汽车行业的波导，正式宣布退出汽车行业，似乎是外行造车未来命运的某种预兆。
波导是手机行业，没有家电行业财大气粗，家电企业是否就能够跳出波导一样的命运呢？目前，家电造车还没有显露最后的败相，但是，我们比较一下其目标的与实现情况，便可以判明形势。
美的宣布投资17亿元收购湖南三湘客车后，已有近一年的时间，但时至今日其汽车生产基地仍处于厂房建设阶段。有内部人士表示，实际上美的集团上马汽车项目以来一直处于亏损状态，还没有实现过赢利。
相对于奥克斯自身实力来说，其汽车项目更是投入巨资，奥克斯已经砸了20个亿，还宣称要投入80个亿造车，但是，奥克斯的汽车项目当前也无动静，而且，值得怀疑的是，以为奥克斯目前的资产，尚且不到80个亿，它哪里来80个亿来造车？
被家电行业誉为造折楷模的春兰，自97年进入汽车行业，年产量仍徘徊在3万~5万辆，前两年的销量也就是每年1万多辆。而且中、重型卡车的市场需求量不是太大，其购买对象仅是从事物流、运输的特殊行业。只能算是惨淡经营。
其余如新飞、格林柯尔等，诸公碌碌，更无可称道之处。
公司企业管理论文 篇十
论文关键词：公共企业 公司治理 法制制度
一、前言
(一)研究公共企业公司治理法律制度的背景与意义
公司治理((Corporate Governance)起源于西方发达国家，尽管此相关的很多研究早已存在，但对于这一理论的系统性研究是20世纪80年代的事。1984年，英国经济学家Bob Tricker在《公司治理》中首先论述了现代公司治理的重要性，并首先提了公司治理这个概念。在我国，公司治理研究起步于20世纪90年代。近年来，伴随着社会经济和公司制企业的迅猛发展，公司治理理所当然的成为了我国理论界的一个重要课题。
公共企业是指持续存在的、以为社会提供具有公共性质的产品和服务为主要经营活动的、且具有一定盈利目标、受到政府特殊管制措施制约的组织化经济实体。对公共企业公司治理来自于对公司治理的演绎。而我国公共企业治理结构产生的独特的背景，决定了其采取的治理机制重点与西方国家一般意义上的公司治理有所不同。在西方国家，产生公司治理问题的背景是上市公司股权大规模分散的条件下，产生了两权分离的要求，并在实施两权分离的情况下；广大中小股东与大股东需要解决如何监督和奖励管理人员为股东的最大利益服务问题。而我国目前的主要问题是绝大多数公共企业上市公司是国有企业或国有控股企业，仍然存在一股独大的事实，即国有股作为具有绝对控制权的股东，仍在操纵上市公司。我国公司治理面临的任务首先要解决通过金融市场向社会圈钱的问题，解决如何能使上市公司在市场上真正独立，管理人员能独立于大股东而为广大的中小股东利益服务。市场经济中公共企业的设立，是由于需要政府提供市场本身不能有效提供的、具有使用上“非排他性”的和利益上“非占有性”的公共产品，对市场供给不足或供给不够有效的产品予以补充，由政府控制战略性资源和为公众提供服务。为了尽量减少公共财政资源浪费，就需要制定公共领域的具体法律来规范各种公共企业的组织结构和经营行为，并通过公共政策针对自然垄断行业进行某些保护性和限制性的经济规制，以保证社会目标的实现和保障公众得到良好的服务并支付合理的价格；又要保证市场的公平竞争而不破坏市场经济的效率。
(二)公共企业公司治理法律制度的逻样框架
就我国公共企业的法律调整现状看，分为三类：第一类是没有进行公司制改造的或不是按公司制度设立的企业，主要由《全民所有制工业企业法》调整，本文论述的公共企业公司治理暂不涉及此类企业。第二类是已进行了公司制改造的或按照公司制度设立的企业，这一类企业由《公司法》调整。第三类是已进行公司制改造或按照公司制度设立并以上市的企业，这一类企业由《公司法》和《证券法》共同调整。因而，我国的公共企业目前呈现出由现行《全民所有制工业企业法》、((公司法》和((证券法》共同调整的状况。然而这两部企业法律都已不能适应我国公共企业公司治理的现状，满足我国公共企业企业公司治理发展的需求。
(三)本文的结构
“公司治理”一个内外相互弥补的系统工程，是治理结构和治理机制的有机统一。公司治理结构，就是基于公司所有权与经营权分离而形成的公司所有者、董事会和经理人员及公司相关利益者之间的一种权力和利益分配的制衡关系。治理机制主要包括激励机制、监督机制和决策机制。公司治理过程按照公司治理权力是否来自公司出资者所有权与(公司法》直接赋予，可分为公司内部治理和公司外部治理。本文将简单介绍目前关于公共企业公司治理法律制度的主要理论并从内部治理和外部治理两方面来具体论述公共企业公司治理法律制度。
二、公共企业公司治理法律制度的理论
(一)政府有限理论
有限政府是指在规模、职能、权力和行为方式都受到法律明确规定和社会有效制约的政府。关于有限政府的理论在西方社会由来已久。荷兰著名哲学家斯宾诺莎认为政府的权力源于自然法，并受自然法制约，这是权力应该受到束缚的较早阐述。洛克在《政府论》将有限政府的核心要素第一次提炼为一套知识传统，认为政府的权力来源于人民权利的让渡，并希望通过分权来限制政府的权力。有限政府论的经济学渊源主要表现为经济自由主义。亚当·斯密认为，市场是富有效率的，并且具有自我调剂的功能，政府不应当以自己的干涉行动来破坏自由市场机制的运行。这一思想逐渐从经济领域被推广到其他领域，由经济理论变成了西方公家公共政策的基本指导原则。
国内学者对有限政府的冷静的学理分析，主要的就包含在对自由主义的客观分析中。李强的《自由主义》一书以专章讨论了自由主义的国家学说，认为有限政府是自由主义理想的国家组织原则。台湾学者张明贵的《自由论一西方自由主义的发展》把有限政府视为自由主义的基本观念。施雪华在其博士论文基础上发表的《政府权能理论》，主张政府的权力必须限定在某个界限内，不损害个人与社会的权力和利益。张贤明的博士论文《论政治责任一民主理论的一个视角》在论述政治责任的有限性时，也讨论了政府权力的有限性问题。这些论述在公共企业公司治理领域依然值得借鉴。公共企业公司治理需要政府的干预和监督，但这种干预和监督不能是无限制的，而是合理的、有限度的。
(二)公共企业利润合理化理论
从行为目的或动机来看，公司就是一个以营利为目的的组织，必然地是追求利润最大化的。一般微观经济学将公司看作是等价于“理性人”的组织，从“理性人”到企业的利润最大化目标，就必然决定了公司的存在和所谓的“社会责任”相背离。公共企业是具有公共性的经济实体，具有公共性与盈利性双重特点，既不同于政府这样公共组织，又不同于所谓的非营利组织，更有别于一般意义上的公司。文章设想，在政府的法律规制和企业自身的社会责任的双重作用下，公共企业是否可以用一个全新的“利润合理化”理论来取代传统的追求“利润最大化”原则。实现利润合理化，首先要肯定公共企业是追求利润的。如果不以盈利为目的，必然导致了公共产品经营的效率低，供应数量少、服务质量差、资源浪费大、官僚主义严重等许多弊端阴。其次要强调公共企业的社会责任。公共企业在相当大的程度上占据了社会公共资源和公共政策的优势，本来就应当承担起比一般企业更多的社会责任和义务。强调公共企业的社会责任并不是否认企业的盈利性，而是企业利益、公共利益和社会利益的基本平衡，这已是国际社会的共识。第三，要确定一个合理的价格。一般来说，商品的价格必须以社会的合理成本为最低经济界限；上限是商品的价格不能高到消费者或使用单位不愿购买的水平。在我国，公共企业大多从事在国内或一定地域内具有垄断性的行业，为防止公共企业利用其特殊身份和垄断地位任意提价损害公众的利益，政府保留定价权调价权是必要的。对公共企业产品和服务的价格不能定得太高，而应该使一般消费者都具有支付能力。当然，也不可过低，以免造成企业负债经营、资源浪费或其他社会问题。
(三)利益相关者理论
据考证，公司应当对利益相关者负责的观念最早出现于1929年美国经济大萧条时期。由当时美国通用电器公司的欧文·D·扬((OwenD Young)经理在一份演说中反映出来。他认为，不仅股东而且雇员、顾客和广大公众都和公司存在利益联系，公司经理层有义务保护这种利益。而有关利益相关者概念的经典著作是3年之后由伯利和米恩斯共同出版的《现代企业与私人财产》一书。战略竞争之父迈克尔·波特也提出了应该给予主要顾客、供货商、职工代表在董事会发言权的主张。
对于公共企业来说，由于其提供的产品都是关系到国计民生、与千家万户日常生活密切相关的公共产品，因此公共企业的利益相关者包括企业职工、债权人和供货商、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等基于个体的利益要求，会更关心公共企业的经营状况，所以引人利益相关者理论是公共企业公司治理的应然选择。
三、公共企业公司治理内部法律制度
公司的内部治理主要包括内部治理结构和内部治理机制两部分，分别构成了内部治理的静态和动态两个方面。本文关于公共企业公司治理内部法律制度也是从这两方面来论述的。
(一)公共企业内部治理结构
公司治理最重要的部分就是公司治理结构，公共企业治理作为公司治理的延伸，当然也不例外。公共企业的治理结构狭义上是指，在公共企业所有权与管理权分离的条件下，投资者与企业之间的利益分配和控制关系；广义上是指，关于公共企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排。我国政府 2003年机构改革的一项重要举措是成立了国有资产管理委员会，其改革取向就是谋求解决我国公共企业的治理问题。其中，公共企业内部治理结构是指通过一种制度安排，合理地配置公共企业所有者与经营者之间的权利与责任关系。公共企业内部治理结构包含两层制衡关系：一是企业内部股东大会、董事会、监事会三个主体的分权结构和内部制衡关系；二是董事会与总经理的经营决策权与执行权的分权结构和内部制衡关系。这两层关系具体包括以下四个方面：第一个有者和经营者之间的委托受托经营关系；第二个是所有者和监事会的委托受托审计责任关系。第三个是监事会与经营者的监督与被监督的关系。第四个是董事会和经理层的经营决策与执行关系。
(二)公共企业内部治理机制
通说认为，公司治理机制主要包括激励机制、监督机制和决策机制，但鉴于我国公共企业公司治理的特殊背景，其内部治理机制主要是指来自公司内部的监督，其大致可以通过以下两大手段予以实现：(1)通过重构公司内部主体的权利义务关系，要求企业管理者在享受决策权的同时，亦肩负勤勉义务和忠实义务，并在违反时承担相对应的责任；(2)通过把独立于企业管理者的主体，加人到公司管理层架构中，参与民主管理、决策和监督。例如：让职工有更多的机会参加董事会和监事会，使董事会的决策在体现股东利益的同时，亦能兼顾职工的利益。
建立监督机制不仅是解决委托问题的重要途径，同时，有效的监督将降低信息不对称的程度，也有利于“内部人控制”问题的解决。监督机制有内部监督机制与外监督机制之分。其中内部监督机制主要应包括。
(1)组织监督。国有企业通过改制，建立现代公司制，成立股东大会、董事会、监事会以构成权力相互分离制衡的法人治理机构，从而建立起对人行为进行监督、考察的组织体制。
(2)人自我监督。通过人个人持股，设立资产增值奖和人风险抵押金等措施使人个人利益与企业利益一致起来，促使人加强自我监督。
(3)高级管理人员监督。通过高级管理人员持股，促使他们积极主动地对人进行监督和相互监督。
(4)企业职工监督。通过职工个人持股，促使全体职工与企业同生死、共命运。同时，为保护其自身利益，他们会积极地监督人和高层管理人员。
(三)内部治理结构与内部机制的互动
公司的内部治理机制是通过公司内部结构发生作用的。完善的公共企业内部治理结构有利于发挥公司治理机制的作用。提高公共企业的绩效。实现企业价值的最大化，从而实现股东财富的最大化。但是。由于委托冲突问题的存在。公共企业同样存在企业管理者的目标往往与股东财富最大化目标相背离。是否能真正保护股东利益已成为衡量管理层业绩的基准，也成为反映公共企业内部治理结构完善程度的一个重要指标。但是在我国，公共企业内部监督与控制机制不完善。从我国公共企业现有的实际情况来看，董事会和监视会均不能充分发挥其应有的作用。第一，董事会独立性不强。从形式上看，公共企业上市公司已经形成了“三会四权”的制衡机制，即股东大会、董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营权、监督权和经营指挥权。但实际上，由于股权的高度集中，公众股东的分散，董事会由大股东操纵或由“内部人”控制，比较难以形成独立的董事会来保证健全的经营与决策机制。第二，监事会的作用有限。监事会作为公司治理中的内部监督力量，在规范董事、经理行为，维护股东利益方面应具有特殊作用。相比之下，我国公共企业比较重视董事会的作用，而相对忽视了监事会的地位。在我国，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权，而无控制权和战略决策权，无权任免董事会或经理层的成员，无权参与和否定董事会与经理班子的决策。第三，股东大会尚不足以成为股东行使权力、参与公司治理的场所。在股权结构不合理和缺乏有效的法律制度的情况下，我国公共企业的股东(特别是中小股东)的利益很难得到足够的保障。
四、公共企业公司治理外部法律制度
近年来，伴随着全球化的浪潮，公司治理结构模式出现了一种新的趋势，主要表现在：由“股东至上”向“共同治理”转变。“共同治理”不仅要求企业有完善的内部治理结构，更重要的是突出了企业外部的利益相关者在企业治理中的地位和作用。
(一)公共企业外部治理结构
上文已经谈到，公共企业内部治理结构是指通过一种制度安排，合理地配置公共企业所有者与经营者之间的权利与责任关系。相应地，公共企业的外部治理结构是指通过一种制度安排，实现企业职工、债权人和供货商、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等利益相关者的对公共企业的治理。以公共企业上市公司为例，我国公共企业的外部治理结构具有以下两个特点：
第一，国有股一股独大，流通股比例偏低。在我国，大多数公共企业上市公司由国有企业改制而来，国家处于绝对或相对的控股地位。国有股一股独大的股权结构使得公共企业公司治理很容易出现以下几个问题：首先在公司治理上形不成有效的权力制衡机制。其次，公共企业上市公司利用关联交易操纵财务数据。第三，公共企业高级管理人员的行为不是以全体股东的利益为准，而是以本行业本企业的意志为准，严重损害了广大中小股东和其他利害关系者的利益。在公司治理上体现不出权力制衡，更谈不利公司决策的科学化。第四，公众股股东(特别是中小股东)的利益没有其代表者，来自出资者的约束严重弱化，许多上市公司在公司决策、信息披露等重大公司治理问题上经常出现不正常行为。
第二，缺乏完善的信息披露制度。公共企业公司治理信息披露从需求层次和受托责任上又可分为三个层次：一是经营者向董事会进行信息披露；二是董事会向股东大会进行信息披露或说明责任；三是公共企业向企业职工、债权人和供货商、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等利益相关者进行信息披露。
(二)公共企业外部治理机制
尽管公司内部治理机制在监督管理者方面已起到举足轻重的作用，然而这种机制仍有许多不足之处。比如，我国的独立董事制度多半是流于形式而已，独立董事无论在时间上或在薪水来源上都很困难认真地履行其保护小股东的职责。鉴于此，发展公司外部治理机制，将可在一定程度上弥补内部机制的不足。
与前文相对应，公共企业外部治理机制在这里主要论述来自公共企业外部的监督，其目的是为了防止企业管理者在执行公司职务时滥用其权利。长久以来，公司外部监督一直有许多渠道。有些公司的外部监督，较着重于公权力的行政监督，有些则比较强调市场监督，包括资本市场、控制权市场、产品市场、要素市场(例如经理人市场、劳动力市场)等。
有效的资本市场可以对管理阶层施加压力，以保证公共企业的决策过程有利于各利益相关者。在公司经营不利时可以采取“用脚投票”的办法对公司管理实施制衡。
发达的经理人市场可以甄别有能力和尽取的经理与没有能力和不尽职的经理。经理人之间的竟争能够约束在职经理的“逆向选择’，和“道德风险”，激励他们为股东的利益服务。
竞争性的劳动力市场可以激励经营者改善管理、提高公共企业的经营业绩，充分发挥劳动者的积极性和创造桂，给予劳动者全面发展和潜能发挥的空间，留住人才。由于公共企业大都是垄断企业，产品市场通过替代产品供应商对企业施加压力来实现的。
控制权市场主要是指通过收购兼并、资产重组等方式获取公司控制权从而实施对公司的资产重组或董事会、经理层的改组变换，它是一个重要的外部激励和约束因素。
(三)外部治理结构与外部机制的互动
与公共企业内部治理相对应，公共企业的外部治理机制也是通过其外部治理结构发生作用的。但是由于我国公共企业外部治理结构的种种缺陷，导致了其外部治理机制很难发挥作用。第一，流通股在公共企业上市公司总股本中所占比例有限，不流通的国家股粕法人股又高度集中，因此很难通过在二级市场购买流通殷获得公司的控制权，收购和权争夺没有真正约束经理层。所以公共企业的控制权市场也难以形成。第二、我国目前的经理市场还十分落后，没有有效地聘选机制，甚至没有形成严格富有进取心、具备高素质的经理阶层。这就导致了缺乏有效的经理人才市场。第三，作为大债权人的银行由子受到种种限制，对公共企业实施的外部监控作用较小。而由于我国证券市场以散户为主，新兴市场不规范，机构投资者作用很有限。债权人对公司实施的监控作用小，机构投资者缺乏。这些就使通过资本市场对公共企业实行外部监督变得很难实现。最后，由于目前我国公共企业上市公司大股东、管理人员和董事的法律责任机制十分不健全，违规的私人成本很低。一旦出现大股东、管理人员和董事违规和违反公司章程的行为，有关法律和法规的处罚不足以起到警戒作用，特别是对股东的民事赔偿力度坯远远不够。而新闻舆论和社会公众在监督过程中常常处于被抑制状态，这种情况无疑不利于公司外部监督机制发挥作用。这样就出现了缺乏良好的法律责任机制，新闻舆论和社会公众监督力量不足的困境。
五、我国公共企业公司治理的法治构架
(一)立法例、原则与路径
1.立法例
对公共企业公司治理立法，从发达国家的经验来看，有三种做法。第一种是制订统一的专门法律。如澳大利亚1994年颁布的《联邦公营企业法》，该法将这类企业定义为政府拥有资本金、为了公众的利益依据政府法令或有关条令设立的具有垄断性质的企业，并通过严密的报告制度、审批公营企业发展计划、委派公营企业管理人员并规范其行为、严格的财务管理和审计制度等对这类企业实行有别于其他企业的特别规范。第二种是“一对一”的立法。如日本对103 个国有企业特殊法人分别制订103个特殊法进行个别规范。第三种是特殊行业立法。这种做法在英美法系国家比较普遍。如美国在1976年至1982年先后颁布了《铁路复兴与铁路管制改革法》、《航空货运放松管制法》、《航空客运放松管制法》、《汽车运输法》、《铁路法》和《公共汽车管理改革法》等一系列法案，对美国的交通运输产业的政府管制体制进行了重大改革。1989年，英国在自来水产业制定《自来水法》，该法不仅规定了建立“自来水服务管制办公室”，还建立了“国家注河管理局”，各自从不同方面对自来水产业实施管制。
2.立法原则
由于公共企业具有双重性的特点，即公共性和企业性，在立法中应坚持以下四个基本原则：
第一，利益相关者治理企业原则：公共企业的利益相关者如职工、债权人、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等基于个体的利益要求，会更关心公共企业的经营状况，他们比股东更真切的希望企业能维持正常的良好的经营。如果能让利益相关者参与到公司治理中来，将更有利干预和监督经营者，防止权力滥用并失去监督，实现公共企业的良性发展。从这个角度来看，利益相关者治理企业原则是公共企业治理的应然选择。
第二，监督原则：公共企业承担着众多的社会公益功能，必须对其实施有效的监管，公共企业的各利益相关人共同参与，可建立起统一高效的监管体系。具体途径包括政府的监督，监事会的监督和社会的监督等。
第三，司法保护原则：众多利益相关者作用的发挥很多时候受制子政府。所以要更好地规制公共企业，除了贯彻利益相关者治理企业原则和监督原则外，更重要的是通过司法保护利益相关者权益来实现对公共企业治理的监督。
第四，规制程序的透明和公开原则：“法律的含义是解决社会上不同利益集团的冲突，因而反映在立法程序上应是兼听各方面的意见。在很多国家，法律由最高立法机构制定，法规及法规以下的行政规章虽然由行政机关制定，但制定的过程都采用公开的听证程序，给管制相关人充分表达意见的机会，以尽量避免管制政策的不公正。因此，在规则的制定过程中保证广泛的公众参与，能够使各方面利益在立法中得以充分体现。特别是由于涉及广泛的公共利益，公共企业的有关立法的制定过程更需要充分的公众参与。在规则的实施过程中，完善的公众参与能够使各有关当事方在信息交流的过程中充分表明自己利益需求，同时理解其他各方的各种困难和理由。这样能减少规制政策实施过程中的利益摩擦，确保规制政策的顺利实施和公共企业经营管理活动的正常进行。这些目标的实现都仰赖于一个透明和公开的规制程序的建立，而这种程序必须要由明确和稳定的立法来确定。这是法律对政府经济行为进行有效控制的重要方式。
3.路径
建立和完善公共企业立法体系，具体包括一下三点：
第一，制定统一的《公共企业法》我国目前对于公共企业并无一部专门法律进行规制，对公共企业的治理大部分沿用《公司法》。然而，由于公共企业投资主体、经营行业以及社会责任的特殊性，注定了它有别于一般商事公司，因此不应将其与一般商事公司放在同一部私法性质的《公司法》中来规范，而应当对其另行立法。从我国现状来看，公共企业数目较多，对其分别立法成本过高，因此，规制公共企业可以考虑制定统一的《公共企业法》。
第二，完善竞争法，突出竞争法的重要地位，确保公共企业所提供的产品和服务的可普遍获得性和其他市场主体之公平利用。在这一点上，国外立法已有较为完善的规制，其核心思想便是：抑制强者，容忍和保护弱者，给拥有市场支配地位的企业强加特殊的义务，以保护有效竞争和公共利益。因此，竞争法在公共企业的规制中需将这些歧视性的和强迫性的产品和服务的提供方式确认为非法，既授以消费者以私法救济的权利，同时应设立相应的竞争法的实施机构予以公法上的救济。
第三，完善特殊行业立法，确定政府作为公共企业的规制主体的法律地位，明确其规制目标和规制方式fuel。大量特殊行业立法是我国现行公共企业立法的主要形式。虽然其中存在的一些问题，比如在立法的层次参差不齐，行政法规多于基本法律，同时在具体的立法内容安排方面也存在欠缺。但是，特殊行业立法在公共企业规制的立法体系中的地位和作用仍不容忽视。
(二)监管与执法
OECD的经验证明，一个好的公司治理结构是公共企业有效发展的先决条件。在对公共企业的监管与执法问题上，国外的很多经验是值得我们借鉴的。
在法国，国家对公共企业的监督是全方位的，包括行政监督、司法监督和议会监督等多种方式及类型。其中的行政监督是由政府实施的监督，包括财政监督、技术监督和专门目标监督等具体形式，主要通过经济和财政部、技术主管部门和各种专门委员会实施，以事前监督为主。司法监督即审计监督，由审计院负责，是对公共企业经营结果的稽核、检查和评估，故在法国又称之为事后监督。议会监督是由议会对公共企业所实施的一种监督，其监督的内容与途径包括审核和表决企业财务预算任命报告员，负责关注和评价公共企业的经营管理情况成立调查或监督委员会，负责收集或检查公共企业某个方面的情况事实听取有关部门对公共企业经营活动所作出的说明或汇报，等等。
在新加坡，政府对公共企业的监控主要是通过对董事会及主要经理人员的任命来实施。董事会的职责是制定大的长期战略方针，挑选管理人员，对下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任，若其职责不能有效履行，则会被政府罢免。公共企业还要定期向财政部报送财务报表，使财政部随时了解公共企业的经营状况。政府作为所有者或控股者，也可以随时对公共企业进行检查固。
依法治理公共企业是发达国家的共同特征。从我国公共企业治理现状来看，强化法制是当务之急。借鉴国际经验，结合中国国情，既制定对治理结构有强制性的法律规定，又制定与市场环境变化相适应的、具有非约束性和灵活性的公司治理原则。
(三)利益救济机制
传统的民法理论将的民事权利救济方式分为自力救济与公力救济两种。在现代文明社会，诉讼制度是公力救济的最有效手段已得到了公众的普遍认同。在公共企业治理中，对各种利益的救济主要也是通过诉讼实现的。
公共企业出现任何状况，都会对利益相关者造成最直接的影响。文章认为，应建立以利益相关者诉讼制度为核心的利益救济机制，最大限度地扩大诉讼主体范围，按照各诉讼主体与企业利益的相关度不同建立起相应的诉讼制度。包括：股东诉讼制度；职工、债权人、垄断企业用户等为主体的第三方诉讼制度；纳税人诉讼制度。
1.建立股东诉讼制度。公共企业由中央和(或)地方各级行政性国家投资机构投资，我国国有资产管理体制，明确规定了中央和地方国有资产管理机构以出资人身份对公共企业进行监督管理，故国有资产管理机构和国有资产投资公司充当股东提起股东派生诉讼是当然选择。
企业管理方向论文范文 篇十一
关键词：企业管理改进中国企业理论研究
一企业管理理论的研究现状
当今社会，世界经济格局发生了深刻变化，企业经营环境的变化日益明显。管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期，在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的逻辑。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点，出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论
菲利普•科特勒(1999)把顾客价值称为顾客让渡价值。彼得•杜拉克在40年前就观察到，公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺认为传统的竞争逻辑是一场零和博弈，这样的竞争“是一个危险的概念”。企业可从培育产业先见、转移的核心(顾客)、超越资产和能力进行决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的逻辑框架(石军伟，2002)。
但这种顾客导向的理论主要适用于已结构化的产业市场之中，要准确、全面了解顾客需求并非易事，顾客导向实质上是一种追赶、防御策略，所以要想取得未来产业的领先地位，企业就必须超越顾客导向，而非仅把目光聚焦于顾客需求，变被动、追随为主动、创造(孙晓岭，2004)。
2．商业生态系统理论
美国学者穆尔1996年出版的《竞争的衰亡》标志着理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念，后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。在这种全新的模式下，作者认为制定应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的设计(汪涛，万健坚，2002)。
3•应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业的理论
当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时，组织生态学(OrganizationalEcology)便产生了，其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注，在管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中，企业之间的关系是一种社会网络关系，企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络，企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。
二企业管理理论的最新发展
管理在不同时代具有不同的特点。在当代信息化、网络化、全球化、一体化的大背景下，企业管理正在发生一场深刻的革命。
1．动态能力理论
该理论认为“动态能力”是企业为适应快速变化的外部环境而创建、集成与再配置组织内部与外部能力的能力。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格及行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。
2．商业生态系统
商业生态系统的主要观点体现在穆尔的商业生态系统思想之中。穆尔把商业生态系统定义为：以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。这种经济联合体的涵盖范围很广，包括企业的一系列微观关系，既有垂直关系，包括供应商、消费者、市场中介机构，又有水平关系，包括竞争对手、其他产业的企业、政府部门、高校、科研机构等，以及其他利益相关者等关系，也包括影响企业生存与发展的宏观要素，诸如政治环境、社会环境、文化环境、科技环境、自然环境等。企业是一个组织生命体，是一个生态系统网络中的成员，或者生态网络中的一个节点，组织的生存、发展与活力的存在，与企业生态系统相关，与企业生存环境相关。企业的发展及管理模式是植根在企业生态环境之中的，一定的生态环境需要有与其相适应的企业和管理模式。在商业生态系统中，企业的制定与传统有很大不同，企业在制定时，更要考虑到具有相互合作关系的企业生态系统，要考虑到企业生态系统的发展和企业在其中的地位。在这个意义上，竞争不再被看作主要是在企业与企业之间进行，而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位的竞争。商业生态系统理论是从一个全新的视角来看待企业之间的竞争。
3．网络
网络是将企业网络与传统理论相结合而形成的一种管理理论。其定义为：在有独特性但又相互联系的营利性组织之间的长期的、有目的的组织安排，通过网络内部的组织获得或保持竞争优势。他认为网络是企业竞争优势之源，是介于市场组织和层级组织之间的一种中间组织模式，是一种平等、独立的合作协调关系。网络思想是近年来对传统企业管理视角的完善性拓展。
4．边缘竞争
边缘竞争是在企业如何不断获得竞争优势的全新认识的基础上形成的一种新的理论。边缘竞争理论基本思想是：企业应该不断通过变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。竞争把“如何制定目标”和“如何实现目标”两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的目标以及实现目标的方法，这种充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为是公司不断调整组织结构形式，与该组织结构相适应采取半固定式的趋向是一种必然结果。半固定式的趋向是边缘竞争的方法与传统方法的最主要的区别。
5.单一决策中心向多元决策中心发展
传统的单一决策中心的组织结构存在难以克服的弱点，包括容易产生和低效率；雇佣众多人员及管理多层次，组织结构比较僵化；决策及信息的纵向传递容易脱离实际；统一控制产品和经营方式，容易背离市场需要，等等。目前国外许多大公司都在逐步将高度集中的单一决策中心组织，改变为适当分散的多中心的决策组织。这种多中心的决策组织有利于减少决策层次，使基层单位有较大的自和积极性。
6.管理研究方法将进一步规范和完善。
伴随着管理理论走向完善，必然要求管理研究方法的规范化。通过对目前管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。其中案例方法是管理研究中普遍使用的方法，但大多数研究运用少数案例甚至个别案例形成通则，很少研究运用众多的案例包括企业案例、产业案例和国家案例(如波特的钻石模型)来形成理论。在案例方法中运用企业史和产业史进行研究的也不多见。而在案例方法中，只有将经济发展阶段同企业史和产业史结合起来才能发现企业成长的逻辑，才能发现企业的逻辑。
三中国企业管理的改进
1.知识管理——知识经济时代的管理创新
在未来的管理中，知识管理的目标就是要在企业内部创造一个知识共享、相互学习的行为环境，进行内在的知识积累并在此基础上实现知识的创新。因此，企业要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发展，强化其系统思考和知识整合的力量。未来的企业战略，是在全球观念指导下的、在全球范围内捕捉机遇和回避风险的全球性战略，这种战略模式发展趋势是对企业战略管理能力的一种桃战。它要求企业具有对全球性战略环境和企业的条件与目标的分析判断能力，具有抓住机遇和回避风险的应变能力和创新精神，具有适应全球竞争的独特能力和技巧。在知识经济时代，基于传统分工理论的组织管理结构与企业快速应变要求不相适应，在信息网络化条件下，企业组织成员的素质已大大提高，具有自主学习、自主管理的能力，也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己的职责范围内独立工作，直接面向市场和顾客，承担为顾客服务的职责。
2.企业管理现代化创新
运用现代管理科学理论，在企业制度，管理理念，管理组织、方法和手段以及企业文化等方面提出的，对企业管理具有创造性的改进、改革，符合企业实际，能够解决企业管理中的重大问题，证明确实有明显作用和效果，或者是借鉴与应用国内外先进经验并取得明显经济效益和社会效益的措施和办法。这些措施和办法具有创新性、实践性、效益性的特性。
比如，中国石化一直注重运用现代管理科学理论、方法和手段，大力推进管理现代化，不断提高企业管理绩效和水平。目前中国石化的管理现代化水平在国内企业中还是比较先进的，中国石化的电子商务网是目前国内最大的，中国石化的物资采购92%以上都是通过网上进行的；中国石化在ERP的应用方面在国内也是领先的，目前中国石化油田、炼化和销售三大板块的多数企业都通过ERP系统连为一体，构建了一个统一的信息化管理平台。
3.决策管理的创新
决策管理是关系企业兴衰成败的关键。过去企业的决策管理是靠经验和主观判断，而现在不同了。面对错综复杂、瞬息多变的环境，企业必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据。所以，建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。只有这样，企业才能达到与时消息，与时偕行，与时俱进。
4.人本管理的改进
无论从人类社会的进步、企业管理的发展趋势，还是从社会主义制度对公有制企业的要求来看，人本管理都将成为我国企业改革进一步深化的必然选择。现代企业制度的建立不能作为企业改革的终极目标，党中央“以人为本，科学发展”的要求使企业改革必须重新构建权利体系，新的权利体系要保证劳动者劳动力所有权和生产资料所有权的落实。
人本管理是在明确和落实劳动者作为企业主体的基础上，通过关心人、理解人、尊重人、培养人，使企业员工在生产经营过程中，充分发挥并提高各项素质技能，最终获得超越生存需要的全面发展。人本管理分为民主管理、参与管理、文化管理、激励管理、培训开发管理五个基本要素，其中民主管理是核心要素。
公司企业管理论文 篇十二
能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司200X年工作会议
精神，结合公司实际，现制定本实施方案。
一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企文化建设之路，同时
考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神
文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规
范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业
管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工
行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好环境刷
新和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。
二、指导思想坚持以邓小平理论和同志“三个代表”重要思想为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建
符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好
的文化氛围和强大的力量源泉。
三、建设原则
1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的
积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把
强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、
理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力
。在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到
广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增
值和员工全面发展的有机统一。
2、讲求实效的原则进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的
载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化
的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度
、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。
3、重在领导的原则要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家
理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、
企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在
企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工
的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。
4、系统运作的原则企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。
企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步
推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运
作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。
5、突出特色的原则企业文化是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。工作中必须运用创新的方法去思考，去实践。搞好企业文
化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、
健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和
整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。
6、追求卓越的原则建塑企业文化，要表现出21世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企
业文化模式里，人人都追求卓越，个个都表现出卓越的绩效。但是，企业文化发展到一定程度，企业往往容易满足现状，失去新的追求，变得
保守起来，使企业文化的“文化力”减弱，也使企业丧失对卓越的追求。因此，塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到
总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不
满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。
四、目标要求
1、规划目标①远期目标：制定企业文化建设战略规划。按照有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的建设程序，建立起一套基础化、程序化、科学化的企
业文化建设系统。在“继承”、“学习”、“创新”思想的指导下，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个方面整体推进、系统运
作，构建一个切合实际的、科学合理的、便于操作的企业文化建设规划体系，并把规划纳入企业发展战略，成为企业整体规划的一部分。②中期目标：五年发展纲要②.1公司企业文化建设五年发展目标：⑴具有公司特色的企业理念（企业哲学、企业精神、企业价值观、道德规范等）深入人心，公司员工对企业理念达到熟知、熟记等程度，并在
具体行动中自觉实践。⑵系统地整合和完善核心理念指导下企业文化支撑体系，坚持以公司的核心理念为企业一切行动的出发点、着眼点和落脚点，形成以核心理念
为主线的系统管理体系。⑶学习型组织的构建成体系，阶段性成果明显。公司形成规范的学习制度并自觉实践，结合自身实际借鉴和应用先进的管理思想、管理理论和
管理模式，引进、消化和吸收国际国内先进科学技术，提高公司全体员工尤其是各级领导干部的综合素质。⑷公司的知名度、信誉度和美誉度进一步提升，企业标识和品牌形象在集团公司内部和行业内部认知程度达到100%；公司用户的认知程度达到
100%。⑸员工对公司的企业形象标准、管理者形象标准、员工形象标准等，能够做到熟知，自觉行动，而且遵守行为规范自觉程度达到100%。⑹企业视觉识别系统、理念识别系统、行为识别系统达到规范化、程序化和个性化。⑺打造文化管理运行机制，形成强势企业文化，建成全国企业文化建设示范基地。②.2公司企业文化建设5年重点工作：⑴200X年重点工作：形成完整的《公司企业文化手册》、《公司企业文化视觉识别手册》，归纳提炼形成企业精神文化内涵。⑵200X年重点工作：完成企业视觉识别系统的规范工作，企业员工行为的规范工作初见成效。⑶200X年重点工作：企业核心理念在企业内部的认知和认同程度达到90%以上，学习型组织成熟运作。⑷2008年重点工作：整合并完善企业文化支撑体系，形成比较成熟的文化管理体系。⑸2009年重点工作：进一步提升企业知名度和美誉度，塑造企业良好形象，建成全国企业文化建设示范基地。②近期目标：三个主题活动年⑴200X年，开展“企业文化推进年”活动，是公司加强企业文化建设的起步和推进之年。全面实施“13311”工程。
突出“一个核心”，做到“三个统一”，抓住“三个重点”，形成“一个体系”，实现“一个目标”。“一个核心”就是突出企业核心价
值观的塑造。“三个统一”就是要统一和规范以企业精神为核心的企业理念识别系统、以企业标识为核心的视觉识别系统、以员工形象为核心
的行为识别系统，全面导入CIS。“三个重点”就是重点在精神文化、行为文化、物质文化三个方面实现新突破。“一个体系”就是年内构建时
代特色浓、个性特色强、符合企业实际、适应现代企业制度要求的特色文化体系。“一个目标”就是形成强势企业文化，锻造企业竞争优势，
塑造良好企业形象，促进企业持续发展。⑵200X年，开展“企业文化发展年”活动，是公司企业文化建设的提高年。全面实施“1234”工程。围绕“一个目标”，抓好“两个推进”，
做到“三个延伸“，实现“四个提升”。“一个目标”就是打造文化管理企业运行机制。“两个推进”就是继续推进“三个统一”，推进“三
个重点”。“三个延伸”就是从感性文化向理性文化延伸、从无形文化向有形资源延伸、从管理文化向文化管理延伸。实现“四个提升”就是
不断提升企业的执行力、竞争力、凝聚力和形象力。⑶200X年，开展“企业文化创新年”活动，是公司企业文化建设的发展和创新年。全面实施“3221”工程。完成“三个规范”，抓住“两个重
点”，做到“两个争创”，实现“一个目标”。“三个规范”就是完成企业视觉识别系统、行为识别系统、理念识别系统的进一步规范工作，
全面优化企业形象、产品形象和员工队伍形象。“两个重点”就是突出管理文化、安全文化。“两个争创”就是争创学习型企业，争创“热爱
XX、献身XX”标兵。“一个目标”就是做大做强企业，全力打造企业竞争新优势，实现企业管理效能的不断增强和经济效益的不断提高。
2、实现目标按照培训、普及、形象、规范、深化五个步骤，最大程度地调动集体智慧的能量，产生“聚能效应”，形成特色鲜明的企业文化，使公司企业
文化氛围日益浓郁，企业形象不断提升，走上一条成功的跨越式发展之路。①物质文化：是企业文化的显象文化，它是企业生产、经营和文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和，较为直观地表现出一个
企业的文化氛围、精神风貌和管理水平。物质文化的提升主要是指：制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），完成CI视觉形象系统的
导入，并按照CI整体设计的基本系统和应用系统标准，统一企业标志、旗帜、歌曲、徽章、色彩等多种企业标识；规范企业建筑风格、建筑色
调，规范公司及各部门简称，规范公司车体外表，规范办公设备、办公器具，设计并规范员工着装款式及色调，统一企业宣传标牌、广告牌的
装置规格和设置区位；崇尚工作环境、生产环境和生活环境的美化、净化和现代化，建立和推行《生产现场管理办法》和《公司环境建设标准
》；在工业广场、生产车间、煤矿井下巷道、办公楼、会议室等处制作大量企业理念的牌匾、图板、灯箱，使企业理念深入人心，增强企业文
化的感染力；作好企业和产品的广告宣传，打造企业品牌，扩大企业的知名度和美誉度；进一步抓好广场、公园、俱乐部、报纸、电视、图书
活动室等文化载体和阵地建设，形成浓厚的企业文化建设氛围。②行为文化：是企业文化的主体，是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的
活动，另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动。推进行为文化主要是指：规范礼仪、仪式、会议、公司活动规格和标准；抓好员工的行
为养成规范，综合参照德、美、日等国员工行为养成要素，结合行业和企业特点，确定并推广职工行为养成“6S”管理标准，即清理、清洁、
准时、标准化、素养、安全。强化对员工的职业化训练，使其文明程度普遍提高；建立并完善《公司员工行为规范》，并抓好推进落实；提炼
和倡导“作风”；选树和宣传优秀的集体和个人典型，通过典型反映公司的文化品位，树立公司和人的良好形象；深入开展“职业道德、社会
公德、家庭美德”教育，形成员工“三德”标准和良好行为。③制度文化：是与管理科学息息相关的，它体现了一个企业在管理过程中的规范化，并影响着企业行为，又处延到外显文化中去。规范制度文
化主要是指：在研究制定企业发展方向和目标，加强企业管理过程中，主动导入企业文化概念，“以人为本”的管理思想得到充分体现和落实
；牢固树立企业文化建设就是加强企业管理的意识，使企业文化与加强企业管理融会贯通，密不可分；进一步改革和完善企业的劳动制度、人
事制度、分配制度、绩效考核等各项管理制度，使企业管理制度符合现代企业制度要求，并且日益与国际管理接轨；进行专业化扁平化管理流
程再造，使管理工作走上制度化、程序化、规范化运作轨道；干部员工自我管理意识和能力进一步增强；按照贯标及认证标准，修改和完善公
司的各种管理制度和工作程序，并认真抓好落实；建立有效的企业文化建设考评机制；结合公司改革实际，继续完善、推行《岗位规范》；形
成在“以人为本”原则指导下，以法治企、特色鲜明的“管理文化”。④精神文化：主要包括对企业精神、企业价值观、企业哲学、管理信念、企业用人之道以及企业内部的主导标语口号和企业对外宣传用语的确
定和宣传贯彻落实，使之成为规范企业和员工行为的信念和准则。主攻精神文化主要是指：完成全员性企业文化审计，挖掘形成企业精神内涵
，总结提炼企业价值观，总结提炼公司经营理念、管理理念、人才理念等，规范精神文化用语，完成《公司企业文化手册》的编辑出版；在一
个较长时间内通过宣传教育，倡导企业精神和企业价值观，并为全体员工所认同，企业向心力、凝聚力进一步增强，建设一支高素质的适应时
代要求的“四有”职工队伍，为企业发展注入显著文化动力。
五、推进方法
1、始终坚持总体上抓体系，推进中按步骤，实施中做到精炼、实用、有效，配合企业发展战略的实施，整体向前推进。
2、抓好企业文化知识的培训。鉴于企业文化作为管理科学的新潮流，刚开始还不能为全公司员工所认识和接受，有的甚至存在模糊认识的现状
，要组织编写有关“宣传提纲”、“知识讲座”类宣传材料，利用报纸、电视、黑板报以及举办培训班等方式进行宣传和培训。采取培训骨干
和自学相结合的原则，使全公司干部员工普遍掌握企业文化的基本知识和基本理论；70%以上的管理干部能结合实际，写出有一定理论深度的探
讨企业文化建设方面的文章；全体干部员工的基础知识考核合格率100%。
3、建立健全企业文化建设领导体制。成立相应的企业文化建设领导机构，明确负责人、主管部门及工作人员。企业文化的领导体制要与现代企
业制度和法人治理结构相结合，发挥好董事会在企业文化建设中的决策作用，党委要加强对企业文化建设的领导，形成企业文化主管部门负责
实施、各职能部门分工落实的工作体系。配强推进企业文化建设的工作机构。第一，成立以公司董事长为主任，党委书记和总经理为常务副主
任的公司企业文化建设推进委员会，成员包括公司各方面的主要领导，使文化和企业各方面的管理紧紧地融合在一起；第二，成立企业文化部
，加强对企业文化建设的组织协调工作。该部设在宣传部，一套人马，两块牌子，负责全公司企业文化建设工作的管理；第三，设立企业文化
办公室。强有力的组织机构可为企业文化建设的系统性运作提供组织保障，也为企业文化建设扎实有效地稳步推进奠定基础。
4、企业主要领导者同为企业文化建设第一责任人。共同负责企业文化建设的规划、设计和组织。要使党政工作在企业文化建设上形成合力，在
加强企业管理上达成共识；党政工团各部门要按照两个文明建设中所担负的责任，遵循以人为本，实现管人、管物、管事一体文化建设的格局
；加强对企业文化建设重要意义的宣传教育，形成全公司共识，变成全体员工的自觉行动。
5、健全制度，完善机制，形成闭环管理。企业文化部（宣传部）、办公室、企业管理部、工会等部门要把企业文化建设内容与企业规划、年度
计划合并编制，要重点列出制度文化建设的管理标准、工作标准、考核标准，并列入年度经营承包责任制，明确企业文化建设各项内容的责任
部门和责任人，制定年度工作计划，使企业文化建设与企业管理工作一样也纳入日常管理工作之中，要建立企业文化建设的考核评价和激励机
制，把企业文化建设纳入企业经营者业绩考核体系，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩，考核结果与公司经济责任制挂钩。
6、实施方案出台后，提交公司职代会讨论通过，用公司制度的形式予以确认。
六、实施步骤
1、进行全员性企业文化审计活动。对公司的文化历史与现实进行全面回顾和提炼，进行企业无形资产的全面总结，广泛宣传，全面发动，从不
同角度，对文化进行定格分析，得出结论，以此进行企业文化的民主建设。注意做好两个方面的工作：一是充分发挥全体员工的智慧，启发企
业文化建设的灵感，特别是在设计企业文化“三大识别系统”时，要采取自上而下与自下而上相结合的方法，通过发放问卷调查、开座谈会、
报告会、研讨会和开辟网上论坛、征文等形式，引导员工集思广益，献计献策，为形成企业“三大识别系统”奠定坚实基础。二是通过总结，
进行企业文化的进一步宣传、灌输、教育活动。在具体方法上，首先要让全体员工（含离退休员工）了解文化审计、无形资产定格的重大意义；其次利用征文、回忆文章、演讲比赛等形式收
集“企业文化发展之我见”。①征文活动。“从我身边的人与事看文化特征”。②以老员工回忆录像进行宣传教育。老员工通过实例回忆谈企
业作风、传统以及文化特征等，并选择若干位老员工的回忆录像在公司电视台进行宣传播放。③进行中青年员工演讲比赛，通过剖析、挖掘和
生动描述身边的典型事件，形成“企业文化发展之我见”。④进行公司历史文化论证答辩活动，这项活动要发动全公司各单位广泛参与，每个
单位和部门推荐2~3人参加，全公司组成若干个代表队进行答辩论证并评选优胜者。
2、归纳提炼形成企业精神文化内涵。根据国资委和集团公司有关企业文化建设的指示精神及公司实际，由企业文化部（宣传部）牵头，各有关
部门配合，认真组织好《公司企业文化审计活动方案》的实施，对形成的精神文化的相关内容进行全面讨论，重点讨论企业哲学、核心价值观
、企业精神、经营管理理念等。在讨论的基础上再推出修正方案，征求意见，继续归纳提炼，完善充实精神文化内涵，从框架结构到具体内容
向全公司公布。
3、企业文化的宣贯。各单位要广泛进行动员，利用各种形式，针对不同层次对象进行宣传，由公司企业文化部（宣传部）牵头和各单位积极配
合，通过举办培训班、召开企业文化研讨会、经验交流会等形式对公司广大员工特别是各级领导干部进行公司理念、行为规范及视觉识别的培
训。通过策划大型活动、广告宣传、公关策略等方式，大力展示公司形象及公司文化。
4、企业文化的维护。企业文化建设是公司一项重要的、长期的战略任务，各单位要坚持不懈、持之以恒地切实抓出成效来。各单位制定活动计
划要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。制定的工作计划要严格落实，主责领导要及时监督检查，公司有关部门要对开展活动情况
公司企业管理论文 篇十三
基础管理是供电企业持续发展的坚实基石，是实现供电企业战略目标的根本。营销业务基础管理涉及营销管理的各个方面，包括业扩报装、线损管理、抄核收、客户服务、电能计量、用电检查及稽查等方面，通过营销业务核对、“每月解决一个突出问题”、“遇问题即改善”以及严格执行良性的内部考核、奖励规定等主要方法，形成营销基础业务闭环管理，将营销人员的主要精力集中到能够为公司创造效益、提升形象的关键业务上来，要以“防止老问题重复发生”为重点，从基本制度管理和基础资料入手，扭转“前面整改、后面照犯”的恶性循环怪圈，为公司创造更大的效益。
二、解决问题的实践过程
三、效果的评价
实践证明，措施不在多，而在于管用、有效。2011年以来，我们以供电检查专项治理、审计检查工作为契机，结合县供电企业和乡镇供电营业所管理提升工作，认真总结经验教训，从源头入手，悉心查找工作中存在的薄弱环节，在强化制度管理的同时，开始推行依靠行之有效的工作方法，建立扎实的基础管理常态监督和管控机制。实践证明，大通县公司在供电服务，高、低压新装报装资料，供用电合同，业务费收费，故障报修服务，行业分类及电价执行等业务方面的工作日趋规范。业扩报装业务进一步规范。杜绝了报修和业扩工单超时限问题。台区线损精细化工作取得长足进步，合理台区占比提高了18个百分点。营配贯通和数据整治工作得到加强，基础数据和信息一致性逐步完善，费控客户已达5万余户，占所辖11万客户的50%。通过我们长期坚持运用正确的基础管理方法，大通县公司管理水平得到了有效提升。
四、对实践过程的思考