时间过得真快，一段时间的工作已经告一段落了，我们又将迎来新的工作内容，有新的工作目标，立即行动起来写一份策划书吧。相信大家又在为写策划书犯愁了吧！熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟，下面是美丽的编辑给大家收集整理的公司品牌营销策划最新3篇，欢迎参考。

公司品牌营销方案 篇一

国家气候中心说，从2006年12月1日至2007年2月11日统计的结果看，全国平均气温比常年偏高1.5摄氏度，仅次于1998／1999年的那个冬天，东北地区更是过上了自1951年以来最暖的冬天。

对于所有的羽绒服企业来说，2006年都是一个难忘的年份。绝大多数的品牌销量下滑，库存很大。

而就在2006年，波司登却又打了一个漂亮仗，全年国内市场销售达超过100亿元，比上年度提高了45%，更可贵的是，库存率依然在良性比例之内。

回顾2006，我们可以找到波司登市场营销的几个关键词：主题营销、提前亮剑、快速引爆、三箭齐发……以“抢”、“快”、“早”为核心的营销思路，让波司登的2006有效规避了暖冬的不利因素，成为暖冬之年的市场英雄。

一、2006的营销之魂：主题营销让波司登聚焦

2006年之初，上海战国策营销咨询机构与波司登营销总部就细致分析了年度营销走势。随着羽绒服市场的火爆，越来越多的小品牌进入了羽绒服市场，市场竞争将会较为激烈，价格战将会不同程度地出现。按照平常思路，凭借波司登的实力，不惧怕任何价格战。然而，如果波司登也参与到价格战之中，将会对品牌与行业都带来很大负面影响。

如何在2006年找到区别于其他品牌的营销之路？继保持品牌的形象与行业的稳定，又能取得良好的增长？

“主题营销”成为了体现品牌与实力的主要策略。

所谓主题营销，就是制定一个“年度营销主题”，将全年的营销、传播、促销、公关等，都纳入该年度主题之下进行，使全年的营销活动有了一个全国统一的“记忆点”，以形成年度的持久性、全国的联动性。

主题营销，是大品牌应对小品牌低端市场行为的一种较有效的策略，主题营销，以相对稳定性与全国气势取胜，能够形成消费者对于品牌的美誉度积累。主题营销的具备不易复制性和一定的门槛，小品牌无法模仿。

什么样的主题能否概括波司登的2006年？

2006年，正值波司登建厂30周年，30周年的风雨与辉煌之后，在2006年一定有许多的内容要与波司登的消费者进行沟通与表达。从众多可供选择的表达内容之中，上海战国策营销咨询机构选择了一个沉甸甸的词汇“感恩”。

感恩，是波司登建厂30周年对于社会与消费者的一种姿态，感恩，是接近消费者与品牌距离的最好的情感，感恩，是与消费者用心沟通的最好角度。

感恩，成为了2006年度营销主题。为了让这一主题更加落地、更具备冲击力，年度推广口号定为“波司登30周年感恩总动员”。

围绕这一主题，广告投放、终端提升、促销方案等，都进行了分解与落实，让“感恩”成为消费者回顾波司登的2006年的一个记忆点，简单、重复、持续刺激，才能达到良好的效果。

二、反季提前亮剑，快速引爆市场

自从波司登开行业先河进行大规模的反季销售以来，反季成为了羽绒服的一个新的增长点。然而，由于反季销售中的最直接的吸引力是价格，因为，反季销售的竞争变得更加直来直去，从“主要的竞争力是价格”变成了“唯一的吸引力是价格”，以至许多羽绒服品牌把反季做成了甩卖，寅吃卯粮，造成品牌透支。

如何才能避免反季销售中的低端竞争？上海战国策营销咨询机构与营销总部一起确定了四项原则：

1、规划的系统性和执行的整体性

2、综合运用促销方案，扩大促销范围

灵活运用演艺、赠品、特价、抽奖四种促销类型，充分的与市场特征结合，将更多的消费者纳入促销范围。

3、目的明确、波段推进

所有促销活动都必须统一在同一个活动主题之下，同时为了让整个促销活动高潮迭起、形成持续的销售能力。所以必须针对7、8、9月份制定阶段目标。以实现促销活动的波段推进，并使竞争对手不可模仿。

4、重点地区，提前亮剑

对于竞争较为激烈，又需要扩大品牌影响力的地区，要加大传播力度，用做正季的方式做反季，以达到扩大影响、带动区域的效果。

在此原则之下，营销总部每月都提前制定当月的促销方案，形成系统的方案、模板、促销工具、广告样稿，提前下发各销售公司执行。

活动切入期：追求活动的震撼力和影响力，“感恩派送”、“试穿有礼”等活动，降低了消费者参与的门槛，形成了对波司登品牌的关注，创造了良好的终端氛围。

活动引爆期：所有重要的活动内容在八月份引爆，取得持续性的销售增长。针对不同的目标群体，各分公司推出了“感恩助学”、“感恩中老年、年龄抵现金”等既有温馨情感、又趣味横生、力度十足的促销活动，牢牢抓住主要群体。

活动高潮期：促销活动将在9月力度再度加大，达到高潮，“即时特价款”、“感恩折上折”活动简单有效。在重点区域，纳凉晚会、路演等活动再次加深与波司登消费者的沟通力度，为一个月后将到来的正季销售制造影响力，形成铺垫。

在郑州，康博品牌形象代言人吴奇隆，出人意料地出现在XX商场，助阵波司登几大品牌的反季销售，让所有的同行都反应不过来。这正是波司登的“提前亮剑”策略，于无声处听惊雷，效果最好。这一次活动，取得反差极大的成功，一个商场两天销售达到了200万元，创下了反季销售的新纪录。

在南京，本着“区域联动才有声势”的思路，五大商场突然同步次递展开路演活动，让许多品牌措手不及。波司登三大品牌销量一支独秀，销售提升达到了活动开展前的10倍。

2006年的反季销售，销量是2005年的两倍。这样的数字无疑是全年的开门红，遥遥领先的反季业绩，减轻了各分公司的压力，把包袱甩给了对手。正季销售正可以大显身手。

三、正季攻势：让市场跟着波司登走

反季销售的一骑绝尘，更增添了正季销售的信心与动力。为此，我们与营销总部一起确立了2006正季销售的三个方向：

一是绝对领先的活动主导权。

2006，波司登正季促销活动应该主导整个羽绒行业促销活动走势，先出招，出奇招，让市场跟着“波司登”走。

二是充分体现并提升品牌力量

2006，波司登正季促销不是简单的甩货热销，用透支品牌来获得销量的上升。而是通过促销体现品牌的力量，更通过促销来提升和丰富品牌形象。

三是发挥多品牌协作优势，攻守严密

2006，波司登正季促销利用旗下各品牌的不同定位，明确分工、协同作战。用一套完整的品牌攻守体系来发挥品牌集群的市场优势，让竞争品牌无机可乘。

根据上述基本条件，波司登围绕“30周年感恩总动员”的年度主题，进行高空与地面相结合的立体式战略布局。

高空即联动性的、整体贯穿的统一主题或大型活动；用充分的亮点来吸引消费者的眼球，同时引爆媒体推广；以此树立波司登企业的品牌高度并获得行业主导权。

地面是指在统一主题或大型活动的引领下，形成阶段性的终端促销活动，通过多品牌合理规划进行落地接应，高打低落，攻守严密。

在此基础上，营销总部发出的一系列作战方案到达各分公司，成为了正季销售的指南与工具。“大促销”、“系统促销”的格局之下，展开了真刀真枪的市场之战。

四、明星中国行，让波司登红遍全国

刚刚进入2006年的十一月份，突然有三支波司登的明星队伍，同时出现在各个重点市场的重点商场，助阵波司登的正季销售与品牌推广。

一支是康博的形象代言人—吴奇隆。一支是冰洁的形象代言人韩国明星张娜拉。

第三支的阵容更为强大，囊括了2006年最火爆的两大选秀节目《超级女声》、《加油好男儿》中的人气选手：蒲巴甲、江洋、孙文磊、王璐、于洪军、巩贺、张亚飞、胡灵、朱江……都是能引发粉丝疯狂尖叫的青春偶像。

这一行动，正是正季布局中，用以形成焦点带动地面促销的“统一主题大型活动”。

运用明星为品牌助阵并不鲜见，在羽绒服行业也时常见到。但象波司登这样，三箭齐发、主动出击、系统传播的力度与方式，却让业内有些惊异。

这一方式，正是上海战国策营销咨询机构根据羽绒服销售特点而制定的。一是羽绒服销售季节短，必然有一个引爆点，让市场快速启动，集中发力。二是波司登几大品牌，已经覆盖了相当广泛的人群，必须有针对性地开展对目标群体的传播，尤其是新的目标群体。吴奇隆、张娜拉、超级女声、好男儿，正好分梯度地针对不同的年龄段、不同购买力的消费者群体，三箭齐发，必然箭无虚发。

11月5日，波司登明星中国行巡演走进大连。活动当天，紧邻大连商场的步行街变成了人的海洋，据粗略统计，当日到达现场人数达五万人，活动现场很是热烈，在观众的呐喊声与喝彩声中，蒲巴甲、巩贺、张亚飞等5位超女好男中的青春偶像轮番上台，激情演唱，品牌互动，精彩的表演引爆了全场。同样在商场内，在波司登系列品牌销售区，波司登羽绒服也成了“抢手货”，整个活动期间，实现销售额突破了200多万，远远将其他品牌甩到了后面。大连商场老总惊叹：这是大连商场历届明星商演活动中最为火爆、最具人气、最具成效的一次。

11月18日，冰洁形象代言人张娜拉在沈阳进行品牌推广，与公益事业、当地热点的结合，让波司登、张娜拉成为了媒体关注的焦点。中兴百货的波司登四大品牌销售又创了新高。

三支明星巡演团队，三个不同的影响目标，三个不同的巡演层面与巡演线路，遍及全国近75个重点城市和100余个重点商场，波司登明星中国行，让2006年的冬天充满了青春时尚的话题，真正做到了红遍全国。

巡演期间，各大商场，各地分公司对活动做了大量工作，在各大商场占据着最黄金的销售区域，最大的销售面积，为波司登羽绒服热销提供了重要的支持。各地媒体记者也竞相参与报道，让巡演不但在销售上取得辉煌，在市场上、在消费者心目同样形成了很大的凡响，形成了更大范围的影响力。

波司登明星中国行，不仅使波司登抢先一步抓住了正季销售的黄金时机，大幅度提升了销量，显示出了波司登领军品牌的风范，也进一步促进了波司登与各地商场的密切合作伙伴关系，为波司登系列品牌热销提供了有力的保证。

五、事件传播，再度为品牌加力

2006年，无论是对于波司登公司，还是对于董事长高德康先生，无论是从经营业绩，还是社会荣誉，都是大丰收的一年。

其中最大的两件事，就是“登上哈佛讲坛”、“年度经济人物”。

这两大事，是任何品牌都无法具备的优势。如何让事件成为新闻，让新闻为市场加力？为此，一系列精心策划的新闻稿件，出现在各大报刊的报端，仅标题就十分引发关注：

《波司登：从珠峰到哈佛的传奇历程》

《波司登：哈佛讲坛上的民族骄傲》

《谁是哈佛眼中的中国品牌代表？》

《年度人物背后的年度品牌---高德康与波司登为何引发关注？》

《谁最能代表中国品牌2006？---年度经济人物高德康与两个“世界冠军”》

与此同时，各终端也出现了以年度经济人物为主题的宣传品，用事件带动品牌、带动销售。

不仅如此，事件营造、新闻联动，是贯穿2006年度的一个策略，这是区别于其它品牌、既能带动市场、又能提升品牌，而且传播效果十分突出的手段。每个阶段，营销总部都要向分公司下发阶段性新闻样稿，由各分公司进行选择操作。重点阶段与重点事件，总部直接操作，覆盖全国的重点媒体。

六、2007，行业的整合与波司登的机会

主题营销、提前亮剑、快速引爆、三箭齐发……以“抢”、“快”、“早”为核心的营销策略，使波司登2006取得了良好的销售业绩。策略的正确实施与良好效果，取决于波司登坚实的品牌基础、产品基础和人才基础。三大基础具备，营销策略才能真正成为市场力量。

2006年的暖冬，在2007年还将给行业造成一定的“效应”，小品牌的无奈退出、二线品牌的伤痕累累，都面临着行业整合的局面。

市场在大浪淘沙，每个行业都必须经过这一步。行业整合，就是现实的“马太效应”：强者还将更强，弱者直接出局。

公司品牌营销方案 篇二

去年公司设置营销总部，期望总体协调各个分部营销业务。但经过一年的运转，好像有一些效果，似乎又不明显，而且还冒出了一些新问题，使得杨董很是困惑不解。

杨董经常深入市场，当他去山东巡视市场时，客户说他的公司讲义气，只是外在形象土一些；当他去海南拜访客户时，客户却说他的公司有气魄，能给人信心，只是亲和力不够。原来两家分公司经理有不同认识，一位追求利润，销售就是一切；另一位讲究先期投资，再获取丰厚利润。杨董回到北京后，总觉得不对劲，两个分部形象迥然不同，营销总部对品牌统一管理不够。

去年年底召开年度总结会议，一些分公司经营优秀，一些分公司经营平常一些。根据营销激励政策，结果是两番景象，同样是忙碌一年的分公司经理，收入却有数倍差距，收入少的分公司经理心理不平衡。公司提出下一年轮岗，区域重新调整，收益丰厚的分公司经理很是不愿意。对公司出现的问题，杨董认为，营销总部对行业研究不够透彻，缺乏系统数据，从而影响了对分部营销产出的评价。

分部营销管理的六大问题

通常来讲，对一个面向全国市场的集团公司，在整体营销管理上，会碰到六类问题：

1.分部营销产出不均衡，从季节性起伏到年度性波动，主要体现在销售额和市场占有率等几个方面。

2.分部营销管理随意性较大，且不愿意接受营销总部管理，形成“山高皇帝远”的局势。

3.总部对市场潜力与竞争强度把握不足，在营销操作上对分部缺乏监控手段，自然谈不上营销指导。

4.分部更加关注销售业绩，而忽视总部的品牌政策，更谈不上品牌维护，形成各地品牌形象有别。

5.营销激励政策不够系统，尤其是不重视营销过程管理，既不利于深层次开发营销原动力，也容易出现营销黑洞，使公司对分部营销局部失控。

6.营销总部对分部积累的营销经验重视不够，没有形成一种方法论，自然不会在各个区域推广，不能形成大团队力量。

杨董目前碰到其中两个问题，以后还会碰到其他问题。如何未雨绸缪，革新管理机制，加强总部营销力量？这需要一个三方地图，帮助杨董、营销总部及分部统一认识，理解营销总部的价值，以及各个分部如何配合协作。在此基础上形成一种包容、合作的营销沟通文化，逐步展现营销总部魅力。

营销总部的使命

营销总部不仅要抓业绩产出，更要看这些业绩如何产出。

1.营销总部的基本使命是对公司整体业绩产出、并且是持续产出负责。

具体在三个方面体现：激发分部活力，能创造销售利润；坚持公司整体业务原则，各项业务有序衔接，不脱离总部轨道；与公司总体战略一致，使业务步入良性循环。

产出预期通常明确在营销计划里，市场营销总监要具有良好的大局观，能站在公司乃至行业高度分析问题，并通过一套系统管理办法，实现公司预期目标。

海棠集团营销总监许先生是一位资深营销专家，对品牌理解很深入，为什么还会发生一个公司多个品牌形象的事情呢？问题在于杨董、许先生及分部经理对营销总监功能、运作方式没有形成共识，且没有从系统角度把握。营销总部要总是在出现问题时就去救火，那容易顾此失彼，事情总是做不完，成绩总是看不到。

2.营销总部一方面要关注思路与思想；另一方面，要关注执行与细节。

在思路与思想方面，要看五个方面。从业务网络来看，要能完成营销布局，清楚各个分部资源投入，以及可能的产出；从行业角度来看，要不断寻找业绩可能的突破方向，以及实现形式；从营销管理上讲，要调动团队力量，建设人才梯队，实现内部营销整合；从外部沟通来看，制定整合传播方案，兼容营销区域特性与传播工具个性；在品牌建设上，建设一个品牌传播循环，以及一个品牌管理循环，通过一定周期审视，使品牌形象不断地新陈代谢。

具体拿品牌规划来说，海棠集团有一套标准，在执行时，杨董没有授权许先生直接评判分部作为，许先生没有审视品牌在分部执行，而分部则靠自己理解，自然会出现问题。营销总部不仅要制定品牌政策，还要督察品牌执行，而分部要配合，不能自行其是。 另一方面，在执行与细节中。营销总部在协调分部管理一个完整的营销链，注意执行过程中的异动现象。对分部遇到的困难给予支持，碰到的挫折给予宽容。鼓励他们探求顾客需求细节，创造性地与顾客沟通。

营销总部的六大支持系统

信息中心、合作中心、规划中心、品牌中心、人才中心和思想中心是营销总部的六大支持系统工程。

营销总部好像一个可调度的水库，丰水期可发电，枯水期可养鱼。营销总部要发挥调度与监控功能，就要像水库积聚的水能一样先建立营销势能。对一个总部营销系统，要建立六个支持系统，形成有层次的输入口与输出口（见图表1）。

1.信息中心　在市场上活跃的企业有一个特征，就是他们拥有大量有效信息，并能有效运用。公司每一个成员都在接触信息，信息汇总能形成整合力量，尤其是对客户信息的管理，能产生直接利润。 拿海棠集团而言，30多家分公司实际上就是30多个信息窗口，要是有效地整合起来，这比任何一家市场调查公司的支持都有价值。

2.合作中心　企业的资源是有上限的，能力是有边界的。在营销链上，需要广泛争取外界支持。各个分部去拓展合作资源，有可能出现重复建设，一则增加公司成本，二则破坏整体形象，而建立合作中心，则能降低成本，并能使效用最大化。

3.规划中心　规划中心既有规则，又有创新，包括总体政策与策划方案，前者强调一致性，后者强调创新性。

4.品牌中心　公司在持续产出上具有竞争能力，品牌是一个重要武器。对于一个总分结构的公司，品牌只能从总部输出，且输出口是惟一的。作为品牌总控中心，不仅要提炼品牌核心理念，制定品牌政策，更要关注品牌执行，收集消费群体看法，并将其纳入品牌循环。

5.人才中心　一个拥有众多分部的企业，储备一定数量的梯队人才，能为企业提供源源不断的后续动力。人才储备能使干部更快熟悉业务，理解公司。在出现人才波动时，能迅速补充到位，将损失降到最低程度。

6.思想中心　思想是流动的，不经过提炼，可能会消失。营销总部可设计一套规则，先集中群体智慧，再在内部推广成功经验，形成批量传播效应，在更广泛区域增加公司竞争能力。 营销总部六项支持是一个有机系统，信息中心相当于水，规划中心、品牌中心及思想中心相当于水库发电，而人才中心与合作中心相当于水库养鱼。

总部与分部的协作关系

总部与分部是互动关系，总部在营销全程运作中，能提供品牌原则、业务推广方法，形成对分部的支持与指导作用。分部则对总部的营销部署具有执行功能，并直接影响营销效果。

营销总部具有整体信息优势、中心资源优势，对公司战略形成提供直接支持。分部则具有广泛的终端优势，直接与顾客接触，掌握一线信息，直接影响营销效果。总部与分部是一个互动关系，总部侧重原则与计划，可喻为运筹帷幄；分部侧重执行与反馈，可喻为决胜千里，具体形成战略、品牌与业务的三角基点关系（见图表2）。

1.从操作角度来看，营销总部要具备两个视角

执行管控职能。营销总部利用成熟的报表系统，加强对分部平台的全面监控，保证分部运营的灵活性，同时遵从公司的营销基本政策。

强调服务职能。营销总部管理人员不能总坐在办公室，要多走访市场，拜访关键客户与合作伙伴，形成营销总部至分部，分部至终端的良性互动态势。

2.分部作为二级管理平台，在协作中应把握两个角色 创新地执行。分部在把握公司基本原则与营销政策的前提下，通常拥有更多的自主权，以便对市场变化形成快速响应。政策是刚性的，创新是柔性的。刚性是平台，能对柔性提供支持；柔性是产出，能对刚性形成丰富。

系统地反馈。反馈信息是与总部沟通的重要渠道，反馈越充分，得到的支持越具体。各个分部形成反馈习惯，营销总部能总观全局，制定政策更具备针对性。

关键性的纽带

共同参与、透明沟通是促进总部与分部协作的基本原则。

对大多数营销总部与分部，其沟通具有两个特点：分部更关注销售，注重各自眼前利润；而总部更注重公司整体利益，讲究持续发展，双方沟通兴趣点存在一定差异。营销总部与分部多属异地办公，面晤沟通机会少。特点一决定双方沟通要有一个共同的出发点；特点二决定双方要依靠文字化沟通，以及正式活动，约定双方行为。

具体来讲，有四个关键的联系纽带。

1.第一个纽带：营销计划

营销计划是营销总部与分部关心的问题，营销计划有分部年度营销目标，这直接与考评激励有关，要求分部和总部互动讨论。在沟通基础上，完形整体营销计划，更容易获取营销成功。

2.第二个纽带：业务流程

营销总部抓督察流程，分部抓执行流程。流程是有期限的，一个流程包括哪些内容，多长时间处理完毕，出现意外如何补救，均有先期规定。流程完形后，成为营销总部与分部沟通惯例，形成公司内的一种和谐，进而提高执行效率。加强总部力量，要转向靠流程推动。

3.第三个纽带：定期总结

总结活动是一个学习与交流的契机，对一个有上进心的分部经理来说，是一个巨大的智慧蓄水池。对营销总部来讲，实质上是在建立一个思想交流中心。

公司品牌营销方案 篇三

第二，互换化，当前相互交换mechanism的形式是品牌的主要表现形式。其中最大的特征就是网络使用。不管是现在还是将来网络都会是营销中最重要的话题。并且也有可能成为流通方面很可能成为重要话题。建议在企业的官方网站建立及时反馈系统以听取消费者的建议，是消费者感到企业对自身的关注。最好的案例是赛思科（CESCO）。我个人认为赛思科的互换化的营销很有意思。不管多么难解决、奇怪的提问，赛思科公司都能迅速并诚心的回答消费者的疑问。这样的客户管理吸引了一些以前对赛思科没有了解的消费者，也提升了公司的形象。赛思科的官网成为传达公司的哲学与信息的文化创库。在这一点上，建立官网的时候一定要建立容易信息的交换系统。

第三，非文字化。当前市场是注重图案形式超过文字形式。最近的广告同过去比较，文字形式内容越来越少，而清晰画面的广告越来越多的使用。电影和电视剧也伴随着这样的趋势在发展。21世纪更像是具有童话般的时代，比小说更具有戏剧化。在这样的大环境下，未来的企业报告书也会随着时间推移在文字在逐步减少，而更加注重图案或图片，在设计方面的投入将加大。 这种的现象出现会让企业在未来注重设计部门的作用。

第四，经验化（experiential）。这一点不是说企业需要做很多营销活动，而是需要建立可以使消费者充分感觉到产品的生产过程。韩国食品公司圃美多建立泡菜工厂的时候，就提前考虑到了外部人员的参观问题 ，为此专门定制了参观工厂的路线。参观圃美多工厂观看泡菜生产工程的消费者与没有参观过工厂的消费者对圃美多产品完全存在着不同的形象。我曾经在木地板制作的东华公司任销售总监。在工作之前并没有想地板企业具有那么高的技术能力。原来我个人想象的行业的形象与现实感受到的形象完全不一样。通过观看电脑系统和设备生产过程之后我对木地板生产有了不一样的印象。同这些案列一样，将工厂建设成一个大的营销工具，这就是体验式营销。韩国的婵真化妆品公司不会是通过广告来进行营销，而是婵真化妆品的CEO在一年里举行约180次的讲座和免费的样品发送。讲座得到的效果与在路上得到的样品这些都会给消费者带来不一样的感受。

第五，真实性。不管什么行业，真实性的趋势在不断提高。因此这些真实的特性不能是虚假的，而是需要很自然、亲切的形象。韩国电视剧‘我叫金三顺’的故事情节比较自然，因此被众多观众很容易被接受。在市场当中，很多消费者不断购买的产品是环保、绿色的。提倡环保，在21世纪里，企业也更加重视品牌的环保绿色理念。

第六，哲学(Philosophy)。现在企业需要的深入考虑品牌的哲学理念。到现在为止很多企业都在努力思考公司的成长问题，但现在需要考虑并再次定义为什么需要持续该行业的时候，更需要使员工明确工作的原因。如果用一个词来概括21世纪的营销环境，这个词就是‘Borderless’，无境界的现象。由于Bancassurance的出现，金融公司与保险公司之间的界限越来越小，由于健康食品的出现，减少了食品公司与制药公司之间的境界。并且由于出现了食用性的化妆产品，化妆品行业与食品行业的界限也正在减弱。除此之外，很多产品之间没有了行业与行业之间的界限。这就是国际化的趋势。通过这些现象，现在需要企业思考自身所归属的行业是什么，并且为什么要存在。

其中一个案例是美国的AMTRAK公司。这间公司在100年前跟现在MS是具有相同规模的铁路企业。他们所定义他们自己的事业就是铁路产业。所以，航空产业开始起步的时候，这不属于自身的业务而属于竞争行业为。他们要求建设机场的地区不要设置铁路的政策。他们以为这样客户就不会使用航空类服务。但是，航空公司跟公共汽车公司进行服务连接。最终，AMTRAK公司申请破产保护。这样的超大型企业申请破产保护的重要原因是他们没有深刻考虑关于自己的业务的定位。他们的业务是使顾客方便、舒服、快速达到目的地所设立的，但是他们在铁路领域却不能摆脱已有的限制，限制了服务的范围。比如说，食品公司不是食品行业，而是为了关注顾客健康的企业。这样的话为了顾客的需求就可以考虑音乐行业。通信公司，看重的是沟通流畅，可以建立家庭心理咨询服务工程。

IVORY是有名的肥皂公司。他们初期生产洗衣粉，随后生产出世界第一袋洗衣液。日本HONDA开始发动机制造公司。他们追求通过发动机技术来带给顾客方便使用，此后，开始制造锄草机、摩托车、汽车等。迄今为止全世界上大多数的船用发动机还都是HONDA的产品。B2B转到B2C的理由是由于HONDA向消费者传达的企业哲学比他们的技术力量更加的重要。STARBUCKS称自己不是卖咖啡的公司，而是出售浪漫的企业。STARBUCKS咖啡店内使用的音乐是为他们自己企业单独使用的。并且，咖啡店内你能听到制作咖啡声音和闻到咖啡香味。就是直接从五感上感觉到的体验营销的代表性案例。STARBUCKS有名的另外原因就‘书’。许多学者采用STARBUCKS的案例，使它的品牌更加有名，大众的信赖度也日益增加。为了使消费者信赖，1次书上比10次广告来的更有效。

企业哲学的概念上另外要说的就是手表企业SWATCH的案例。过去，手表产业是精密产业的一部分。瑞士表业公司固定观念是要求自己的产品不允许一秒钟的误差，但是这种观念却被日本企业CASIO打破。CASIO规定生产电子手表的精确度是千年无误差。这对于一年当中不对几秒的瑞士机械表，是无法竞争的。结果，瑞士的Romancion手表产业遇到危机。只有在市场上的高档品牌、品牌力量高的ROLEX和OMEGA两家企业没有受到打击。但是，SWATCH没有那样的力量，陷于困境的SWATCH总裁决定的开始自我否定。他再次定义SWATCH企业的业务领域，SWATCH不是手表企业而是时尚企业。从此以后，公司的观点改变了。就比如人们可以买多件衣服，为什么只买一块手表？ 主要原因是价格。因此，为了减少价格，公司将原有的106个零件减少到51个，金属材料替代塑料材料，SWATCH的45美金的大获成功。SWATCH说，自己是出售时间的公司。伤心或者开心的时候，总是有SWATCH伴随的企业哲学是21世纪以来成功的营销案列之一。

在美国有做篮子的企业 Longaberger。公司通过一对一地营销方式卖掉12亿美金左右的篮子。他们的办公楼总共7层，位于美国德累斯顿地区。从远处看就像不小心把篮子摔下的样子。它成为了德累斯顿地区的旅游景点。公司的营销经理们带着从不同地区来的客户来到这里参观。因为办公楼的样子同篮子一模一样。篮子办公楼在建设时最困难是楼上面的把手部分。把手的长度是7米，只得采用最新工艺，费用同时增加了三倍。但是，它所起到的广告效应却超过三倍。在观摩的最后部分让顾客体验直接做篮子。制作做篮子是比较困难的工作。所以，顾客自己了解到篮子的价格贵的原因。通过观摩过的人们推广，他们没有进行其他形式的广告，却能得到超过广告的效果。篮子办公楼也是营销手段的一部分。建设表现自身产品特点办公楼比传统结构办公楼产生更有效的营销效果。

有一家体育公司给在专卖店的营销员教授马拉松相关的知识或进行关于马拉松的培训。因为最近韩国越来越多的顾客对于马拉松知识的掌握已经达到专家的水平。韩国马拉松人口有500万左右。其中100万人不热爱跑步，但关于马拉松方面所掌握的知识却很专业。如果，他们来专卖店询问而营销员却无法回答，就会丧失机会。所以，在消费者购买过程中，为了防止直接推销能够产生的反感，经过培训的营销员会先通过马拉松话题来减少压力，然后放松地进行购买。

这是在接触现场进行的接触点营销。曾有一个食品公司在营销咨询时对他们的销售员说他们早上的状态及良好的工作态度比起广告和产品都至关重要。要判断一家公司情况看营销员的态度就能知道。关)高考家长帮○www.kaoyantv.com(于Pulmuone‘白色手套’的轶事。Pulmuone竞争公司不能理解是为什么是自身价格两倍的Pulmuone豆腐仍很畅销。竞争公司职员好奇问销售店老板，为什么卖两倍价格的Pulmuone豆腐？ 老板说Pulmuone的员工搬豆腐是老是戴白色手套。已经经过卫生处理的包装豆腐在搬运时戴手套有什么意思呢？因为戴手套给人们留下的非常卫生、信赖的形象。

品牌是跳过简单名称或设计，成为一种文化或哲学。哲学是在同跟顾客直接接触的销售员产生一体化时候才完成整个品牌。为了这样企业哲学的命题向内部员工们不断强调。还有，让营销员牢记，他们不是卖商品，而是卖公司哲学。企业哲学方面出色的企业是BANG&OLUFSEN。其公司从1925年到已有88年得历史，他们始终强调 ‘做世界上最美丽的音响机器’的企业哲学。他们产品的价值受到认可，在贵的价格也能卖产品，我们必须记住他们的案例。

目前，品牌已不是名称的要素，也不是简单的CI(Corporation Identity)。这些只是品牌的基本要素。目前，企业能定义做什么比仅仅为了做 CI 而花时间消耗更重要。企业自己需要找到给消费者以后十几年所转达的寄语，这就是21世纪品牌的核心。

［提问1］

主要说关于消费者消费的产品，我公司的业务是关于机械零件的。机械零件在整个机械里面，所以看不见。这样的业务，怎样树立品牌战略或者设计品牌战略？

［回答］

其实，在韩国中间型产品企业比消费品企业更多。从基本的价值链来看为了完成最后消费品的过程中需要较多的零件。所以，B2B企业也需要品牌。但是，B2B企业的营销是跟B2C企业不同。第一，B2B企业的客户是企业的购买负责人比消费者更多。购买负责人的加强特点是换交易对象情况很少。价格上有差异才考虑，换后出问题是麻烦的。所以，B2B营销关键是同购物负责人之间的关系。新市场开发时营销员的名片设计很重要。需要比总经理的做更高档一些。CI(Corporation Identity)的设计需要象外资企业的感觉一样，名片或产品介绍书要体现企业的感觉。还有一点，寻找B2B企业的官网的人，看页面的设计要多于信息内容。比如，化工企业，告诉客户化工行业的流程比显示自己的产品的效果要更好。坚持同他们联系，成为潜在的客户。反而，手机的核心零件或与汽车的发动机相关的行业，也能采用B2C企业的营销战略。如果单独进行B2B营销，对一般消费者进行营销没有效果。所以，做品牌以后需要集中的是给目前的顾客和潜在顾客进行营销。具有充足的财力的前提下，参加大规模的全球性展览会对提高企业形象有好处。

［提问2］

做强品牌以后，需要不断地能变化，实际上现实的实行很重要。您的说法很有说服力。但是，行业或者产品具有创意的变化，也可能导致企业的营销失败。例如，关于SONY经营危机的案例，当前已经被SAMSUNG和APPLE这样的竞争者超越，无论怎样专家经营也没起色。从SONY的案例来看，通过不断创新来取得成功也存在疑问，SONY的就是这样的典型案例。对次情况您作为咨询行业专家，应该知道这种情况的危险程度。