国际物流公司 篇一
从2007年与上海熙可控股公司（Chic Holdings Ltd.）洽谈收购事宜到今年3月拓展大中华区的战略布局，向更多行业引进优秀的仓储和运输解决方案，再到7月份 Robert L.Bianco Jr.考察西安国际港务区……万络国际物流(Menlo Worldwide)正一步步实现其在中国的扩张发展之路。
自2008年以来，由于美国金融危机的的爆发，中国物流业也处于经济寒冬的困境。进入2009年，经济危机对物流业的影响进一步加深，中国物流业进入增长趋缓、结构调整阶段。直到2010年，物流市场需求增加，寒冬过后的国内物流公司都以一种新的战略姿态出现。
适者生存
面对复杂多变、竞争激烈的市场格局，万络国际物流首先结合自身本土化优势，大力并购、扩张，不断加深在中国市场的渗透力和占有率。
2007年9月，万络国际宣布收购熙可控股公司及其全资拥有的子公司上海熙物流有限公司（Shanghai Chic Logistics Co. Ltd.）和上海熙可送供应链管理有限公司（Shanghai Chic Supply Chain Management Co.Ltd）。熙可物流总部设在上海，是中国国内基础雄厚的第三方物流供应商和运输管理服务公司，也是中国发展最快的第三方物流公司之一。万络环球公司总裁Robert L.Bianco Jr.说：“熙可物流以其卓越的业务经营管理能力在中国备受推崇，其服务品质在客户中享有盛誉。这是万络有史以来最有战略意义的收购。中国国内市场是运输和物流技术未来发展的重要动力之一，借助熙可物流在中国国内的业务能力和网络，我们将成为中国国内市场上举足轻重的公司。”
Bianco指出，此项收购增强了万络服务平台，对中国乃至亚太地区都是具有战略性的意义。收购熙可物流后，结合中国和亚太地区的现有业务，以及早先收购的新加坡物流公司Cougr Express Logistics（其运营范围在东南亚一带），万络将成为业内最强大、业务网络最广阔的亚太货运和物流管理公司之一。两家公司合并后，万络在中国有超过1500名员工，在79个城市有139个运营点，管理仓储面积近180000平方米。亚太网络扩大之后，还将有利于万络和Con-way企业（万络国际的母公司）在北美和欧洲的业务，为客户提供更加全面的全球性解决方案。
除了对外资源整合、收购扩张之举，万络国际还非常重视本土化员工的选择和培训。万络国际建立了本土化的专业团队，不断深化本土管理经验。2010年3月，万络国际任命资深业内专家苏耀明为北亚地区董事总经理，主管中国大陆、香港地区和台湾地区的业务；2010年7月，宣布任命梁忠正（LeongChoongCheng）为北亚区业务发展高级总监。万络国际表示，聘用专业化、经验丰富的本地管理人员是其适应中国市场，作出合理准确的战略方向的关键因素之一。
Con-way Inc的CMO兼副总裁Tom Nightingale说，集中在中国本土发展，是因为他们看到中国无限的商机和政府推动物流发展的配套政策。2010年5月，万络全球总裁就去西安国际港务区进行实地考察访问，并与西安市副市长、国际港务区管委会主任韩松进就双方未来合作事宜进行商榷。同时万络国际也在不断向内陆中西部地区开发，例如成都、重庆这类城市是他们的下一发展目标。
可以看出，万络国际物流通过收购3PL来实现资本扩张，纳入本土专业人士加入团队来深化本土管理经验，再加上国家政府对外资物流企业的开放政策，及时准确地把握了各个时机，体现了适者生存的优胜哲学。
精益物流理念 以不变应万变
作为全球物流、运输、货物转运、清关和供应链管理方面的引领者之一，万络国际物流全球范围内为客户提供专业的物流解决方案，降低系统整合和管理的成本，降低运输费用，从而帮助客户获得效率更高的全球供应链。其主要客户来自制造业，工业和零售业。在中国，万络国际更侧重多模式国内运输管理服务，专属或多客户仓储服务，增值物流服务（如配套拣货，贴标签，简单装配）、物流工程、信息系统、咨询和供应链管理服务这四个方面。
国际物流公司 篇二
一、国际物流配送中心的主要业务
根据调查，在华建立物流配送中心的跨国公司，其主要业务主要有以下几类：
第一类：在华采购零部件，在配送中心分类、打包，运到海外进行装配。案例：索尼(SONY)公司在香港有索尼国际香港有限公司，负责在香港及华南的业务。索尼公司不仅已经将低端电子产品的生产交给华南地区企业代为加工生产，而且将一部分高端电子产品零部件生产也交给了华南地区的生产企业加工。广东省共有24家企业为其生产电子产品成品，为其生产零部件的企业超过150家。目前，此类零部件交货到索尼在香港的仓库(ATL—亚洲货运中心),并在仓库做拼箱出口到日本的工厂再合成高端产品。索尼在日本有12家生产企业，分别生产不同类别的电子产品，他们独立在全球采购原材料、半成品及零部件，而很多零部件的采购越来越集中在华南地区。
面对日益激烈的竞争，为了降低成本，提高竞争力，索尼公司2001年整合在日本的12家生产企业，成立了索尼EMCS公司，新公司将发挥统一的物料采购、金融财务、市场战略等优势。鉴于华南地区已经发展成为世界主要的电子产品生产加工中心，索尼公司决定以EMCS的整体力量在华南建立国际采购中心，以发挥集中采购的优势，避免中间环节，降低成本。目前索尼已经在深圳成立了“国际采购中心”,并于2001年8月举办了采购招商大会。同时，为了节约物流成本，索尼公司计划在华南地区(深圳盐田保税区)建立物流配送中心，将在境外成本较高的物流配送业务转移到中国境内，既可以充分发挥靠近货物产地的成本优势，又可以做到境外生产的“零库存”。在盐田保税区的物流配送中心的一项基本的职能，就是将在华南地区采购到的零部件运送到区内，再根据日本生产企业的需要，及时拼箱付运。
第二类：将在中国采购的成品，在配送中心进行简单的加工、处理、包装等，再发送到海外市场。案例：飞利浦(Philips)公司利用华南地区的出口加工企业为其生产小家电、电脑显示器、组合音响等产品。一直以来，它在中国采购的产品均采取直接出口到目的地市场，然后再重新分拣、包装上货架的做法。近年来，由于世界经济不景气，飞利浦公司开始重视降低流通环节的成本。2001年开始，飞利浦开始尝试在盐田保税区进行增值服务。飞利浦的组合音响分别由广东的两家企业生产，一家为其生产DVD机，另一家生产功放机及音箱。飞利浦将两家企业的产品运至盐田保税区的仓库，将生产功放机/音箱的包装箱打开(已经预留了DVD机的空间),然后将DVD机连同其包装放到其中，组合成一套家庭影院，这样可以将产品直接运送到目的地市场销售，减少了在目的地分拣时间及劳动成本。
第三类：在华采购成品，在配送中心进行仓储、加印条形码、拼箱等，然后按销售进度发往境外销售点。美泰(Mattel)玩具公司是全球最大的美国玩具生产商，其最著名的产品是风靡世界的芭比娃娃，同时还有其他品种的玩具。为了保证其主打产品芭比娃娃的质量，美泰公司在80年代将其在香港的生产基地移到广东，目前分别由其直接投资的东莞长安美泰玩具二厂及南海官窑中美玩具厂生产。另外，美泰公司在香港设有两家公司，负责采购和销售其他种类的玩具，生产均外包给了华南地区约20家出口加工企业。美泰公司的玩具80%产于中国，其中70%产于广东。2000年美泰公司在华南地区共出口了24040个四十英尺的货柜。美泰公司在美国有20万平方米的配送中心。以往，美泰公司将在华企业生产的玩具直接运到美国的配送中心，再分送到零售商。随着美国经济步入衰退期，美泰公司开始重视降低仓储与流通成本，它发现，其在美国仓库的许多玩具要存放一个多月，等待销售季节的来临。为了降低成本，美泰公司考虑利用盐田保税区便宜的保税仓库，将其在华南采购的玩具存储在此，到销售季节来临时再运往美国，另外，美泰公司还将其外包生产的玩具在保税区仓库完成拼箱，按客户要求运往世界各地市场。
第四类：海外统一采购，在配送中心分类，发送到在华的数家加工企业。很多跨国公司在华投资建有自己的工作，同时，还有很多跨国公司委托中国的工厂进行OEM生产，其中不少采取来料加工的方式。上述两种情形下，跨国公司均负责原料、零部件的采购与配送。为了节约成本，发挥统一采购与配送的优势，一些跨国公司已经开始尝试将统一采购的原材料、零部件运送到国内保税区的仓库中，在此进行开箱、分装，再运到有关工厂。例如，索尼公司计划在华南开展此类业务。
第五类：在华采购成品，在配送中心处理后，返销国内市场。中国加入世界贸易组织以前，外资投资企业大多受到出口比例的要求，其产品难以在中国国内市场销售。中国加入WTO后，按照WTO的《与贸易相关的投资措施协定》及有关承诺，修改了有关外商投资的三大法律，明确取消了对外商投资企业在华销售产品的限制。因此，外商投资企业开始考虑在继续扩大出口的同时，增加对国内市场的销售。主要办法有两种，一是将原来的来料加工工厂改变注册，成为外商投资企业，将来料加工改为进料加工；另一种则是利用中国的保税区来解决其来料加工工厂没有内销权的问题，将产品先出口到保税区，再进口到中国国内市场。美泰公司(Mattel)就计划利用盐田港保税区作为其产品进入中国市场的跳板。
第六类：建立多国货物的国际拼箱业务。将在华采购的物品与在海外采购的物品运至配送中心，进行仓储、拼箱、加印条形码等，然后运送到海外分销商。这种方式是真正将中国建成国际物流配送中心的较高级阶段。随着跨国公司在华采购量不断扩大，以及我国国际航运基础设施和管理效率的提高，我国建立多国货物配送中心的潜力是巨大的，前景是光明的。目前，索尼公司、美泰公司等均有此计划。
二、现行政策与管理体制的不适应之处
由于现行的加工贸易政策设计的出发点，没有针对在华开展物流配送业务，因此，在加工贸易保税政策下，加工的产品必须直接出口，开展物流配送业务受到很大限制。保税区的建立，使得在基本上不改变加工贸易保税政策的条件下，可以进行物流配送业务。但是，现行保税区相关的政策与管理体制，与发展物流配送中心业务的要求也是不适应的。如果不作适当的调整，国际物流配送业务不可能真正发展起来。具体而言，现行政策与管理体制的不适应主要表现在也下几个方面：
(一)出口到保税区货物的出口退税的规定
目前，我国的保税区既非真正的“境内关外”,也非自由贸易区，因此，经保税区出口的货物面临着不能得到出口退税的问题。因为，按照现行规定，只有货物实际离境才能视作出口，享受出口退税。目前，货物运到保税区，出口企业的主管海关就会核销出口产品，但税务部门认为货物没有离境，不能退税，但国家对于如何证明保税区的货物实际离境，尚没有明确的规定与实施细则。因此，经保税区的出口要得到出口退税，面临很多困难，这极大地制约了在华发展物流配送业务。
(二)保税区的增值服务问题
物流配送中心往往要进行一些增值服务，在上述第二类业务的案例中，产品的重新包装导致商品名称的改变，与现行的监管规定有一定的矛盾。目前，很多保税区尚不能进行这种商品的增值活动，只有个别保税区经过多方协调后才可以开展。
(三)保税区的退货问题
在保税区建立物流配送中心，一些企业会在此建立质检机构，保证出口货物质量是合格的。质量不合格的产品一般要求退回工厂，进行复加工再出口。现行规定对退货的要求极其严格，难以操作，而且，监管部门审批没有时限承诺，使企业难以把握。另外，海关规定，进入保税区的货物如需退货，必须是跟报关单同时退出此批全部货物而不能仅退部分不合格产品，这使得退货的仓储及运输成本大大增加，不利于节省物流成本。
(四)不同保税区/出口监管仓货物的整合问题
由于不同保税区的仓储成本不同，货主可以按货物发运时效选择将不同的货物存放在不同的保税区/出口监管仓库，在发送前统一拼箱，再发运。例如，美泰公司将其产品存放在深圳和记观澜仓，但其几个主客户却各自指定了收货仓库，如WALMART通过马士基物流公司处理其欧洲的拼箱业务，而马士基则指定盐田国际出口监管仓库；另一个重要客户玩具反斗城则通过USC处理其美洲业务，后者却又利用勤辉长江出口监管仓及盐田保税区的力又仓。美泰公司希望将其存放在和记观澜仓的货物按客户要求的时间交给其船运公司，但现行监管规定没有这方面的规定，这种配送整合活动尚不能进行。
(五)同一保税区不同仓库货物的拼箱问题
不同的发货人可能将货物发送到同一保税区不同的仓库中，使得同一货主的货物存放在不同的仓库里。海关现行监管规程中尚未有这方面的规定，因此，不同仓库的货物不能进行拼箱。
(六)同一保税区不入仓库货物与仓库内货物的拼箱问题
对于同一货主来说，其在配送中心的货物，有些需要存放一段时间，在些则直接运到保税区与已经存放在此的货物拼箱出口，无需存放，以节省时间与仓储成本。按现行规定，货物必须进入同一仓库，才能进行拼箱，这就增加了货主的成本。
(七)不同供应商的货物混装至一个集装箱直接出口问题
一些大的跨国公司在华有多个供应商，他们希望将不同供应商的货物放到同一集装箱运至海外专卖店销售。目前我国不允许将不同供应商的货物放在同一集装箱经码头出口，这些跨国公司只能让各个供应商分别将货物运送至目的地的仓库，再混装，此举大大加大了物流成本。
(八)进口仓库与出口仓库货物的拼箱问题
发展多国物流配送业务，必然涉及进口货物与出口货物的拼箱业务。现行规定“进口保税仓库只能做进口到国内的货物，出口监管仓库只能处理到境外的货物”,因此，在现行规定下，不可能实现多国物流配送业务。
(九)监管部门的工作时间问题
跨国公司为了节约成本，境外企业往往要求尽量实现“零库存”,这就要求保税区可以实现24小时不间断出货。但是，目前监管部门实行的是“朝九晚五”的作息时间，不适应企业的需要。
三、调整政策的初步设想
(一)从战略高度认识发展国际物流配送中心的重要性
发展国际物流配送中心具有重大的战略意义。首先，发展国际物流配送中心，将有力地带动我国的出口。例如，WALMART已经提出申请，在深圳建立其采购中心，每年将在中国采购100多亿美元的商品①。一旦大型跨国公司在华建立采购与物流中心，将使我国出口产品直接进入发达国家的商业零售系统和跨国公司的生产配送体系，有力地拉动我国的出口。其次，发展国际物流配送中心，可以大大提高对外贸易的增值率，特别是加工贸易的增值率。一般而言，国际贸易中流通领域的增值远远超过生产环节，对加工贸易更是如此。以往，我国政策体系注重生产环节，虽然认识到仅从事生产环节得利不多，但苦于无门进入国际流通领域。现在，中国国际制造地位的提高、经济衰退带来的竞争压力增大，迫使大型跨国公司愿意来华建立采购与配送中心，这是一个难得的机遇，一定要及时调整政策与监管体制，尽快发展国际物流配送中心业务。最后，国际物流配送中心的建立，将大大提高我国产品的国际竞争力。目前到未来相当一段时期，价格优势仍将是我国出口竞争力的主要优势。我国的竞争对手主要是发展中国家，这些国家出口优势均表现为价格低廉，因此，谁能够降低成本，谁就能够不断扩大国际市场。跨国公司在华建立采购与配送中心，在提高其在华增值率的同时，将整体上降低中国产品的最终成本(即到达消费者手中的成本),大大增强我国产品的竞争力。
但是，由于决策层尚未从我国参与经济全球化的战略高度认识这一问题，现行政策与监管体制总体上不利于发展国际物流配送业务的形势没有得到根本改变，尽管近年来企业与研究界已经多次将这一问题提了出来。由于缺乏统一的认识和高层的决策，对于一些具体的政策问题，监管部门采取了头痛医头，脚痛医脚”的作法，在很小的空间中进行了调整，但相对于发展物流配送中心的要求，差之甚远，致使这一极其重要的新事业，发展速度远远低于其应有的状况。因此，要发展国际物流配送中心，必须从国家参与经济全球化的战略高度来加以认识，加以重视，全面设计有关政策。
(二)围绕保税区向自由贸易区转型全面设计有关政策
建立国际物流配送中心，必须利用我国的保税区，不应建在保税区外。因为，首先，我国出口产品中超过一半是加工贸易产品，这些产品从零部件进口到生产加工，再到流通，均处于保税状态，物流配送中心如果建在保税区外，监管任务将大大加重。其次，国际物流中心不仅有大量出口业务，而且还将涉及到大量进口业务，如果没有保税政策，进口产品运到中国来拼箱或进行其他增值活动，均是不可能的。因此，必须充分利用保税区的现行政策。最后，自从1990年我国建立保税区以来，由于保税区定位不准确、功能不清楚，保税区一直没有得到应有的发展，围绕建立物流配送中心调整保税区的功能与相关政策，实际上就是实现保税区向自由贸易区的转变，因此，也将给保税区带来巨大的发展机遇。
国际物流公司 篇三
关键词：顺天成；物流；战略
第1章 绪论
第1节 公司简介
顺天成物流有限公司是一家位于哈尔滨道外区港务局从事公路、铁路、航空、快递和国际货运为一体的现代专业的物流公司。哈尔滨顺天成物流有限公司是一家从事公路、铁路、航空、快递和国际货运为一体的大型专业的现代物流公司。顺天成物流有限公司目前运输的线路有国内货物运输和国际货物运输，分为整车、零担、集装箱和多式联运四种服务，并且可以受理各类大型机械设备的拆卸、起重及超限物资的长途货物运输业务。本公司员工人数为70多人，主要货物运输辐射全国各地黑龙江内零担整车、辽宁、吉林、杭州、义乌、北京等地，国际运输可以送达很多地方诸如：台湾、香港澳门、日本、韩国、马来西亚、印度、柬埔寨、新加坡、法国、老挝、英国等地，无论是资料，包裹还是大型货物运输，都尽量做到快速安全的到达。
第2节 顺天成有限公司发展特点
顺天成物流有限公司整稳步并快速的发展着，而且哈尔滨的物流发展状况也在逐步的走向正规改革开放后我国的经济和科学技术水平都有很大程度的提高，对于物流产业，国家还是非常重视作为着力发展振兴的十大产业之一的唯一服务产业。从哈尔滨的经济增长状况分析，物流市场还是有很大发展空间的。现在顺天成物流有限公司还算是“小而全”类型，实行的是多元化的竞争战略，既有国内业务又有国际，既可以零担又可以大型运输，并不是走“小而专”的路线。这样对于公司的资源利用率没有得到充分的利用，尤其是经历了经济危机，在制造企业的运输量的萎缩减少和油价上涨运输成本提升等重重压力下，顺天成物流有限公司已经有些利润下降的趋势。虽然现在经济已略有些回升，但是公司人员对物流管理系统的执行效率仍然较低，而且物流基础设施的配套性和兼容性也较落后，物流科学技术水平较低，信息化建设不健全，严重制约顺天成物流有限公司的配送速度和对服务水平的提高，从而最终影响顺天成公司提高利润和竞争力水平。
第2章 顺天成物流有限公司发展现状分析
第1节 对全方位发展战略而言规模较小
从人数规模上讲现在顺天成物流有限公司员工人数还不足100人却已经从事国内、外的很多方面的服务，而且员工的变动幅度较大，对于人才不能很好的保留，这就受公司规模的大小、福利待遇的好坏所影响，反之人才的流失也会影响对人才的后续培养，继而影响公司的规模壮大和更长远的发展。对于顺天成物流有限公司的定位是全方位发展而言，现在还算是小规模经营，仍然需要不断的壮大。
第2节 物流管理体系仍不够完善
对于现代物流业发展前景广阔，各类的物流企业都如雨后春笋般快速成长起来，那么对于顺天成公司来说就要面临着很大的市场挑战，甚至是要面临市场的优胜劣汰的角逐。对于一个正在发展的公司而言，物流管理体系就需要更加的完善，要充分利用科学技术，专业人才。
顺天成物流有限公司受历史传统计划经济体制所影响还保留着“大而全”的经营理念，但公司的基础设施的配套性、兼容性差，还不足以来让这个多项发展的公司得以更好的发挥。虽然公司配备了电脑，也形成了一定的网络，但在实行上还有些缺漏不足，对于新进的信息技术也要得到充分的利用，如EDI,条形码，扫描，MES系统软件，OMS系统等。
第3节先进基础设施缺少，欠缺适合的专业人才
对于哈尔滨的第三方物流公司而言，很多公司的基础建设都存在着设施落后的现象。顺天成物流有限公司也存在着一些设施设备不够先进，亦或是破损的更换不及时，造成还不能于先进的地区的物流工作效率相竞争。当然这一现象的原因有很多种：1，公司的资金不够充足，企业还仍是发展中企业，仍需壮大；2，企业的管理机制不够健全，行动没魄力，缺少创新带头人。3，缺乏专业人才，导致很少人能引进并接受先进的技术和知识。针对顺天成物流有限公司的上述3种情况，归结到公司要选择最适合的专业人才，去壮大企业实力，并能合理管理企业，制定企业章程，有助于在激烈的竞争中崛起，在仓储、运输、流通加工、包装、装卸搬运、配送、信息技术等资源系统配置方面也没有形成比较连贯的并能够快速反应的环节链。
第4节收费无标准定位，服务水平欠佳
对于各行各业都在高速发展的现阶段，人们对于企业服务水平的要求、标准在日益增加、升高。尤其是刚刚起步的物流行业，顺天成物流有限公司如大多数的物流企业一样都经历过客户的投诉，而且投诉的数量及种类都很多。比如野蛮装卸，服务态度生硬，丢货亦或是破损，不处理投诉，不接受意见等服务水平差的现象。对于不同的客户，有不同的价格标准，当然大客户除外，即使是同一个人两次做同样的业务有时也会有不同的收费标准或者不同的工作人员对于同样的业务有时也会有些价格差异。对于价格标准不一，因人而订的现象已经受到很多顾客的质疑。服务水平较差，而且收费标准不统一严重影响着企业的品牌形象，必须要改正才能使企业长远发展。
第3章 顺天成物流有限公司发展战略
一个好的企业一定会有一套好的发展战略规划方案，对于顺天成物流有限公司发展的现状来说，我针对以上提出的几点不足现状提出4点发展战略方案，为使企业有更好更长足的发展。
第1节 融入资金扩大企业实力，打响品牌效益
这是一个讲究品牌，知名度的时代，那么顺天成物流有限公司首先就要打响知名度，尤其是有着国内和国际业务的第三方物流公司更要做出自己的品牌，充分合理的利用品牌效应，去赢得更多的业务量和更广的客户源。当然对于面对全球化的市场挑战的顺天成有限公司来说规模上还有待于扩大，那么就需要融入资金壮大企业的实力，大力开发市场将网络化的网点伸向更远的方向，将“全而弱”的业务做到“全而强”，使网络覆盖面更广，人才流失率降低，业务专业性更强。
第2节 加强信息建设和内部管理
在多方面发展的公司来说不可能做到事事具细面，所以对的竞争压力就会更大，在企业融资扩大企业实力后要做的就是制定适合的企业管理机制，在管理机制上要灵活于竞争对手，加强信息建设，加强信息化交流，提高装卸的效率，强化运输流程，降低库存，科学利用机械设备，加强企业内部协作配合能力，营造良好的企业文化和工作氛围，建立专门处理客户投诉的部门，创建标准价卡，要突出企业的差异化管理优势，根据不同客户的个性化需要提供个性化服务，各部门积极主动研究对策，坚决做到要有大局观念，根据企业内部文化和特质建立符合顺天成物流有限公司的管理机制去完善企业的运转。良好的企业管理，可以适当的制约和激励员工，使服务水平提高，使收费标准化，减少顾客投诉率，增强企业信用度。
第3节重视培养并任用专业人才
伴随着经济全球化、科技全球化的发展，企业对于人才的重视与培养也日趋得到改善与加强。现在很多高校已经开始意识到对于现在加强物流建设的初步阶段来说，人才是十分紧缺的，而这些高校也已经开始向一些西方发达国家的先进物流教育经验学习。对于有国际业务的顺天成公司而言，更要紧跟国际化的脚步，要多给物流专业的学生多提供一些机会去锻炼，去从实际出发把理论和实际相结合更好的能为公司所用。顺天成物流有限公司要充分利用这些专业人才的强魄力，高素质，新思想和新进的物流知识给公司带来新鲜血液，让公司在市场竞争中立于不败之地。在选拔人才的过程中要科学选拔，严格执行，要人才与企业文化相融洽，选择业未来有一定规划和信心的人才。
第4节 实行强强联盟战略
强强联盟战略是两个或者两个以上的企业间联盟合作同时要在组织上具有独立性、灵活性、技术上具有先进性、优势上具有互补性等特性。企业必须在核心业务上花费尽可能的大量的有限资源，那么不是强项的业务则需要战略合作伙伴的帮助去完成，建立航空、港口、铁路与公路更广阔的交通网路，使企业间互相利用彼此的核心竞争，加强市场竞争实力；战略合作伙伴间信息资源共享，降低企业的投资风险，达到合作的各方均获利的目标。 在建立了强强联盟的战略方案的基础上，顺天成物流有限公司在市场竞争下才能长时间的取得骄人的业绩，才能在今后的道路上走的越来越稳健。
第4章 结论
物流行业是今后中国政府重点引导、扶持的行业，也是快速发展并且急需人才的行业。大量的物流企业创建的同时也会有大量的物流企业倒闭，可见物流行业的竞争状况是十分惨烈的，那么顺天成物流有限公司要在这个伴随着高淘汰率的急速发展的行业中立于不败之地首先就要整合资金，融入资金来扩大自身企业的经济实力，打响品牌效益，进而对顺天成的未来投资，招聘一定的专业人才，从而制定差异化企业管理策略，提高服务水平，加强专业信息系统建设，创建并完善客户关系的管理系统和与各物流公司的商情网络，并争取与国内外的大型物流公司形成战略联盟，以企业合作的形式整合现有资源，互相利用核心竞争力加强市场竞争力，发挥规模效应。顺天成物流有限公司在未来的发展道路上会越走越好，以全面发展为目标占领更大市场份额。
参考文献：
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国际物流公司 篇四
小商品城（600415.SH）搭建“义乌购B2R平台”，并着力于与国家“一带一路”战略深度融合，已与“义新欧”铁路合作。无独有偶，H股中的同行业公司毅德国际（01396.HK）也是选择向这样的方向转型。10月16日的公告显示，其全资子公司深圳市前海毅德商业管理有限公司（下称“前海毅德”）分别与深圳中顺易金融服务有限公司（下称“深圳中顺易”）及上海天地汇投资管理公司（下称“上海天地汇”）订立战略合作框架协议，并与地方政府一起，合作开发服务四川绵阳本地“互联网城市”以及“公路港”物流项目。此外，公司还将在泰国合资建立首个海外项目“毅德城”。
上述公司的举动意味着，国内处于领先地位的商贸物流企业开始进军互联网物流领域，投身“智慧城市”的新蓝海。而商贸物流企业也借此迅速地切入了小商品城营运企业的战略领域。
主动转型
毅德国际早期的营运模式以销售其开发的以商贸物流为特色的“毅德城”物业为主，其业主多数为希望在毅德城内积极开展业务的中小型企业主。受惠于全国兴起的旧城改造计划及城镇化过程，早期非常顺利的销售为毅德国际提供了良好的现金流。
公司一直专注于中国三四线城市及部分选择性地进入二线城市开发并运营大型商贸物流中心，截至目前，毅德国际已开发了16个商贸物流中心项目，土地储备达1042万平方米，2015年上半年公司实现营业额95106.5万元，同比下降2.46%，实现净利27108.1万元，同比增长22.72%。
毅德国际财务报表显示，近几年，随着行业发展速度进入下行通道、经济增速下滑以及新产业的冲击，其业绩呈现放缓势头。2015年上半年，毅德国际的毛利为4.38亿元，同比下降29.3%，物业销售9.26亿元，建筑面积为133508平方米，分别同比减少3.9%、4.0%。
而在2013年，毅德国际全年利润增长高达444%。两年时间，行业环境和企业盈利发生了非常大的变化。
这种变化在小商品城的运营商、住宅类房地产开发商以及同类的竞争机构身上也极为明显。本质是由于地方经济过度依赖于土地财政方面，且造城运动已经度过了发展迅速的第一阶段，开始进入更高级的市场发展阶段。
分析与毅德国际相似的同行业公司，华南城（01668.HK）、五洲国际（01369.HK）、卓尔发展（02098.HK）等商贸物流企业，近两年的业绩均呈现放缓甚至下滑。这些公司在创立初期无一例外地都使用了类似的模式――点状单项目管理。随着企业版图的扩大，这种点状单项目管理方式逐渐暴露出了一些不足。
多方因素使公司从管理体系到标的实现都遇到了阻碍，并促成其重新进行集团资源的配置并调整CRM系统、物业管理系统和信息通路，以使其更有可持续发展能力并为集团贡献更高的利润。
借助互联网东风
通过对全国十余家毅德城百万商户的实地走访调研及大数据分析，毅德国际主动寻找到了一条能够解决商户目前困境、又能够主动实现双向利益回馈的价值发掘新思路。
2015年，公司逐步尝试搭建一个全新的基于物业管理、运营、品牌联合推广、商户成长协助的金牌物流管理系统。
要想实现高附加值的客户服务，金融板块是重中之重。2014年6月，深圳市前海毅德金融控股有限公司正式注册成立，标志着其金融业务正式开启。2015年4月，毅德在深圳前海取得融资租赁牌照。总裁王德文表示，毅德控股金融将以融资租赁业务为起点，发挥融资租赁快捷便利的特点，为商户提供设备融资服务，支持全产业发展。
随后，10月16日，毅德国际公告称，子公司前海毅德与深圳中顺易、四川省绵阳市涪城区政府，在绵阳市战略发展“互联网城市”。此外，毅德同时还与上海天地汇、绵阳政府合作，战略开发绵阳市“公路港”物流项目。
10月底，“毅起来”互联网平台上线，它将致力为商家与客户提供电子商务、现代化物流、互联网金融、同城O2O等一站式的智慧互联网城市服务。
据发改委、工信部等八部委印发的《关于促进智慧城市健康发展的指导意见》，到2020年，中国将建成一批特色鲜明的智慧城市。而现在，毅德国际在智慧城市方面的战略布局已定，预期将迎来更多政策利好。
关于小商品城的“义乌购”，海通证券曾预测，至2017年将实现150亿-200亿元在线交易额，加撮合交易额总计约1500亿-2000亿元，而更远期的目标是线上线下合计实现1 万亿及以上交易额。参考当前阿里巴巴约3万亿的交易额和1.3万亿市值（对应0.43倍PGMV），从长期角度有机会实现1万亿交易额的小商品城B2R交易平台（且包含金融、物流等业务价值），其价值也绝不会止于2000亿元。
那么，毅德国际的估值应该怎样重估？中国银河国际在11月初的研报中分析了毅德国际的物流金融板块，该机构认为，公司已经与平安银行、中信银行和招商银行等签订协议，后者为公司提供融资便利。发展物流金融业务，有望在三至五年内贡献10%的净利润。
呼应“一带一路”
11月2日，国务院总理对全国推进内贸流通现代化电视电话会议上做出重要批示，进一步推动大众创业、万众创新，鼓励发展各类主体参与，线上线下嘈合的流通新业态，切实把现代物流业打造成为支撑经济社会发展的重要产业。
2015年6月，毅德香港（毅德国际控股全资附属公司）与泰国曼谷开发商Sitichai Charoenkajonkul 订立谅解备忘录，Sitichai Charoenkajonkul将成立项目公司，并向该公司注入项目地块（占地面积共约60万平方米）。成立项目公司及向项目公司注入项目地块后，毅德香港将自Sitichai Charoenkajonkul 收购项目公司49%的权益，总代价为10.8亿泰铢（相当于人民币1.98亿元）。项目公司拟将项目地块发展成为一个现代化的商贸物流项目。这将是毅德国际首个海外项目。
搭上这列快车，搭载在毅德国际商贸物流项目上的数以亿计的中小型商户也将很快从中获得国际商机。毅德国际所获得的各种落地数据、商讯和尽职调查中产生的以数据为基础的调研结论，对于平台上的各大国内商户而言，代表着真实、快捷、低成本，而对于泰国所辐射的东南亚商户而言，同样意味着大量的商机和迅速的切入市场。不仅节省了大量前期工作，而且最重要的是规避了相当高的前期风险，这令双方商户都能在毅德国际这个商业高信用平台上更快捷、安全地拓展商业。
毅德国际希望通过该项目的推进，为未来公司的海外投资夯实基础，为搭载在全国12个“毅德城”商贸物流园区内的数亿商户带来更低集合成本、更高物流效率的国际商机，最终促成项目间良性发展与协作，以期为公司及股东贡献更高的利润。
国际物流公司 篇五
关键词：物流，成本，成本管理
Costing Management of Logistics Companies - Research Based on the Cost Management Mode of Shanghai Jiaoyun Logistics Co.， Ltd.
Abstract
Now in our country the cost management mode of logistics companies basically is the traditional accountancy mode. After we entered the WTO， overseas logistics companies have got into China， and have made a great impact on the logistics market. Under the pressure like this， the limitations of the traditional cost management mode used by the Chinese logistics companies are appearing. This needs us to look for the new cost management thought， technique and methods to change these limitations， and make the logistics companies at an invincible position in the environment of great competitions nowadays. This paper aims at analyzing the cost management problems of Shanghai Jiaoyun Logistics Co.， Ltd. and solving those problems through research and studies at actuality. And tries to improve on the way of cost management to solve the problems from three aspects: the strategic cost management thought，the activity-based costing and the control of invisible cost. Compared with the traditional cost management， the strategic cost management has more visible fields and more up-to-date thoughts， the activity-based costing can make the logistics companies look insight into the activity level in cost management， and the control of invisible cost can make the company notice the blind spots in daily cost management. The combination of 3 aspects can supply the gap in the traditional cost management. They are the development of the traditional cost management.
Key words: logistics， cost， cost management，
目 录
一 序言 1
二 文献回顾 1
三 相关概念 1
（一） 物流与成本的概念 1
（二） 物流成本与物流企业的成本管理 2
四 上海交运国际物流有限公司成本管理的现状与问题 2
（一） 上海交运国际物流有限公司概况 2
（二） 上海交运国际物流有限公司成本管理现状 3
（三） 上海交运国际物流有限公司成本管理中存在的问题 4
（四） 上海交运国际物流有限公司成本管理存在问题的原因分析 5
五 上海交运国际物流有限公司成本管理的对策与建议 5
（一） 树立正确的成本管理观念引入战略成本管理思想 5
（二） 引入先进的成本管理方法 6
（三） 加强对隐性成本的控制 7
六 结论 8
参考文献 8
一、序言
随着科技进步和经济发展，物流市场竞争的不断深化和加剧，物流企业为了赢得竞争的主动权，就必须关注自身的核心能力建设，提高资源配置的效率，拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度、更好的服务。在这种环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，这就需要我们寻求新的成本管理思想，技术和方法来改变这些缺陷，使企业在当今高速发展的经济浪潮中立于不败之地。
我国加入WTO后，国际上跨国物流企业纷纷进军中国物流市场。作为一个新兴产业，物流业在我国蕴涵巨大的市场潜力，呈现出较好发展前景，但与世界发达国家的物流发展水平有一定差距。其中物流成本就是影响我国物流业发展的巨大因素之一，因此改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。物流企业自身也必须不断提高成本控制质量，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
本文将在对上海交运国际物流有限公司的现状进行分析的基础上，提出其成本管理的改进方案，使其成本管理手段更加丰富、效果更加显著。针对其中的一些典型问题，试图找到标准化的成本管理方法。
本文主要分为以下几个部分：上述部分是对本文研究的内容、目的、意义的介绍；其次是对国内外模型、文献的回顾；第三部分是对一些基本概念的介绍；第四部分介绍了上海交运国际物流有限公司现状；第五是分析并提出的改进成本管理的方法；最后是结论和对其他国内物流企业成本管理的一些建议。
二、文献回顾
日本提出了物流发展的四阶段划分并对物流成本作了严格的划分。
物流技术20世纪50年代在日本兴起，发展至今己形成了一套完整的体系，由重视功能变为重视成本，进而变为重视服务。物流成本管理一直受到日本物流界的重视，在长期的发展中逐步向物流成本与财务结算制度相连结。神奈川大学的唐泽丰教授认为，日本物流成本管理经历了四个阶段：即了解物流成本的实际状况阶段、采购预算管理阶段、设定基准值或标准值以及与会计制度接轨阶段，见图2-1。目前日本企业物流成本核算与管理基本停留在第三阶段。
图2-1日本物流成本管理的历程
日本运输省流通对策本部《物流成本推算统一标准》对物流成本作了如下三个种划分。一是按物流领域分为：供应物流成本，公司内物流成本，销售物流成本，退货物流成本，废弃物流成本；二是按支付形式分：材料费，人工费，公用事业费，维持费，一般经费，委托物流费；三是按物流机能分：包装费，运输费，保管费，装卸费，流通加工费，情报加工费，物流管理费。
日本物流成本的划分具有深远的影响意义，至今一直被许多国家沿用或在此基础上进行的改进。
美国对物流及物流成本的研究是比较早的，已经研究出了一大批物流成本测算模型。
在我国尽管作业成本法在我国生产制造企业领域中的应用研究己经取得一定的进展，但在物流领域尤其是专注于物流企业的应用研究还显得比较缺乏。
三、相关概念
（一）物流与成本的概念
综合各种物流的定义，物流是将有形物品从产出源点到最终消费点的流动储存活动。具体包括：运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理。物流的过程是一种系统性的经济运动，是由一些相互联系的，并有一定目的和功能的相关要素组合而成的系统。
物流企业则是在物流链中为外部客户管理、控制和提供一整套物流服务的作业公司，通常被称为“第三方物流”。
成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。成本是一个发展的概念。随着社会经济的发展，企业管理要求的提高，成本概念和内涵都在不断地发展、变化，人们所能感受到的成本范围逐渐地扩大。成本的形成是以某种目标为对象的，是为实现一定的目标而发生的耗费。
在财务会计中，成本是指取得资产或劳务的支出。例如，固定资产的成本是指取得该资产的买价，运输和保险相关支出。取得资产的方式可以分为两种：一种资产是企业外部购置的；另一种资产是企业自己生产的。在外购场合下，资产的取得成本是买价加上有关支出的全部或部分，可称之为“购置成本”在自己生产的场合下，资产的取得成本是在生产经营过程中提供产品或劳务所发生的支出，包括生产成本，营业成本和管理成本等，可称之为“生产经营成本”。购置成本是对投入物的计价，而生产经营成本是对产出物得计价。
成本具有以下特征：一、成本是经济资源的耗费；二、成本是以货币计量的耗费；三、成本是特定对象的耗费；四、成本是正常生产经营活动的耗费。
（二）物流成本与物流企业的成本管理
物流成本有广义和狭义之分。狭义的物流成本仅指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。广义的物流成本是指生产、流通、消费全过程的物品试题与价值变化而发生的全部费用。它具体包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、陪送、废品回收等发生的所有成本。对物流企业来说，物流成本就成了该企业最主要发生的成本，即为了提供物流服务而发生的各项支出。
物流企业的成本，顾名思义就是物流企业在日常的经营活动中所产生的资源的耗费。而由于物流企业的主营业务是物流，因此物流成本占据了物流企业的绝大部分成本。但并非所有的成本都是物流成本，也并非所有的物流成本是物流企业的成本，这得具体视物流企业所从事的日常经营活动而定。
成本管理主要有以下几个环节：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中成本成本核算是最基本的环节，它提供企业管理所需的成本信息资料。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。在企业的经济活动中，成本管理非常重要，但又常常被忽视。
对物流企业的成本管理必须在充分了解物流企业的日常经营活动的基础上展开。在新的成本理念、新的管理方式与管理观念的推动下，产生了许多成本管理新模式，如：目标成本管理、全面成本管理、作业成本管理等。这些管理模式，各有各的特点，各企业可以根据自己不同的情况选择使用适合自己的成本管理模式。
四、上海交运国际物流有限公司成本管理的现状与问题
（一）上海交运国际物流有限公司概况
由于我国物流企业的起步比较晚，在成本管理方面存在着很多问题，为了更好的说明这些存在的问题，以下就以上海交运国际物流有限公司为例，进行分析和说明。上海交运国际物流有限公司所反映出的问题都具有普遍性，能比较好的反映出现在我国物流企业的存在的问题。
上海交运物流有限公司是上海交运（集团）有限公司下属的物流企业。
公司的使命：以公路快运、物流配送为主体，通过完整高效的国内运输网络，使客户在商业竞争中获得优势。
主要经营项目：公路零担快运、公路整车运输、物流配送、仓储、铁路航空运输等。
现主要服务领域：医药、服装、电子、化妆品等各种消费品的外地分送及综合物流管理。
公司经营规模：目前已为二千余家客户提供多种运输服务，年受理跨省运输货物达百万件。在国内拥有快运专线119条，直达267个国内重要城市及更多的中转城市。在上海市区拥有8个营业分公司，在北京、广州、南京、杭州设有分公司。投入专用厢式车辆从事专线运输。此外航空铁路受理面覆盖全国各地。
公司的优势：公司使用物流信息化系统，致力于把传统运输转换为具有增值能力的物流服务，向客户提供完善的售前和售后服务。进行全面精细的项目规划，提供最合理、最经济的运输方案。同时公司使用的车载卫星定位系统为客户服务提供了强大的技术支持，提供货物全程跟踪和实时查询。
图4-1 上海交运国际物流有限公司物流信息化系统实际使用
（二）上海交运国际物流有限公司成本管理现状
虽然目前公司的发展势头呈现出一副非常蓬勃的景象，并且起用了物流信息化系统，但是由于缺少准确成本信息而造成的物流成本管理能力低下仍然是阻碍公司发展的重要因素。由于运输和仓储的过程非常复杂，使得运营成本存在许多不确定的因素，当完成一个订单的时候，往往无法确定其是盈利的还是亏损的。应该说，成本管理已经成为公司发展过程中最需要解决的问题，它已经跟不上公司本身的快速发展。
公司目前根据自身对物流企业营运活动和物流成本的理解对企业营运成本进行分类和核算。从目前看来，是按照物流作业环节来对成本进行分类和计算的，也就是根据实际发生的物流作业将企业营运成本划分为市内和市外两个成本中心来归集费用。下表所示为公司为管理企业物流成本所作的一个分类统计。
表4-1 上海交运国际物流有限公司20xx年x月成本统计表
（三）上海交运国际物流有限公司成本管理中存在的问题
由前表可以看出，企业内部实际发生的各类物流费用五花八门、名目杂多，而公司所做的只是事无巨细，单纯地将这些费用记录下来。这样的分类和记录也看不出任何有利于企业成本管理的好处。且公司也没有按照单个物流服务合同来核算成本。比如企业在完成一个物流服务合同时，仍然无法清楚地了解它们所提供的每一项物流服务耗费了多少成本，是盈利的还是亏损的，什么样的物流服务带来的利润更高，什么样的物流服务无利可图，在这种情况下，企业成本管理自然无从着手。
综合起来，公司的成本管理具有以下几个问题：
1．企业无物流服务产品成本计算意识。物流企业是一种特殊的服务企业，它以合同约定的形式承诺在某一特定时间内为客户提供专业的、综合的物流服务。这种物流服务不但成本高、耗时也很长。正如打造一艘船舶要计算船舶的成本一样，物流企业也应该把物流服务作为一种产品来计算其成本。这样才有利于物流服务的分类管理，有利于成本控制与分析，有利于通过成本来改善物流，还可以为物流服务产品定价提供可靠的依据。然而目前企业没有这种意识。
2.企业目前采用的传统成本管理方法不适用。目前企业没有按物流服务产品来核算成本，而是采用传统的成本核算方法来核算成本的。传统的成本管理体系不能为企业管理者提供有用的用来诊断业务流程的成本数据，无法满足管理者的要求。因为传统的成本管理体系最大的弱点就是成本分配与消耗的资源无关。对于营运间接费用比重较高的物流企业来说，这种单一的成本分配标准大大地扭曲了物流企业的成本信息，进而直接影响到企业的成本分析与控制等。
3．企业成本管理混乱。企业尚无一套专门的成本管理模式和方法用来管理企业的成本，只是将实际发生的成本费用单纯地分类记录，为了管理成本而管理成本，而没有思考为什么要管理，怎样管理。更重要的原因还是没有对单个物流服务产品进行成本计算，使得企业没有一套准确、明晰的成本资料，而成本计算都没有做好，就更谈不上成本的预算、分析、还有控制了。因为成本管理的方方面面都有赖于成本计算，都要以成本计算为基础。公司只是试图将财务会计中的成本计算与成本管理合为一体，严格上说，这只能算是成本计算，并不是成本管理。
4．物流成本会计信息的失真与缺失。首先，由于我国现行的企业财务会计制度没有单独设置科目来核算物流成本，这使得物流成本的核算没有标准可寻。其次，由于缺乏统一的物流成本计算方法引发了企业物流成本计算标准的不同和计算口径不同。这使得企业难与同行业的企业进行比较，了解差距。最后，公司所采用的成本分类计算方法提供的成本信息很粗糙。公司只划分了两个成本中心，分别是市内和市外。而这两个成本中心所囊括的范围非常广泛，并不利于具体的成本分析和控制。事实上，企业在对营运成本分类时可以更细致一些。
（四）上海交运国际物流有限公司成本管理存在问题的原因分析
与物流企业成本核算和物流成本管理制度配套的会计制度的缺失是公司存在问题的环境原因。由于我国企业现行的财务会计制度中，没有单独的科日来核算物流成本，一般所有的成本都列在费用一栏中，无法分离，而且我国现有会计制度的不完善以及缺失导致物流成本的会计信息严重失真或严重缺失。
公司处于国内的大环境中，不可避免地受到环境的影响。但公司并没有能独善其身，没有更深层次地想到如何去改进成本管理的方法，只注重于物流系统的改进和服务的改进。由此，才产生了诸多的问题。甚至于成本控制失灵，以至接受了一笔合同，却不知道此笔合同究竟是盈利的还是亏损的。
五、上海交运国际物流有限公司成本管理的对策与建议
（一）树立正确的成本管理观念引入战略成本管理思想
在市场经济环境下，物流企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究，构建出系统的成本管理方法体系，形成战略成本管理。战略成本管理有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致服务质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
1. 战略成本管理的基本框架
（1）价值链分析。通过行业价值链分析与企业的价值链分析，了解企业自身的成本优势与劣势。
（2）成本动因分析。作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。分析成本动因，能使我们更好地了解已发生的成本，为更好的控制成本打下基础，使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
（3）战略定位分析。对企业进行战略定位分析，在成本领先战略、差异领先战略、目标集中战略、生命周期战略和整合战略等各种战略中选择最合适企业的一种战略。
2. 战略成本管理的基本步骤
(1) 战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
(2) 战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
(3) 战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现，如下图。
图5-1 目标预算管理程序图
(4) 战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。所以本文认为上海交运国际物流有限公司应适应时代的发展引入战略成本管理的思想，为其更好的发展打下坚实的基础。
（二）引入先进的成本管理方法
时代在发展，成本管理方法也在不断的发展，各种先进的成本管理方法也在不断地涌现，如目标成本法、作业成本法等。在物流这个新兴领域，传统的成本管理方法显然不十分使用，这就更应该引入先进的成本管理方法对企业的成本加以管理。本文以作业成本法为例。
1．确定成本对象与作业中心。
作业成本法的基本原理是：产品（服务）消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次。它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品（服务）。
对物流企业这个实体而一言，它与客户签订的物流业务合同可视为物流企业所产出的一种特殊的产品，这种产品的属性是劳务而非实体，同时物流企业所签订的合同具有唯一性，因而可以将物流企业业务合同作为物流企业的一级成本核算对象。物流企业在采用作业成本法对企业成本进行计算后，作业也将成为物流企业的成本计算对象，并且物流企业是在先计算作业的成本之后，再计算物流业务合同成本的，因而作业是物流企业的二级成本计算对象。如上海交运国际物流有限公司与上海通运国际有限公司签订的“关于悠哈糖果项目的市内配送及外地运输配送业务”合同就可以作为公司的一级成本核算对象，而具体的运输、装卸等作业就可以作为二级成本计算对象。
对于大量的作业，为了建立合理可行的系统，需要把这些大量作业按一定的原则进行合并，成为作业中心。作业中心是负责完成某一项特定产品制造或服务功能的一系列作业的集合。物流企业一般可以分为采购、配送、仓储、流通加工和客户服务五个作业中心，具体企业可根据自己不同的情况来增加或减少作业中心。上海交运国际物流有限公司就可以分为采购、装卸、运输、仓储和信息中心五个信息中心来归结成本。
2．归结作业中心成本库费用。
作业中心是一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。把相关的一系列作业（或任务）所消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），构成各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现。比如在运输中发生的油耗、过境费、过桥费等就要归结入运输作业。
3．确定成本动因，计算成本动因率。
成本动因是作业成本法的核心概念之一，它表示某一特定作业与特定资源、特定成本标的与特定作业之间的因果关系，是推动资源和作业发生的最直接、最根本的驱动力量。揭示和科学地确定成本动因可以从根本上提高会计信息系统的质量，从而提高企业的经营决策水平和管理控制水平。
成本动因的选择存在于作业成本法中的两个环节。一是在资源一一作业环节选择资源动因；二是在作业一一成本标的环节选择作业动因。这一步是在第一步的基础上通过科学地合并作业，成立作业中心，建立作业成本库之后的选择。对最终成本核算结果精确度产生直接影响的是第二环节，但是第二环节是建立在第一环节基础之上的。此外，每一个环节都需要解决两个问题：选择哪一个成本动因，选择多少个成本动因。
国际物流公司 篇六
自我国加入世贸以来，现代物流配送、国际快递等成为外商拓宽在华投资领域的手段和新的投资热点。如何应对国外物流快递公司的冲击，挖掘行业盈利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。通过研究近几年国际及国内物流快递行业分析报告，专家论著及结合企业经营管理实践，发现物流快递行业的关键成功要素和盈利模式，即是将优势资源集中在服务和管理上，加强信息系统，电子商务等投入，细分各产品的边际利润，有取舍的实现产品多元化经营。具体分析详见下文：
行业背景分析
1、世界物流快递业状况
20世纪50年代以来，随着世界各国经济贸易往来的日益频繁，跨国经济活动增加，世界经济一体化进程加快，国际货运行业在世界范围内迅速发展，国际货运人队伍不断壮大，并已成为促进国际经济贸易发展，繁荣运输经济，满足货物运输关系人服务需求的一支重要力量。经过几十年的发展，世界各国已有国际货运公司40000多个，从业人员达800-1000万人之众。在经济比较发达的西欧主要国家，平均每个国家都有300-500家的国际货运公司。
但是，世界各国国际货运的发展并不平衡。总的来讲，发达国家的几个国际货运公司发展水平较高，控制了世界国际货运服务市场，如德国DHL敦豪国际、美国FedEx联邦快递公司、美国UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT等，他们的制度比较完备，公司规模大，网络健全，人员素质高，业务发达；而发展中国家的国际货运发展比较缓慢，制度不够完备，国际货运公司多数规模较小，服务网点较少，人员缺乏培训，以本国业务为主，市场竞争能力较差。
2、中国物流快递业状况
我国国际货运行业起步较晚，历史较短，但是由于国家重视，政策鼓励，发展十分迅速。到2002年12月底为止，我国已有国际货运企业3775家（包括分公司），从业人员近30万人。其中，国有国际货运企业占了近70%，外商投资国际货运企业占了近30%但由于我国国际货运行业历史较短，绝大多数国际货运企业成立不足十年，服务功能较少，不能提供有关法规和规章允许的所有服务。从资产规模、经营规模角度来看，大型、集团型国际货运企业数量较少，中小国际货运企业占70%以上，多数国际货运企业缺乏精通有关业务的专业人才。
3、中国快递物流市场的机遇与挑战
截至目前，我国加入世贸组织对物流业的积极效应已经显现出来。首先，我国物流业的发展得到了各级政府重视，受到了社会各界的广泛关注。目前，全国已有20多个省市和30多个地区中心城市做出了物流发展规划，全国性的物流发展规划已在制定当中。国家首次把物流项目列入国债项目，财政部已开始着手研究支持物流业发展的财税政策；另外，跨国采购与供应集团、国际物流企业正在加速进入我国物流市场。据统计，目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元；据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20％的增长速度；速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30％以上；而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业将在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。
与机遇相生而来的是竞争，中国这个能缔造神话的快递市场，迅速云集业内无数高手，国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FedEx联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻；Fedex及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢摊中国航空；TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。面对国际物流快递巨头的挑战，中国EMS和数千家的中小国际货运企业又该如何应对呢？
正如中国物流与采购联合会理事研究员蒋坚博士所介绍的“要想成为行业排名领先的企业，就必须成为行业中最有价值的企业”，作为中国快递市场的领跑着，DHL－中外运敦豪国际航空快递公司市场份额在37％以上，每年的销售额增长率高达35％，DHL可达全球120,000个目的地，拥有160,000多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心，254个口岸作业中心，5,000个办公地点，年运货量逾10亿票，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区。是什么秘密武器使得DHL能保持如此好的经营业绩和发展势头？他的价值究竟在哪里？让我们在一阵龙跃虎啸后仔细思考一下。
快递产品类型及特点
物流快递产品按其承运货物的内容和重量，分为文件，包裹和重货。文件一般指在进出国境时不需报关，无商业价值的资料等货物，重量在500克以内；包裹则是需报关，且商业价值要高于文件的货物，重量在30公斤以内；重货则指重量在30公斤以上250公斤以内的大型货物。根据公司规模不同，各类产品有着不同的边际贡献率，总体而言，文件的边际贡献率要高于包裹。
除了文件包裹的快件服务，多元化经营也是快递公司的重要战略，但多元不是随意的，而是“集中产业，有限多元，与快递物流相关的多元”，通过整合或并购，进军多种物流业务，提高利润---纵观世界物流10强企业，都是能提供快递物流方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。如DHL业务涉及与物流相关的诸多领域，电子商务、金融、、运输、仓储、维修、检验、报关等。DHL目前在中国已设立3个具有国际水准的物流中心，负责与DHL签约的全球大客户的货物仓储，快速报关，提供担保等服务。物流中心不但为快件业务提供了前后端支持，而且将公司整体实力推上了新台阶。
快递行业盈利的关键要素
瑞士达沃斯论坛提出21世纪具有国际竞争力的企业的3个标准是：企业内部组织外部化；全球知名品牌；协同电子商务。DHL当之无愧的成为国际知名公司，他的业务运作和产品创新引领快递市场的发展，其成功的关键主要有以下几点：
1、递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。
作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在国内建立了最大的速递服务网络，在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。
DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了堪称当今世界最先进的操作系统。由于货机停机坪设在作业中心门口，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。另外，DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。DHL认为选择商用航班，能在最快时限把货件送到客人手里。比如，从上海到美国，选用不同的航空公司，快件就可以通过3个班次及时发送。因此DHL敢向顾客保证：今日下午交寄的货件，明日下午就可以到达东京、吉隆坡或是雅加达，后天上午就可以到达洛杉矶、旧金山或是西雅图。为了提高服务质量，DHL将IT技术广泛应用于快件服务领域之中，并利用其先进的服务设施，向客户提供一流的跟踪查询服务，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，在DHL中文网站储存着每张编码运单上记录的数据，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。
2、重新整合业务流程，实现资源最优化配置，提供优质及个性化服务。
随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，要想在今后的竞争中立于不败，企业就必须为对顾客及市场的变化快速应对，将优势资源集中于供应链的核心环节，将其他非核心的业务外包，以提高生产效率，降低产品成本，减少库存。所谓供应链，简单地说就是把买卖的交易过程连接在一起，就好象用一条链子给串联起来。在商业社会，无论是做什么生意，都离不开买与卖，俗话叫“做买卖”，向别人买材料、自己加工或包装，再卖给另外的人。简单的买卖，在运作上不会费太大的事情；复杂的买卖，运作就不那么简单了。在接到下游买主的订货时，就要拿到材料来加工、生产、包装，然后送货、收款；万一材料不足，就要向上游购买，同样的要进行下订单、收货、清点、付款等程序。如果同时要加工、生产或包装很多种产品，就要向很多上游厂商采购原材料，同时也要供给许多家下游的买主。这样，“做买卖”就变得复杂了，多半会产生时效性的问题。如果在做生意过程中，各种运作过程在时间上拿捏不准的话，就会出现不是存货太多积压资金，就是存货不足买主只好转向他人，或者是自己的生产设备不敷使用或闲置无事可做。供应链管理（SCM）就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。马克思指出：“流通时间越等于或近于零，资本的职能越大，资本的生产效率就越高，它的自行增值就越大。”这就告诉人们，物流时间的缩短，可以把物流过程中节约的资金再投入生产领域，使资金发挥更大的效益。
中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，并成功管理供应链的实施和运作，这正是DHL的关键成功要素。2004年3月，DHL在上海推出“DHL定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市；4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司；5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务的序幕－国内包裹快递，因为《邮政法》中规定信函业务由邮政专营，但对包裹没有限定，所以DHL聪明的打了一个“球”，而这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个帐号，一张帐单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。
3、搭建了快递服务的平台和完善的服务内容后，DHL的运营管理模式则是其赢取胜利的又一保证。
拥有30多年跨国公司管理经验的德国DHL，已建立了成熟的公司管理体系和健全的制度，在赢取中国市场的大战中，DHL充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。在公司治理中，DHL采用分公司制，这些分公司既不是，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，他设有市场，销售，客户服务，作业，财务等所有业务部门，这样保证了DHL统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上，可谓物超所值。
4、21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。