国际物流公司 篇一

自我国加入世贸以来，现代物流配送、国际快递等成为外商拓宽在华投资领域的手段和新的投资热点。如何应对国外物流快递公司的冲击，挖掘行业盈利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。通过研究近几年国际及国内物流快递行业分析报告，专家论著及结合企业经营管理实践，发现物流快递行业的关键成功要素和盈利模式，即是将优势资源集中在服务和管理上，加强信息系统，电子商务等投入，细分各产品的边际利润，有取舍的实现产品多元化经营。具体分析详见下文：

行业背景分析

1、世界物流快递业状况

20世纪50年代以来，随着世界各国经济贸易往来的日益频繁，跨国经济活动增加，世界经济一体化进程加快，国际货运行业在世界范围内迅速发展，国际货运人队伍不断壮大，并已成为促进国际经济贸易发展，繁荣运输经济，满足货物运输关系人服务需求的一支重要力量。经过几十年的发展，世界各国已有国际货运公司40000多个，从业人员达800-1000万人之众。在经济比较发达的西欧主要国家，平均每个国家都有300-500家的国际货运公司。

但是，世界各国国际货运的发展并不平衡。总的来讲，发达国家的几个国际货运公司发展水平较高，控制了世界国际货运服务市场，如德国DHL敦豪国际、美国FedEx联邦快递公司、美国UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT等，他们的制度比较完备，公司规模大，网络健全，人员素质高，业务发达；而发展中国家的国际货运发展比较缓慢，制度不够完备，国际货运公司多数规模较小，服务网点较少，人员缺乏培训，以本国业务为主，市场竞争能力较差。

2、中国物流快递业状况

我国国际货运行业起步较晚，历史较短，但是由于国家重视，政策鼓励，发展十分迅速。到2002年12月底为止，我国已有国际货运企业3775家（包括分公司），从业人员近30万人。其中，国有国际货运企业占了近70%，外商投资国际货运企业占了近30%但由于我国国际货运行业历史较短，绝大多数国际货运企业成立不足十年，服务功能较少，不能提供有关法规和规章允许的所有服务。从资产规模、经营规模角度来看，大型、集团型国际货运企业数量较少，中小国际货运企业占70%以上，多数国际货运企业缺乏精通有关业务的专业人才。

3、中国快递物流市场的机遇与挑战

截至目前，我国加入世贸组织对物流业的积极效应已经显现出来。首先，我国物流业的发展得到了各级政府重视，受到了社会各界的广泛关注。目前，全国已有20多个省市和30多个地区中心城市做出了物流发展规划，全国性的物流发展规划已在制定当中。国家首次把物流项目列入国债项目，财政部已开始着手研究支持物流业发展的财税政策；另外，跨国采购与供应集团、国际物流企业正在加速进入我国物流市场。据统计，目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元；据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20％的增长速度；速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30％以上；而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业将在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。

与机遇相生而来的是竞争，中国这个能缔造神话的快递市场，迅速云集业内无数高手，国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FedEx联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻；Fedex及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢摊中国航空；TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。面对国际物流快递巨头的挑战，中国EMS和数千家的中小国际货运企业又该如何应对呢？

正如中国物流与采购联合会理事研究员蒋坚博士所介绍的“要想成为行业排名领先的企业，就必须成为行业中最有价值的企业”，作为中国快递市场的领跑着，DHL－中外运敦豪国际航空快递公司市场份额在37％以上，每年的销售额增长率高达35％，DHL可达全球120,000个目的地，拥有160,000多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心，254个口岸作业中心，5,000个办公地点，年运货量逾10亿票，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区。是什么秘密武器使得DHL能保持如此好的经营业绩和发展势头？他的价值究竟在哪里？让我们在一阵龙跃虎啸后仔细思考一下。

快递产品类型及特点

物流快递产品按其承运货物的内容和重量，分为文件，包裹和重货。文件一般指在进出国境时不需报关，无商业价值的资料等货物，重量在500克以内；包裹则是需报关，且商业价值要高于文件的货物，重量在30公斤以内；重货则指重量在30公斤以上250公斤以内的大型货物。根据公司规模不同，各类产品有着不同的边际贡献率，总体而言，文件的边际贡献率要高于包裹。

除了文件包裹的快件服务，多元化经营也是快递公司的重要战略，但多元不是随意的，而是“集中产业，有限多元，与快递物流相关的多元”，通过整合或并购，进军多种物流业务，提高利润---纵观世界物流10强企业，都是能提供快递物流方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。如DHL业务涉及与物流相关的诸多领域，电子商务、金融、、运输、仓储、维修、检验、报关等。DHL目前在中国已设立3个具有国际水准的物流中心，负责与DHL签约的全球大客户的货物仓储，快速报关，提供担保等服务。物流中心不但为快件业务提供了前后端支持，而且将公司整体实力推上了新台阶。

快递行业盈利的关键要素

瑞士达沃斯论坛提出21世纪具有国际竞争力的企业的3个标准是：企业内部组织外部化；全球知名品牌；协同电子商务。DHL当之无愧的成为国际知名公司，他的业务运作和产品创新引领快递市场的发展，其成功的关键主要有以下几点：

1、递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。

作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在国内建立了最大的速递服务网络，在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。

DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了堪称当今世界最先进的操作系统。由于货机停机坪设在作业中心门口，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。另外，DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。DHL认为选择商用航班，能在最快时限把货件送到客人手里。比如，从上海到美国，选用不同的航空公司，快件就可以通过3个班次及时发送。因此DHL敢向顾客保证：今日下午交寄的货件，明日下午就可以到达东京、吉隆坡或是雅加达，后天上午就可以到达洛杉矶、旧金山或是西雅图。为了提高服务质量，DHL将IT技术广泛应用于快件服务领域之中，并利用其先进的服务设施，向客户提供一流的跟踪查询服务，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，在DHL中文网站储存着每张编码运单上记录的数据，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。

2、重新整合业务流程，实现资源最优化配置，提供优质及个性化服务。

随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，要想在今后的竞争中立于不败，企业就必须为对顾客及市场的变化快速应对，将优势资源集中于供应链的核心环节，将其他非核心的业务外包，以提高生产效率，降低产品成本，减少库存。所谓供应链，简单地说就是把买卖的交易过程连接在一起，就好象用一条链子给串联起来。在商业社会，无论是做什么生意，都离不开买与卖，俗话叫“做买卖”，向别人买材料、自己加工或包装，再卖给另外的人。简单的买卖，在运作上不会费太大的事情；复杂的买卖，运作就不那么简单了。在接到下游买主的订货时，就要拿到材料来加工、生产、包装，然后送货、收款；万一材料不足，就要向上游购买，同样的要进行下订单、收货、清点、付款等程序。如果同时要加工、生产或包装很多种产品，就要向很多上游厂商采购原材料，同时也要供给许多家下游的买主。这样，“做买卖”就变得复杂了，多半会产生时效性的问题。如果在做生意过程中，各种运作过程在时间上拿捏不准的话，就会出现不是存货太多积压资金，就是存货不足买主只好转向他人，或者是自己的生产设备不敷使用或闲置无事可做。供应链管理（SCM）就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。马克思指出：“流通时间越等于或近于零，资本的职能越大，资本的生产效率就越高，它的自行增值就越大。”这就告诉人们，物流时间的缩短，可以把物流过程中节约的资金再投入生产领域，使资金发挥更大的效益。

中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，并成功管理供应链的实施和运作，这正是DHL的关键成功要素。2004年3月，DHL在上海推出“DHL定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市；4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司；5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务的序幕－国内包裹快递，因为《邮政法》中规定信函业务由邮政专营，但对包裹没有限定，所以DHL聪明的打了一个“球”，而这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个帐号，一张帐单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。

3、搭建了快递服务的平台和完善的服务内容后，DHL的运营管理模式则是其赢取胜利的又一保证。

拥有30多年跨国公司管理经验的德国DHL，已建立了成熟的公司管理体系和健全的制度，在赢取中国市场的大战中，DHL充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。在公司治理中，DHL采用分公司制，这些分公司既不是，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，他设有市场，销售，客户服务，作业，财务等所有业务部门，这样保证了DHL统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上，可谓物超所值。

4、21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。

国际物流公司 篇二

从2007年与上海熙可控股公司（Chic Holdings Ltd.）洽谈收购事宜到今年3月拓展大中华区的战略布局，向更多行业引进优秀的仓储和运输解决方案，再到7月份 Robert L.Bianco Jr.考察西安国际港务区……万络国际物流(Menlo Worldwide)正一步步实现其在中国的扩张发展之路。

自2008年以来，由于美国金融危机的的爆发，中国物流业也处于经济寒冬的困境。进入2009年，经济危机对物流业的影响进一步加深，中国物流业进入增长趋缓、结构调整阶段。直到2010年，物流市场需求增加，寒冬过后的国内物流公司都以一种新的战略姿态出现。

适者生存

面对复杂多变、竞争激烈的市场格局，万络国际物流首先结合自身本土化优势，大力并购、扩张，不断加深在中国市场的渗透力和占有率。

2007年9月，万络国际宣布收购熙可控股公司及其全资拥有的子公司上海熙物流有限公司（Shanghai Chic Logistics Co. Ltd.）和上海熙可送供应链管理有限公司（Shanghai Chic Supply Chain Management Co.Ltd）。熙可物流总部设在上海，是中国国内基础雄厚的第三方物流供应商和运输管理服务公司，也是中国发展最快的第三方物流公司之一。万络环球公司总裁Robert L.Bianco Jr.说：“熙可物流以其卓越的业务经营管理能力在中国备受推崇，其服务品质在客户中享有盛誉。这是万络有史以来最有战略意义的收购。中国国内市场是运输和物流技术未来发展的重要动力之一，借助熙可物流在中国国内的业务能力和网络，我们将成为中国国内市场上举足轻重的公司。”

Bianco指出，此项收购增强了万络服务平台，对中国乃至亚太地区都是具有战略性的意义。收购熙可物流后，结合中国和亚太地区的现有业务，以及早先收购的新加坡物流公司Cougr Express Logistics（其运营范围在东南亚一带），万络将成为业内最强大、业务网络最广阔的亚太货运和物流管理公司之一。两家公司合并后，万络在中国有超过1500名员工，在79个城市有139个运营点，管理仓储面积近180000平方米。亚太网络扩大之后，还将有利于万络和Con-way企业（万络国际的母公司）在北美和欧洲的业务，为客户提供更加全面的全球性解决方案。

除了对外资源整合、收购扩张之举，万络国际还非常重视本土化员工的选择和培训。万络国际建立了本土化的专业团队，不断深化本土管理经验。2010年3月，万络国际任命资深业内专家苏耀明为北亚地区董事总经理，主管中国大陆、香港地区和台湾地区的业务；2010年7月，宣布任命梁忠正（LeongChoongCheng）为北亚区业务发展高级总监。万络国际表示，聘用专业化、经验丰富的本地管理人员是其适应中国市场，作出合理准确的战略方向的关键因素之一。

Con-way Inc的CMO兼副总裁Tom Nightingale说，集中在中国本土发展，是因为他们看到中国无限的商机和政府推动物流发展的配套政策。2010年5月，万络全球总裁就去西安国际港务区进行实地考察访问，并与西安市副市长、国际港务区管委会主任韩松进就双方未来合作事宜进行商榷。同时万络国际也在不断向内陆中西部地区开发，例如成都、重庆这类城市是他们的下一发展目标。

可以看出，万络国际物流通过收购3PL来实现资本扩张，纳入本土专业人士加入团队来深化本土管理经验，再加上国家政府对外资物流企业的开放政策，及时准确地把握了各个时机，体现了适者生存的优胜哲学。

精益物流理念 以不变应万变

作为全球物流、运输、货物转运、清关和供应链管理方面的引领者之一，万络国际物流全球范围内为客户提供专业的物流解决方案，降低系统整合和管理的成本，降低运输费用，从而帮助客户获得效率更高的全球供应链。其主要客户来自制造业，工业和零售业。在中国，万络国际更侧重多模式国内运输管理服务，专属或多客户仓储服务，增值物流服务（如配套拣货，贴标签，简单装配）、物流工程、信息系统、咨询和供应链管理服务这四个方面。

国际物流公司 篇三

随着全球经济一体化进程的不断推进，我国企业的国际贸易活动日趋活跃，国际物流管理也随之兴起，并逐渐发展壮大。作为国际贸易活动的一部分，国际物流影响并制约着国际贸易的发展。本文以国内老牌机床制造企业SMTCL公司为研究对象，结合国际物流管理理论，从国际物流经济管理、国际物流质量管理、国际物流流程管理等多角度对SMTCL公司的国际物流管理工作进行研究，找出其存在的主要问题，从内部和外部两个方面全面分析产生这些问题的原因，并提出相关解决办法。

【关键词】

国际物流；国际物流管理；国际物流成本

SMTCL公司系SYMG公司下属的贸易公司，公司主导贸易产品为金属切削机床。在SMTCL公司的运营过程中，国际物流费用支出占据公司经营成本的大部分，公司利润率的高低与国际物流费用支出密切相关。伴随SMTCL公司产品出口量的不断升高，该公司对于产品出口过程中的国际物流管理工作的重视程度随之增强。如何在国际物流管理过程中节约成本、提高效率、确保产品安全运抵客户处、保证合同的履约率等这些都是该公司在国际物流管理中的关注重点。

1 SMTCL公司国际物流管理主要存在的问题

1）货物未能按时抵达收货人处

销售合同中对于国际物流发货日期有着严格的规定，然而，销售合同在执行过程中，总是会存在各种不确定因素导致产品不能如期交付给用户。

2）国际物流成本不断增加

3）过长的国际物流管理周期

SMTCL公司的国际物流管理流程清晰，各工序间衔接紧凑，运行周期科学合理精炼。但在实际操作过程中，由于流程中需要“人”这一元素的参与，不同人员的工作效率和工作态度不同，因此该公司的国际物流管理周期就不能如最初设想的一样精炼，而是被人为的拖长。

4）客户对国际物流的不满

国际物流作为国际贸易活动的一个重要环节，其整个活动的目的就是让客户满意，只有完全了解客户的需求才能做到让客户满意。

5）能力有限的国际货运

SMTCL公司的国际货物运输活动委托国际货运来完成，该公司主要合作的国际货运只有两家，由于数量较少且国际货运的能力也相对有限，遇到突发状况不能次次圆满解决

2 影响SMTCL公司国际物流管理的因素

导致SMTCL公司国际物流管理问题出现的公司内部原因，主要有以下几方面：

1）仓储信息更新不及时，产品不能按时出运

2）内部成员缺乏沟通，发货信息不对称

3）包装箱质量存在问题，导致国际物流成本增加

4）包装箱设计人员对国际物流知识掌握不全面，导致国际物流成本增加

5）员工工作态度不同，效率不一，人为延长国际物流管理周期

6）销售人员责任心不强，与客户沟通不密切

7）国际货运数量较少，能力有限

导致SMTCL公司国际物流管理问题出现的外部原因，主要有以下几方面：

1）外界环境局势影响国际物流管理

2）全球经济环境引发的国际物流成本增加

3）部分客户对待国际物流的要求不明确

3 解决SMTCL公司国际物流管理的建议

通过上面对SMTCL公司国际物流存在问题的原因分析，我认为SMTCL工司应该从保证信息准确、加强团队合作、严格控制质量、提高专业能力、规范员工管理制度、强化服务意识、健全管理、扩大合作对象储备等方面进行深入改革完善：

1）完善仓储管理，实时更新仓储信息

仓储作为物流管理的一部分，对于企业的意义也逐渐变得重要。仓储管理的关注重点从单纯的安全性的物资保管转变到了运用各种先进技术、手段、方式、方法提高仓储转运的速度和效率。

2）强调团队意识，搭建沟通平台

国际物流管理流程的完善和发展需要整个团队的配合，每一项工作都不可能孤立的去完成，因此要保持经常性的沟通。部门与部门之间，长期、有效深度的沟通，可以避免因沟通不足工作而造成隔阂，形式可以是多样的，除了座谈会之外、像爬山、郊游、拓展训练等等，都是不错的选择。

3）加强质量管理，严格控制包装箱质量

首先，树立质量管理理念，严抓包装箱质量。明确包装箱质量对于国际物流的影响力， 提升员工对于质量管理的认识程度，增强员工对质量管理的重视力。

其次，严格落实质量责任制度，奖惩分明。

再次，做好原材料的控制，把好源头关。

最后，加强包装工艺改进和包装过程控制，杜绝包装箱破损情况的出现。

4）开展技术培训，提升技术人员专业素质

技术部门要加强技术人员的专业素质，定期开展培训活动。培训不要流于形式，对于培训的内容要有针对性。培训的形式是多种多样的，采用外聘培训讲师进行国际物流知识的专业培训，与技术部门内部经验交流相结合的形式，开展培训活动。

5）规范员工管理制度，树立员工效率意识

建立一个完善的管理制度责任化、利益机制考核化、激励机制监督化的三位一体的行之有效的员工管理制度。在强调组织文化和职业道德的同时，不断的引导、提升员工的需求层次，实现SMTCL公司国际物流管理工作跨越性的发展。

6）强化销售市场服务意识，提升客户管理能力

首先要强化自身的服务意识，提升一线人员的营销策划能力、客户管理能力、终端维护能力；其次，建立健全绩效考核机制，加大对销售管理人员、一线服务人员的监督考核力度，把客户的服务满意度、投诉率等重点服务指标纳入岗位绩效考核。第三 ，不断“充电”，学习、掌握产品知识，提高业务技能。

7）建立健全的国际货运管理制度

首先，根据SMTCL公司的产品特点及业务需要，编制国际货运工作内容，作为考核国际货运是否称职的依据。

其次，制定规范的招标管理制度，严肃招标意义，严格招标流程，采用公开招标的方式选拔国际货运。

最后，制定国际货运考核制度，对于已合作的国际货运进行考核，如出现重大失误将随时解除合作管理。

8）加强与多家国际货运公司的联系，培养合作伙伴

长期与多家国际货运公司保持联系，有助于SMTCL公司全面掌握国际物流市场动态，有助于提高SMTCL公司的国际货运管理能力。

【参考文献】

[1]苏振东，国际物流管理，大连理工大学出版社，2010年版。

[2]柳林，国际物流管理，西南交通大学出版社，2006年版。

[3]王爱虎，国际物流管理，清华大学出版社，2009年版。

【作者简介】

国际物流公司 篇四

（一）交易风险是国际物流企业在国际经营中面临的主要外汇风险。对国际物流企业而言，交易风险主要出现在对外直接投资、对外货币资本借贷、对外服务等领域。

（二）折算风险又称会计风险，它是指企业把外币余额折算为本国货币时，由于汇率变动导致会计报表相关项目发生变动的风险。由于国际物流企业在境外产生的损益都有可能存在折算风险，所以折算风险也是国际物流企业面临的一种重要风险。

（三）经济风险又称经营风险，它是指由于预期之外的汇率变动引起企业业务量、成本和价格的变动，使得企业收益在未来一定时期内可能发生变化的潜在风险。经济风险对国际物流企业的影响不仅是短期的价格变动，而且会对国际物流企业的经营环境（如利率、市场需求等）带来长期、深远的影响，最终影响国际物流企业在国际市场上的服务价格、服务成本以及市场份额，甚至可能改变国际物流企业的发展战略与竞争战略。

二、国际物流企业外汇风险管理现状

（一）对外汇风险认知存在偏差我国国际物流企业对外汇风险管理存在以下误区：

（1）外汇风险难以规避。我国部分国际物流企业认为汇率的波动没有规律，企业难以有效防范汇率波动的风险。由此，部分企业在涉外合同谈判和收付汇环节上对外汇风险考虑不足。在已经具备远期和掉期交易机制的条件下，不少国际物流企业仍然选择即期结汇。

（2）过度看重成本效益原则。大部分国际物流企业未建立外汇风险管理部门，专业人才配置不够，一般都由企业管理人员或财务人员兼职办理外汇业务。由于缺乏专业知识和外汇理财技巧，谈不上对外汇风险的预测，更谈不上有效地运用金融工具来化解外汇风险。

（3）盲目追求外汇投资。部分国际物流企业将外汇风险对冲的金融衍生工具当成是炒汇工具，盲目炒作，铤而走险，产生大量投资损失。

（二）外汇风险防范产品不够完善当前，我国商业银行提供的规避外汇风险产品还很少，主要是远期结售汇、外汇远期、外汇掉期、外汇期权等几种。遗憾的是，由于我国国际物流企业规模普遍较小，这些产品还不太适合我国大多数国际物流企业的需要。远期结售汇业务虽能直接规避人民币外汇风险，但它要求企业有等值现汇才能办理。对于我国大多数中小国际物流企业而言，单笔收汇金额小，企业资金普遍紧张，加之办理远期结售汇需多支付一定的费用，因此国际物流企业收汇后一般不愿意采用远期结售汇规避外汇风险。另外，受内部风险控制要求和管理体制的制约，一些商业银行总行向分支行下发有关汇率避险业务管理规定及风险控制要求时环节较多，时间较长，在一定程度上影响了基层行提供外汇避险服务的积极性。

三、国际物流企业外汇风险规避原则

（一）风险对冲与风险分散原则虽然外汇市场的风险较大，但仍然是可以对冲和分散的，甚至是可以获利的。当然，国际物流企业的外汇避险操作目的并不是进行外汇投机，而是规避外汇波动带来的交易风险、折算风险和经济风险。因此，国际物流企业在进行外汇避险活动的时候，应坚持风险对冲与风险分散的原则，在风险可控前提下运用金融衍生工具，不能为了获得较高的投资收益而采用激进的冒险措施使公司的外汇风险管理活动变成一种投机或。

（二）预测与监控相结合原则要成功地回避外汇风险，首先必须对汇率变动趋势进行科学预测。国际物流企业的外汇管理人员在采取风险防范操作时，应综合基本面分析与技术面分析、参考历史走势与其他资本市场走势，对汇率的变动趋势进行科学预测。此外，国际物流企业还需建立外汇风险预警机制，对外汇风险进行全程、全方位的监控，防止汇率变动的方向和波动幅度出现异常带来的外汇风险失控。

（三）经济性与灵活性相结合原则所有的外汇避险操作都将产生操作成本，操作成本包括聘请专业外汇风险人员的成本、外汇买卖佣金、税收、机会成本等。因此，在选择外汇操作方法时，国际物流企业应对外汇风险防范的成本收益进行比较。在科学预测汇率波动趋势的基础上，如果采用避险措施带来的收益小于操作成本，那么可以不进行避险操作。此外，由于外汇避险操作很多时候都是将外汇风险转嫁给交易对方，是一种零和博弈。如果对方也充分考虑到了外汇风险并在交易过程中坚持有利于自己的避险措施，那么交易双方可能僵持不下，国际物流企业将无法获得客户。此时，国际物流企业就必须从全局战略的角度出发来灵活应变，必要时给予对方风险补偿，或采用折中方案。

四、国际物流企业外汇风险规避方法与手段