无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，高考家长帮为小伙伴们分享了工作流程管理【通用6篇】，希望能够对小伙伴们的写作有一些帮助。
工作流程管理 篇一
一、当前供电企业经济管理所面临的挑战
具体而言，电力体制改革后供电企业主要面临以下三个方面的挑战：1.面临职能型组织架构的挑战。电力体制改革后供电企业主要在经营机制领域进行了适应性调整，但在企业内部的组织架构形态上仍未做出较大改观。当前，供电企业的组织架构仍以职能型组织架构为主体，该组织架构所存在的弊端在于极易形成职能壁垒，而职能壁垒的生成主要还是在于部门之间的利益封闭性和利益冲突性使然。由于面临职能型组织架构的挑战，就限制了供电企业集约配置组织资源的能力，那么在针对客户群体集中的电力服务需求时仍往往力不从心。2.面临工作流程刚性化的挑战。供电企业目前的工作流程与现有的组织架构形态相适应，那便是以客户服务部门作为企业窗口来收集客户需求信息，然后再将客户需求信息汇总向有关部门传输。正如前面所指出的那样，由于部门之间存在着职能壁垒，特别在企业财务内控创新下所实施的部门预算管理制度，更加深化了部门之间的利益壁垒和利益冲突格局。这就造成了在供电企业中存在着工作流程刚性化与部门职能壁垒相重叠的效应，最终将极大的降低企业对市场需求的响应时效。3.面临组织生态封闭性的挑战。企业组织生态系统主要由：企业文化、职工交往形式、职工群体思想意识等多个要件有机构成。电力体制改革后未能在根本上重塑起供电企业的组织生态，究其原因主要在于企业组织生态的封闭性使然。在长期处于体制内的经济管理中，职工之间的交往形式蕴含着“温情脉脉”的情谊，并在非正式组织大量存在的情况下，对企业经济管理制度的正常运行造成了人为干扰。因此，由于面临组织生态封闭性的挑战，便难以在全员范围内重塑市场意识和危机意识。
二、挑战应对下企业经济管理创新的着眼点
在挑战应对下，供电企业经济管理创新的着眼点可归纳如下：1.着眼于打破部门职能壁垒。打破部门职能壁垒的目的不言而喻，然而实现目的的手段则依赖创新。供电企业在改制后仍然保留了传统组织架构其原因是多方面的。这就意味着，打破部门职能壁垒短期内无法通过改造组织架构来实现，而只能从维持现有组织架构整体不变的情况，通过创新部门分工协作中的新态势来实现。创新出的新态势应在信息化技术的支撑下来开展运行，并能在信息化平台中植入过程监管模块。2.着眼于再造组织工作流程。再造组织工作流程意义在于增强对客户需求的响应时效，那么就需要围绕着正常业务的开展流程全过程进行再造。正常的业务流程为，客户通过线上或线下渠道向供电企业客服部门提交服务申请，然后客服部门对申请事由进行梳理归类转交到各职能部门。之后便存在着工作流程短板，即客服部门对关联部门不具有约束效力，而客服部门又需时刻面对客户的质询。因此，再造组织工作流程的关键在于，建立起以客服部门为核心的同心圆工作流程。3.着眼于规范职工交往形式。“人们在一定的社会交往形式中形成了一定的思维观念”，这一历史唯物主义原理告诉我们，供电企业职工间含有“温情脉脉”的工作交往形式，将导致他们形成不思进取、无视职业危机的思想观念，当然受到这些思想观念的影响，对他们所开展的岗位意识培训则收效甚微。因此，在创新企业经济管理模式时，还应着眼于规范职工的交往形式。4.着眼于优化薪酬分配机制。以塑造企业职工的市场意识为载体，对他们开展危机意识教育则能够在企业组织生态中形成“鲶鱼效应”。然而在受到组织生态环境中消极因素的影响，供电企业的职工似乎职业优越感胜过职业危机感。那么，在创新企业经济管理中则需着眼于优化薪酬分配机制，使他们的核心利益与他们的岗位职责履行质量捆绑在一起。为此，还需要进一步完善职工的岗位绩效评价工作。
三、企业经济管理创新模式的构建
根据以上所述，企业经济管理创新模式的构建可从以下四个方面来展开：1.以企业局域网为支撑开展岗位流程管理。电力体制改革后供电企业系统普遍提升了局域网功能，所以这就为开展岗位流程管理提供了技术支持。在不打破部门间职能壁垒的情况下，根据业务流程将各部门的职工按岗位与局域网中的工作流程各节点进行对接。由客服部门作为流程起点，各岗位职能必须在规定时间内对下游节点所传递来的任务进行处理，不然将会默认为通过。在工作任务的驱动下，就使得局域网工作流程中各节点所对接的岗位职工不必受到部门利益封闭性的影响。2.以客服部门为信息中枢来重构业务流程。在强化客户关系管理和增强对市场需求响应时效的目标导向下，应提升客服部门的职能地位。笔者建议，需以客户为信息中枢来重构业务流程。与上文的论述相联系，客服部门作为在线工作流程的起点，各工作节点都需得到所对应岗位职工的反馈，客服部门根据各工作节点的反馈适时向客户提供业务受理的情况信息。同时，客服部门应参与到对关联部门的工作绩效考核中来，其实施办法主要为向产品终端收集客户满意度信息。3.企业党建工作推动下调整职工人际环境。需要在历史视域下来看待供电企业职工的工作交往形式形成根源，其本身就带有显著的体制内特征。从辩证视角下来看，“温情脉脉”的工作交往形式可以增强企业职工的凝聚力和归宿感。因此，当前应着重清除职工工作交往形式中的庸俗因素。如，搞所谓的“团团伙伙”。为此，供电企业需发挥自身的政治引领优势，以党建工作推动下调整职工的人际环境。笔者建议，党建工作应与业务大比武相融合，在企业内部塑造崇尚业务能力提升的组织生态。4.落实班组责任以工作绩效分类薪酬分配。未来供电企业将面临民营资本的竞争，所以从现在起就需要提升班组的客户服务能力。以企业客户为例，班组服务涉及电力基础设施建设、企业电网扩容改造、企业用电设施日常维护等内容。为了增强班组成员的服务意识和职业危机意识，在落实班组责任制的基础上，应根据对班组的绩效考核情况分类进行薪酬分配。这样一来，班组之间就形成了竞争态势，班组负责人便将通过调整班组成员构成、落实班组岗位责任制等方式在企业内部形成“鲶鱼效应”。综上所述，在现代社会经济体系中，供电企业占据着核心地位。供电企业的经济管理工作是核心业务，对于保障供电企业的高效、科学运转具有至关重要的意义。在经济发展新常态下，探寻强化供电企业经济管理工作的有效路径，对于助力供电企业升级发展具有积极作用，也是现代供电企业发展的重要方向。本文就在电力体制改革后自我经济管理工作的实施现状，研究并提出一系列有关经济管理的创新思路与措施。四、小结与民营资本相比较，传统供电企业具有组织资源优势和社会品牌优势。但与民营资本相比，传统供电企业在客户关系管理领域、市场需求响应方面等存在着短板。因此，在强化创新企业的经济管理时，其实现模式应围绕发挥自身比较优势和消减自身比较劣势等两个方面来入手。
本文从三个方面提出了供电企业所面临的挑战，并归纳出了四个方面的创新着眼点。最后认为，企业经济管理的创新模式可围绕着：以企业局域网为支撑开展岗位流程管理、以客服部门为信息中枢来重构业务流程、企业党建工作推动下调整职工人际环境、落实班组责任以工作绩效分类薪酬分配等四个方面来构建。
参考文献
［1］刘丽华。供电企业的经济管理现状和创新措施研究［J］.中国市场，2018，（5）：184－184，194.
工作流程管理 篇二
1.化工企业业务流程再造的目标对该企业进行流程再造主要是为了实现企业工作流程的进一步优化。经调研发现，该企业目前主要包括如下业务活动：（1）增值业务，例如采购、销售、制造等；（2）非增值业务，例如出、入库，运输，包装等；（3）无效业务，产品返工、无人关注的报告、繁多的检查等。因此，确定该企业流程再造的具体目标：（1）把握核心流程，经优化核心组织业务，为企业带来最大的效益；（2）精简非增值业务流程，删除重复或不必要的步骤，以减少浪费；（3）构建虚拟化市场机制，所有工作均应面向顾客；（4）以最简化的业务流程，最少的管理岗位、最短的运行时间为目标。
2.业务流程再造设计过程中的关键化工企业进行业务流程再造的设计时应注重如下几个方面：（1）构建科学的组织保障体系，以确保流程管理的持续性及稳定性。具体而言，应包括流程管理机构的建立、流程管理领导的配备、流程间动态关系规章的制定、企业组织机构的设计；（2）流程管理系统的建立，经流程管理系统，决策人员能够及时获取决策信息，建立其能够支撑企业内部有效运行的信息化平台，通过同外部网络的连接，实现了外部信息资源的充分利用；（3）企业文化的重塑，改变企业传统管理模式后，企业不仅运行规则产生了改变，企业理念及文化业出现了巨大的改变，必须塑造同新型管理模式相适应的企业文化；（4）复合人才的培养，为满足顾客需求，充分发挥信息及知识的价值，需要对员工多项技能进行培训。
3.化工企业业务流程再造方案（1）强调核心流程。目前该企业核心部门主要包括采购、营销及制造部门，这些部门能够直接产生利润。因此，必须确保销售———制造———物流此过程的通畅，否则将会对公司业绩造成影响。在流程再造时，重点需要对这些部门的优势资源进行配置，对部门间分工及合作关系进行梳理，达到简单而高效的运作目标。（2）基于市场，关注企业营销。化工行业普遍产＞供，多数企业产量均未达到预期产能，因而导致销售竞争的日趋激烈，能否扩大市场份额对于化工企业而言关乎生死，因此，必须关注企业营销。（3）以订单驱动各部门间的联系，可借鉴“市场链理论”，以订单形式实现流程各部门间的相互联接，使每个部门均面向市场，每个员工均拥有自己的客户，从而真正树立起服务理念，充分激活其责任感。（4）注重物流，发掘新利润来源。由于不少化工企业具有一定的季节性特点，因此，产品及原料在淡、旺季之间的差价较大，可通过了解市场动态，合理加以预测，在淡季储备，旺季出货，可获得高利润。（5）树立供应链理念。该企业在改造内部业务流程时，应树立供应链管理理念，对公司、供应商、经销商三者间的关系进行科学处理，构建共赢机制。例如，可以营销为企业内部供应链首端，经营销部门拉动整个企业业务流程的运转，通过各部门的协作，充分发挥业务流程再造的总体优势。
二、结论
工作流程管理 篇三
1.流程式管理
流程实施，准备阶段：①模式转变：管理人员转变思想，以患者为中心，运用规范化的工作流程，持续提高护理服务质量为目的，变传统的护理模式为责任制护理模式。实行分组护理责任制和护士分层级使用，每个疗区将护士按年资分为护士长、责任组长、责任护士、助理护士四个层级，根据床位数、患者数、将护理人员分为2～3组，每组设责任组长1名，组内有各层级护士，每名护士分管5～7个病人，并相对固定，主要负责本组患者从入院到出院的各项护理工作，实行8小时在班，24小时负责制。②制定流程，制定各级、各类人员工作流程、工作质量考核标准。我们将责任护士的24小时工作时间按时间顺序制定出详细的工作重点，护士工作有重点忙而不乱。克服了以往在管理患者的过程中人人都管，责任不明确的情况。③人员培训：加强专科培训，选派骨干护士参加全国专科护士培训班及上级医院进修学习，全院护士按职称不同分别在院内培训不同项目，提高了护理队伍的整体水平。护士的仪表、语言和态度等都应该成为其素质修养的内在要求，护士自身素质的高低将决定整个卫生行业的职业道德水平，也是能否培养高素质卫生人才的根本［1］。因此，技能培训中增加了操作前后与患者沟通，让患者对操作有所了解，取得患者配合，提高工作效率。
质量监管，加大力度：①安全督导：加强质量管理，确保工作流程顺利实施。建立了完善的护理质量控制体系，成立院护理质量管理委员会，分7组每组确定不同的检点，每月去疗区检查；疗区质控小组自查，组长定期召开小组会查差错、隐患，商议防范措施；护士长随时督导，定期考核，以一条龙逐级督查上报的方式，加强了护理质量管理，提高了护士责任意识，保障了护理安全。②设奖励机制：为充分调动护士积极性，开展护理服务明星评选活动。每月通过患者问卷调查，征求患者意见，由患者评选“星级护士”。医院设立专项奖励基金，当选的星级护士由院长在全院护理大会上给予表彰奖励、授星级护士帽，并将星级护士的名字公布在科室墙面的《护理服务明星榜》上，用以激励护士工作热忱及患者监督。风险控制，防患未然：①院质量管理委员会去疗区检查，将存在问题详细记录汇总，每月在全院护士长会议上通报，让被发现问题科室引起重视，其他科室未雨绸缪。将检查出较为严重的问题记录于“护理质量检查与改进反馈单”上交给护士长，护士长组织全科护士分析出现问题的原因，提出改进措施后将“反馈单”上交护理部主管主任，主任做出改进效果评价后，将“反馈单”一式两份交护士长及护理部质控干事各一份保管，以备查找及总结教训。②院护理质量管理委员会每季度讨论差错，找原因，提改进措施。为防止护士长瞒报差错，护理部采取鼓励机制。能主动上报差错者，年终评选上给予一定的加分，发现瞒报者给予严肃处理。
2.结果
开展优质护理服务流程管理前后患者对护士基础护理工作的满意率比较，见表1。
3.讨论
工作流程管理 篇四
关键词：流程化；建筑工程项目；质量管理探究
近年来，我国各地发生了多起建筑工程质量事故，如奉化楼房坍塌事故等。在这种情况下，建筑业必须根据现代建筑工程特点，及时采取有效措施，科学构建建筑工程项目质量管理体系，同时加大对施工人员的安全保护力度，确保该体系能够包含建筑工程施工的每一个环节，从而从根本上提升工程质量。而基于流程化基础上构建的建筑工程项目质量管理体系的最大特点就是能够实现流程管理和建筑工程项目质量管理的融合，这对于提升建筑工程质量具有重要意义。
1流程管理概述
流程管理是一种系统化的管理过程，以业务流程为核心，提升构造活动的规范性，最终实现促进组织提升的目的。流程管理在使用过程中，需要涉及到较多的技术和工具，而各项技术和工具在使用中，都紧紧围绕提升相关活动的系统化、规范化、持续化等目标展开。根据流程管理这一特点，现阶段被广泛应用于多个领域当中，该流程体现呈现出来的高效性、合理性，极大推动了我国各个领域社会组织的发展。
2流程管理与工程项目质量管理的关系
在科学和信息技术不断进步的背景下，我国社会经济取得飞快发展，各个领域在日常生产经营过程中，不仅需要面对来自国内市场的激烈竞争，同时还需要面对跨国企业的冲击，在这种情况下，企业经营中要想实现长期可持续发展，必须从内部管理入手，提升自身的综合竞争力，而质量管理作为内部管理中的重要组成部分，它关系到企业生产产品的质量和企业在大众心目中的形象，流程化管理的有效实施，加大了对企业生产各个环节的质量监督力度，对于提升整体生产质量具有重要意义。近年来，建筑工程规模不断扩大，工程内部系统呈现出复杂性特点，在这种情况下，如何采取有效措施，提升建筑工程项目质量成为人们广泛关注的话题，基于流程化的建筑工程项目流程化质量管理体系就是在这种情况下得以建立并应用的。流程管理的实施，要求相关部门首先以业务流程为核心，对质量管理措施进行制定，该管理措施注重实现系统化和过程化的管理，从而加大对生产经营每一个环节的质量监督和控制力度，为促进组织绩效的提升奠定良好的基础[1]。由此可见，流程管理具有较强的系统化、规范化等特点。近年来，在建筑领域中，因质量管理不科学导致的重大事故逐渐增多，为了提升工程质量，流程管理被有效应用于建筑工程项目质量管理中，实现了提升项目绩效的目的，企业管理部门的质量管控能力也有所提升。现阶段，我国质量体系建立过程中，都有效融入了流程管理相关内容，然而，针对项目流程化质量管理方面的研究还呈现出明显的滞后性，不利于提升流程管理对工程项目质量管理的指导性[2]。但是，现阶段流程管理在建筑工程项目质量管理中体现出来的功能也是不容忽视的。首先，二者的融合具有较强的可行性。有助于价值增值在项目工作流程中的体现，创造更多经济效益；其次，随着建筑工程项目规模不断扩大，系统更为复杂，在建筑工程项目质量管理中充分应用流程化理论势在必行。现有国际化的大型建筑工程项目在实际施工中，都对流程管理进行了充分的应用。
3流程化背景下建筑工程项目流程化质量管理体系的运行
现阶段，为了满足社会不同领域的发展需求，流程化质量管理体系逐渐产生了多种类型，其中包括作业性工作流程质量管理、过程性工作流程质量管理、验证性工作流程质量管理等。在实际建筑工程施工过程中，最常见到的就是作业性工作流程质量管理、过程性工作流程质量管理两种体系的应用。如某地区拟建一座住宅楼，该工程共17层，其中地下2层，现浇框架—剪力墙结构体系，采用公开招标方式确定施工单位。实际施工中，以流水施工方案为主，在实际开展施工以前，为确保工程质量，还积极对施工材料进行质量检验。
4结语
工作流程管理 篇五
关键词：机电；成本；管理；信息化
1前言
在目前的项目管理中，机电安装工程多为建筑项目管理子工程。由于其特殊的工程定位，无论是工程成本管理还是项目管理都没有得到足够的重视。近些年，随着机电技术的不断发展，系统愈发复杂化，成本逐渐增加，因此，造成工程管理难度日益增大。机电安装工程的特点与建筑工程相比，操作系统更加复杂、涉及的专业内容更多、成本构成也更复杂，这使得成本控制难度加大。相比较其他工程，机电安装工程有着较大的成本和利润空间较，因此，对机电安装工程实行成本管理系统化是大势所趋。实现机电工程施工成本管理的现代化[1]，最便捷的办法就是将系统升级为更加高效、快速、安全的信息化系统。由于网络技术具有强大的远程传输能力和数据处理能力，为实现信息化提供很好的平台，可以解决成本管理复杂的数据处理问题以及项目远程控制分析的问题。随着计算机技术的普遍应用和现代化管理技术的发展，信息化管理技术（ERP）在社会各行业中都有着广泛的应用。信息化管理技术使得安装工程成本管理系统信息化成为现实，同时提高了安装工程管理水平。为了更好地为实际施工项目提供理论依据，本文根据实际中施工成本信息化管理经验，客观的为机电工程施工成本控制提供合理化建议，利用现代计算机网络技术和现代信息化管理技术，对其进行信息化研究。系统信息化的实施过程，为管理系统提供了很好的实践经验。随着研究的深入，成本信息化管理在机电安装工程施工过程中的应用也得到了广泛的认可。
2成本管理信息化研究
随着计算机技术的高速高速发展，企业经营已经正式迈入了信息化经营的时代，为了在激烈的竞争中占得先机，企业对信息化的要求越来越高，因此投入了大量的人力物力，而对于机电安装施工成本控制而言，对其施工成本管理进行信息化管理正是在大环境影响下的必要措施，对施工成本进行信息化管理可以有效的控制施工成本，合理分配人力、物力资源，在施工中实现效益最大化，成本最低化，不仅如此，施工成本管理信息化的实现，可以有效的保证资产安全性，确保投入的资金全部合理的用咋施工项目之中，避免可能出现的因人为因素造成的财产损失。机电安装成本控制融入信息化技术，可以健全工程成本管理体制，并根据机电安装工程特点，制定相应科目，实现账目统一管理。与此同时，能够有效地对各类成本信息数据进行管理和监控。通过将信息化技术融入机电安装成本控制对其成本控制实施动态化管理。系统上就会记录相关的成本信息，通过这些信息可以准确的掌握工程的成本变动，有效提高成本控制水平。而且近些年来，经济改革不断推进，无论是成本控制还是会计结算，都提出了高要求。因此，需要对成本控制系统进行整合，来满足其日益增长的需求。
2.1机电安装工程流程
（1）工作流程管理。机电安装工程施工工作的流程管理提供了自动处理业务的功能，将业务与文档签审、产品开发、数据归档/发放、工程变更等相关业务用电子化的方式实现。
（2）流程定义。图形化的工作流程编辑器，建立工作流程模板。用该工具描述各阶段获得的设计管理流程，只需简单的操作就能使这些流程生效。
（3）流程自动化。在通过工作平台描述流程后，将其初始化建立工作流程项目。用这种方式将任务自动分发到参与人员的电子邮件中，实现自动化，最大限度提高流程的效率。
（4）流程进度管理。根据平台提供的图形方式，工作流程管理员可以监视和管理工程正在进行的工作流程。并且明确表现出各种活动的状态，开始，结束，人员，可以加快、暂停和跳过、恢复某些过程的活动。任务进度用图示显示，更加直接，简化工作人员操作。
2.2产品变更管理系统
工程中有关产品信息的变更是由产品的质量和成本来决定的，一般变更的范围无法确定。工程师通过设计新零件来处理工程中的问题，更改一些通知不及时，造成重复设计或误工，使得产品综合成本无法控制。
2.3成本信息化管理体系研究
（1）整合成本控制体系。在信息化条件下，全面整合成本资产管理体系，应以会计信息系统为核心。整个体系可以分为：总账处理体系、出纳和资金管理体系、银行对账体系、凭证及账表管理体系等，从各个体系分别入手，来进行全面整合控制成本。
（2）建立预算管理信息体系。在信息化条件下[2]，成本控制体系不能忽略全面预算管理体系。通过收集相关成本信息，分析并进行整合，可以对安装时的每个施工环节进行成本监督。
（3）建立成本核算信息体系。无论哪个单位，成本影响都很重要。在建立信息化条件的成本控制的过程中，不能忽略成本核算信息体系的建立。该模块主要用于成本掌控和核算，并及时针对具体的数据进行对比分析和调整。
（4）建立资产管理信息系统。该系统包括多个模块，如采购管理、固有资产、库存管理及合同管理等。各个模块紧密相连又各有侧重，构成统一整体。工作人员可以通过资产管理信息系统、成本核算信息系统、全面预算管理系统等多个系统之间存在的关系，全面管理机电安装设备。
（5）企业资源计划管理（ERP）。企业资源计划系统是以系统化为总体核心思想，以咨讯技术为基础，为企业提供决策运行手段的平台。企业资源计划管理系统的核心受用范围是大中型企业，ERP软件做为管理日常工作流程的工具，在许多大型企业中广泛使用，得益于ERP软件，企业流程更加规范，也管理系统的处理数据量也呈现指数增长。
3总结
实施机电安装工程施工成本管理，首先要建立一套行之有效的管理系统管理模型，并将设计管理系统信息化这一核心技术成功应用于系统之中，可以为成本控制管理信息化提供充分保障。现代科技和计算机技术的不断进步发展，为机电安装工程施工成本管理信息化的实现和应用创造了良好的外部环境。对机电安装施工项目实施合理有效的信息化管理，可以有效地共享信息，提高项目的协同能力，有效避免因信息传递失误或管理实务造成不必要的损失。
作者：孙立伟 单位：云南精诚建筑智能化工程有限公司
参考文献：
工作流程管理 篇六
1.1流程。①流程是指为了完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动的集合。流程具有目的性、必然性、多样性和层次性的特点。流程可以分为专业工作流程和管理流程。专业工作流程是指直接完成项目成果的专业活动组合，而管理流程则是保证这些专业活动能够最终实现项目成果的一系列管理活动的组合。就体育比赛场馆建设项目来讲，所谓专业工作流程，是指特定的针对体育比赛场馆建筑本身所进行的一系列直接面对建筑产品的活动，包括建筑项目前期的项目可行性研究、项目实施阶段的设计和施工、项目保修期的维修等。同时根据项目工程的细化程度可以分为单位工程、单项工程、分部工程、分项工程等，对应的专业工作流程也有一定的层次性。如体育比赛场馆建设项目的施工活动可以分为基础工程、主体工程、弱电工程、装饰装修工程、给排水工程、暖通工程等专业的施工工作流程，而其中基础工程又可以分为挖土、做垫层、绑钢筋、支模、浇混凝土、回填土等更为具体的工程活动。专业工作流程的执行者一般是工程项目施工承包商。为保证这些专业工作流程的顺利实施而进行的一系列计划、组织、控制、指挥、协调等活动流程，称为管理流程。管理流程依其职能可以分为质量管理流程、成本管理流程、进度管理流程、合同管理流程、安全管理流程等，而每一类管理流程的控制执行，实质上都是一个PDCA循环，即按照计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）的顺序循环往复进行的管理活动。另外，管理流程为专业工作流程服务，所以是以专业工作流程逻辑为基础的、能够反映项目特点的、能够保证工程活动及部门之间协调统一的活动的集合。总之，体育比赛场馆建设项目管理流程就是将无数个管理活动进行整合汇总而形成的高效、有序、经济的实施过程，它的一般执行者是项目管理组织。1.2流程管理。流程管理指以各种流程为基本控制单元，根据组织战略和项目管理的要求，对流程的规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系以实现项目总体目标。体育比赛场馆建设项目全过程流程管理，是指对于为举办特定体育赛事而规划建设，反映场馆建设全过程各个阶段管理活动的不同特点和客观规律，将场馆建设项目完成所需的全部信息流和物质流进行有机结合，为规划设计和工程建设管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，保证场馆建设达到体育赛事使用要求，以圆满举办体育比赛和实现场馆赛后利用为最终目的全过程管理活动。
2体育比赛场馆建设项目全过程流程管理的特点分析
2.1体育比赛场馆建设项目的特点。体育比赛场馆常常是以举办某一综合性或者单项体育赛事为目的而建设的，建设目的明确、使用要求具体，是体育比赛场馆建设项目的特点，也是它区别于其他城市公共建筑的重要特性。因此，举办一次性特定体育赛事与比赛场馆建设项目之间构成一种因果关系。而体育比赛场馆的建设往往耗资巨大，如果仅仅将举办一次性的体育赛事作为建设目标，必然导致赛后运营盈利困难甚至亏损，增加地方财政负担。这一特性决定了它的建设管理必须着眼于赛时和赛后两个使用目标，并以这两个目标为控制单元，分步开展一系列逻辑相关的建设活动，并进行有机的活动整合。近年来，我国体育场地的运营状况被社会各界广泛关注，管理者通过承接体育赛事、文艺活动、会展活动、公益活动等诸多途径以提高其盈利水平。但根据第六次全国体育场地普查相关数据，2013年全国规模体育场馆支出合计7003671千元，收入合计6945801千元，整体上收入略小于支出，这说明现有体育场馆或盈利能力微弱，或开发利用不足，间接反应了管理者在项目初期对于赛后目标的忽视，以及赛后使用阶段管理的松懈。体育比赛场馆作为上述统计数据的一大主体，自身亦难免存在此类问题。综上，体育比赛场馆建设项目具有双目标性，其全过程管理较常规建设项目的全过程管理涵盖内容更广、更为复杂，且加强其使用阶段管理的要求更为迫切。2.2项目流程管理的基本要求。一般的公共建筑，如图书馆、医院建筑、学校建筑、商场、酒店等，国内同类建筑繁多，管理经验成熟，且其使用目标大多明确而单一，建设者可沿用类似项目的管理流程顺利实现拟建项目的建设及使用目标。而虽然近几年我国体育场馆的数量大幅度增加，但新增的场馆囊括篮球馆、排球馆、游泳馆、室、羽毛球馆、体操房、综合馆等二十余种类型，且因各拟建项目迎接赛事的规模、类型不同，地方政府财政支撑能力各异，实际可参考的管理经验十分有限；同时目前体育场馆普遍存在的入不敷出的状况，更说明建设者应从传统通用的管理流程中跳脱出来，寻找更加适应项目特点、更加顺应发展潮流的新型管理流程。此外，当前体育比赛场馆建设日趋永久化、规模化，与之对应的投资金额急剧上升，而一些体育比赛场馆在赛事结束后由于设施和设计不完备而无法进行有效的赛后运营，有些不得不进行重新设计和建设，有些则闲置造成资源浪费。为扭转场馆经营收入不足的现状，建设者应在可行性研究阶段明确体育比赛场馆赛后定位和功能内容、赛时赛后功能转换方式，并做好体育工艺设计等工作，同时为达到良好的效果，这些工作环节均须列入管理流程加以重视。由此可见，为保证体育比赛场馆相关资源得到充分利用，管理者应在项目初期以通用的建设项目流程为基础，结合体育比赛场馆项目的独有特点，构建一套符合客观规律的新流程，明确工作流程及管理流程的各个环节，并做好各个子流程之间的衔接设计以保证流程的顺畅运行。2.3组织机构的要求。建设项目均具有一次性、唯一性的特点，这就要求相应的组织机构也是临时建立的一次性组织，而实际的工程项目中，不论是建设方还是施工方，都存在习惯性沿用固有的组织进行施工或管理的现象。在体育比赛场馆建设项目中，这种情况亦存在。体育比赛场馆建设项目的建设方一般是政府部门，作为非专业的建设者，政府部门的管理经验有限，组织机构也更倾向于沿用固有的职能部门。在这种组织模式下，各个部门根据自己的固有职能分工进行工作，无法从宏观上对整个流程的实施情况负责，从而导致部门管理与整个体育比赛场馆建设项目全过程管理之间产生利益冲突，流程进展困难，项目具体实施过程中问题连连，严重影响了管理效率。因此，为解决上述问题，建设者可充分利用现有人力资源，从原职能部门中抽调人员，以管理流程为导向，建立适合流程进展的一次性组织机构。
3关于流程管理的建议
3.1建立具有针对性的全过程流程。针对体育比赛场馆建设项目的自身特性，从场馆建设项目建设方的角度考虑，体育比赛场馆建设项目全过程流程应当包括：①调研、提出体育比赛场馆赛时使用要求。②研究确定体育比赛场馆赛后利用定位和相应功能要求。③依据赛时使用和赛后功能要求开展可行性研究。确定建筑使用功能、初步建设方案和体育工艺、确定建设规模和主要技术经济指标。如预期赛后利用状况明显不乐观，为避免不必要的损失，可考虑建立临时性场馆，或充分利用本地区现有场馆完成本次赛事。④进行场馆建筑工程规划设计。在初步设计阶段进行设计优化，对建筑功能定位、赛时赛后功能转换、赛时体育工艺、重要技术经济指标进行论证和优化；在施工图设计阶段对主要设备材料根据赛时、赛后使用要求进行优化。⑤场馆建设工程施工准备。报审施工图设计，办理开工手续，招标选定工程施工企业，签订施工合同，完成项目管理规划。⑥场馆建设工程实施。按照工程项目管理规划确定的目标，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程等。⑦场馆建设工程竣工、决算。进行工程验收、结算和项目财务决算、施工项目管理总结评价等。⑧使用阶段管理。体育赛事举办结束后，定期分析场馆赛后实际使用情况，必要时进行场馆改造。⑨体育比赛场馆使用寿命终结，进行项目管理总结评价。以上为体育比赛场馆建设项目全过程的基本流程，不同运动项目比赛场馆和为不同类型体育比赛项目而建设的场馆，流程中的具体环节会有所不同。在基本流程基础之上，可以根据实际项目情况对其进行详细分解，作为具体实施的依据。而在每个流程的实施过程中，都蕴涵着专业工作流程及管理流程的进展与延伸，也正是这两种流程的不断前进保证了项目目标的最终实现。3.2建立以流程为导向的组织模式。通常人们认为流程和职能是互斥的要素，这是因为在很多企业的运营管理过程中，职能部门之间缺乏合理的配合及协调，从而严重影响了流程的效率。建立以流程为中心、同时兼顾职能部门之间相互配合的组织模式，将可能会收到意想不到的效果。为让组织真正成为为流程顺利执行而服务的机构，需要按照流程的功能属性建立相应的部门，并将部门职能与流程进展的实际需要切实联系起来。如在体育比赛场馆建设项目管理流程中，不论是质量管理流程还是成本管理流程，亦或进度管理流程，都需要定时检查项目实际情况作为管理控制的依据，按照流程导向的思想，可以针对性的建立情况勘察部门，赋予检查施工承包商项目材料、进入工地现场查看等的权利。同时，可以通过充分赋权以提高部门的能动性，从而减少管理流程中的冗杂环节，提高流程进展速率。在项目实际开展过程中，由这些职能部门负责相应流程的实施工作，保证流程的顺利进展。建立以流程为导向的组织模式，具体流程如下：①分析体育比赛场馆建设项目的赛时赛后目标，对其进行分解分析，直到把总目标分解成每个可执行的小目标；②根据基本流程建立详细的工作流程及管理流程，并将其与各小目标形成对应关系；③对流程进行分类分析；④对同类可控的流程建立相应的组织部门；⑤根据实际需要以及责权利一致性原则，对各部门进行岗位设置，权责分配。此外，为监管整个项目流程的进展情况，可以建立专门的流程监管部门，随时发现项目实施过程中的流程问题并尽快提出解决方案，当发现现设组织结构无法解决问题时，可对部门设置进行再次调整。
4结语
体育比赛场馆建设项目经常在实施过程中出现很多问题，导致经费超出预算、延时竣工甚至工程中断、赛后利用不足等现象普遍存在。理清体育比赛场馆建设项目的具体流程，重视其全过程流程管理，可以为体育赛事提供更好的硬件支持，更好的为我国进入全民健身时代打下坚实基础，并在一定程度上推动城市经济发展。
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