华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司，华为公司的企业战略是什么样的呢？

进行取舍主要基于三个方面的原因： 1

首先是形象和名誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑，甚至会破坏自己的名誉。比如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。

其次，取舍来自企业本身的运营活动，这一点更为重要。不同的定位（以及精心设计的种。种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。

然而，取舍往往是定位中最基本的事项。总体而言，若企业某项运营活动的设计超过实际功用，或低于所要求的功用，就会损害其价值。比如，即使公司雇用的一位销售员可以为某顾客提供高水平的服务，却无法服务于另一名顾客，那么他的能力（及其人力成本）在服务另一名顾客时就被浪费了。此外，运营活动的变化程度没那么大时，生产率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服务，这位销售员和整个销售团队都能实现高效的学习，并获得规模效应。

最后，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策框架，从而可能导致混乱。

定位取舍在竞争中非常普遍，对战略至关重要。它不仅要求企业必须做出选择，还有意识地限制了一家企业提供的产品和服务。它会阻挡那些重新定位者和折中者，因为想通过这两种方式展开竞争的公司会破坏自己的战略，并降低现有运营活动所创造的价值。

一般来说，当组织出现人员或运营活动的冗余与低效、控制不严或不精确，以及糟糕的协作时，成本和质量之间就会产生一种并非真正的取舍。降低成本的同时实现差异化是可能的，但它只发生在一家企业远远落后于生产率边界，或者边界开始扩展时。当公司位于生产率边界时，即以目前所能做到的业内最佳实践方式进行运作时，成本和差异化之间的取舍才是真正的取舍。

过去10 年来，管理者在大力提升运营效益的同时，也在大脑里固化了这样一种观念：摒弃取舍是一件好事，但不做取舍的企业永远无法获得持续的竞争优势。为了不在竞争中落后，它们不得不越跑越快。

再回到“什么是战略”这一问题，我们可以看到“取舍”为这个问题的答案增加了一个新维度。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。任何一个好创意都可以被迅速模仿。这样一来，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。

战略的构成要素 2

正确理解“战略”定义，并有效借鉴它的导向之后，我们有必要进一步了解战略的构成要素。

我认为，战略有三大构成要素：定位、模式和活动。

运营效率并非战略。 3

近20 年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则：企业必须非常灵活，以快速应对竞争和市场变化；必须不断对标，以达到业内最佳实践；必须将业务大量外包，以提升生产效率；必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。

而与此同时，曾是战略核心的定位，现在却被企业抛弃，这是因为在动荡的市场和多变的技术面前，它显得跟不上形势了。最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭，因此，战略优势最多不过是暂时的。

但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低；同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，“超强竞争”（hypercompetition ）其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。

这些问题出现的根源在于人们将运营效益(operational effectiveness)与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理(benchmarking)、时基竞争(time-based competition)、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。

配称与可持续性 4

企业所有活动之间的战略配称不仅是竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。

让我们来做一道简单的算术题。竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多，即0.9×0.9=0.81;0.9×0.9×0.9×0.9=0.66 ……依此类推。公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排许多运营活动。新进入者尽管不需要进行取舍，在模仿时仍将面临许多难以克服的阻碍。

企业定位越是依赖运营活动系统的第二和第三层面的配称，其优势就越具有可持续性。这样一套系统对企业而言是浑然天成，对外部者而言通常很难参透，因而难以模仿。即便竞争对手能识别出各项活动之间的内在关联，它们也很难照搬。做到配称是一件困难的事，因为它需要将企业内部许多独立分支单元各自的决策和活动都整合在一起。那些试图复制对方一整套活动体系的竞争者往往所获有限，因为它们只是模仿对方的某些活动而非其整体。结果业绩不仅没有提高，还可能倒退。

配称意味着各项活动之间关联紧密：某项活动糟糕的成效会降低其他活动的成效，这样运营系统中的缺陷就会暴露出来并容易获得关注；反之，一项活动的改进也会惠及其他活动的成效。配称性强的企业很少会成为竞争对手的目标，因为它们在战略和执行上的卓越表现将进一步加强其优势，从而提高模仿者的门槛。若一家企业的活动彼此互补，竞争对手除非能成功复制其整个系统，否则难以有所斩获。这种状况会促成赢者通吃的竞争态势。因此，找到一个新战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。

最可行的定位，是那些在运营活动中因取舍关系而出现冲突的定位。战略定位设定了取舍的标准，从而定义了单项活动该如何安排与整合。从运营活动系统的角度看战略会更清楚，我们可以认识到为何组织架构、制度和流程需要与战略一致。根据战略打造组织，企业的活动会更容易实现互补性，也更可持续。

以上讨论给我们一个重要启示：战略定位应该有10 年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。

相反，频繁改变定位则会让企业付出高昂代价。改变定位后，企业不仅要重新安排各项活动，还要重新协调整个系统。如果战略摇摆不定，企业的运营活动就无法及时展开。战略频繁改变或一开始时没有明确定位，其结果必然是：各项活动的安排要么模仿其他公司的做法，要么彼此不相关联；各部门之间没有保持协调，整个组织出现混乱。

什么是战略？现在我们终于能够完整地回答这个问题了：所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。如果这样的话，高层管理者只能又去做监管各个部门这样相对简单的工作，此时运营效益又将决定公司的业绩。

领导者的角色 5

制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决于组织的领导层。由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指导框架，就可用以进行必要的制衡。除此之外，还要有强势领导者勇于做出决策，这也是制定战略的关键因素。

在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他们本该发挥更大、更重要的作用。管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户需求做出反应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组织的独特性。层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一就是要在组织内部将战略传授给他人，并且坚决抵制不符合公司战略的做法。

在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领导者的另一项职能。公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战略的根本要素；而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导员工在他们的个人活动、日常工作中做决定时，知道面对取舍时该如何做选择。

提高运营效益是管理中必不可少的一部分，若以为战略必不可少，管理者会不自觉地重回误解竞争的老路，最终将很多行业引向趋同竞争，这不符合任何人的利益，而且完全可以避免。

管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉及的内容是不同的。

运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活性、不懈努力以实现最佳实践；而战略关注的是确立独特定位、做出明确取舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折中是其大敌。

战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业必须坚持不懈地提高运营效益，积极努力拓展生产率边界；同时，它们还必须不断加强自身的独特性和各项活动的配称性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。

当行业发生结构性巨变时，企业也许不得不做出战略调整。事实上，新的战略定位通常来自产业中的变化，而那些新进入者由于不受老做法的束缚，更容易在此时建功立业。然而，一家企业在选择新的战略定位时，其决定因素是必须寻找新的取舍，并建立起互补性的运营活动体系，这样才能获得可持续的优势。

管控体系 6

管控体系是组织体系高效开展工作的保障机制。通常包括：绩效管理体系、风险管控体系以及关键业务流程和制度等。

依我的经验来看，其中“关键业务流程”的设计比绩效管理和风险管控都重要。原因是，流程解决物流、现金流和信息流的通畅及高效问题。流程一旦出了问题，企业运营效率马上就会下降，甚至因为流程问题，造成战略扭曲、目标落空等重大后果。

然而，遗憾的是，中国企业，尤其民营企业，对流程基本没有概念，做事情总是凭感觉、凭经验来做，权力也基本集中在一两个人的手里，根本没有授权的意识和做法。这严重影响他们的健康发展，也严重阻碍一套好战略的顺利落地。

当然了，战略成功落地，除了受以上4大关键因素影响以外，还受人才、文化等诸多其他因素的影响，这里就不多说了。

好，关于战略及战略的落地，我就谈这么多，希望给大家带来一点启发和借鉴。也希望更多企业家从此正确认识战略，改变自己的命运。

其实，中国品牌的崛起才刚刚开始！

可持续的战略定位需要取舍 7

选择一个独特定位，未必能确保一种可持续的竞争优势。但一个有价值的定位必然会吸引其他竞争者效仿，而效仿的方法有两种。

方法之一是，通过重新自我定位以挑战业绩卓越的公司。方法之二更为常见，就是“折中”做法——这种方法寻求在受益于新定位的同时，又能保持自己原先的定位，就是将新的产品特性、服务或者新技术嫁接到现有的运营活动上。

但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难持续。当公司的运营活动发生冲突时，取舍在所难免。简言之，取舍意味着如果在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。

价值网下的企业模块化 8

企业价值网络包括两个层次：企业内部价值网络和企业外部价值网络（余东华、芮明杰，2005）。在信息技术的推动下，价值模块和价值链都存在着分解和整合的动态过程。在模块化背景下，价值模块是构成价值链的“基因”，价值模块的整合是价值链模块化的基础。价值链是由一组价值模块按照某一界面规则构成的“基因组”。价值链模块化的过程，就是价值链解构、整合和重建的过程。根据技术模块化产生产品模块化再到企业模块化的逻辑和产业融合条件，价值链的解构、整合和重建就是价值网的形成过程。企业内部价值网就是以某一核心能力要素为中心，由企业内部不同的价值链和价值模块组合而成的网络系统。企业外部价值网络是利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，不同的企业价值链和价值模块相互交织组成价值系统，形成企业外部价值网络。企业通过价值网创造价值并形成企业自身的价值体系。

苟昂、廖飞(2005)认为，企业组织模块化是企业价值网络的组织基础，价值网是商业生态系统的一种具体表现形式，是不断演化的企业网络与动态进化的企业内部网络连接后形成的一种网络形态。随着组织模块化程度的加大，组织面临着两种方向相反的压力。一方面，组织模块尤其是内部的组织模块，其自身的独立性、自主性加大，他们得到更多的授权，能够独立行使更多的职能。例如，计算机、汽车工业、家电的产品模块供应商可以直接根据数据系统传来的数据安排生产、供货。另一方面，组织模块发现作为一个整体，受到了更多的约束，尤其是居于非主导地位的子模块，丧失了部分规则的制定权，以及部分的控制权，必须服从网络规则。如沃尔玛对其所有的供货商提出了整套严格的交易规则，如果供应商违反交易规则，立刻予以惩罚，甚至被排除在供货网络之外。在面对两种网络压力的情形下，企业内部的模块化应以构建核心能力为主，企业外部的模块化应以模块化封装为主。

企业战略范文企业发展战略规划范本 9

一、历 史 回 顾

***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时

调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。

特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！

从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！

十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！

十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！

二、SWOT 分 析

***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：

（一)环境中的机遇(OPPORTUNITY）

1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。

2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。

3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。

4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。

（二)环境中的威胁(THREATNESS）

1、 威胁之一：

机遇往往是伴随着威胁同时并存。“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁（主要表现在价格方面）。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈（价格、经营手段等），也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。

2、威胁之二：

食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬件”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。

3、威胁之三：

食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。

4、威胁之四：

无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品”，除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售窗口，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。

5、威胁之五：

从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等；从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。

6、威胁之六：

今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。

（二)***公司营销强势(STRENGTHEN）

① 信息反应灵，产业调整快，产品换代快——所谓的“船小好调头”；

② 包装灵活多样，精美新颖——包装即广告；

③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽；

④ 多渠道并举（总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格）； ⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。

（三)***公司营销弱势(WEAKNESS）

1、营销弱势内容

① 缺乏资源优势（如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等）；

② 缺乏资金优势（不具备与第一梯队企业相抗衡的实力）；

③ 缺乏品牌知名度与影响力；

④ 不具备独立的科研开发能力；

⑤ 管理与行销整体水平有待提高。

2、弱势应对策略

① 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品；

② 短期内不宜作大型的市场运作（如电视广告投放，大型促销活动的举行等）；

③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出； ④ 不轻易涉足高科技产品行列；

⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。

三、发 展 战 略

（一）可供选择的战略分析：

1、总成本领先战略

该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。

2、集中化战略

许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

3、差异化战略

大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好（尽管产品是一样的）。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

4、适应性战略

随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。

***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。

（二）总体发展战略确立

1、实行“八化”管理，打造起飞平台。

（“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化）

2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。

3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值（包括无形资产）的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

四、发 展 路 线

综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装；重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示；有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌！

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企业战略有哪些 10

企业战略都是包括哪些不同的种类？经过整理分析，企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

追求赢利型增长 11

很多企业经过十余年的重组、成本削减之后，纷纷将重心转向增长。但大多数时候，这种对增长的追求磨灭了它们的独特性，以致需要采用折中的做法，破坏了战略配称，并最终削弱了竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长是战略的大敌。

那么，怎样才能既保持增长又加强战略呢？从广义上来说，解决的方法就是专注于不断深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。一种战略深化的做法就是，利用现有运营活动体系的潜力，为客户提供某些独特的产品特性或服务——这样一来，竞争对手就无法模仿或者模仿代价极高。换言之，管理者可以自问：基于现有运营体系的互补性，企业的哪些活动、产品特性或哪种竞争形式是可行的，或可以降低成本？

深化定位意味着管理者要让公司的运营活动更独特、配称性更强，而且能与那些关心公司的客户更好地沟通公司战略。但是太多企业无法抵制诱惑，为了获得轻松的增长，它们盲目增加一些热门的功能、产品或服务，不加任何筛选或不依据战略进行相应调整。要不然，它们就瞄准一些新客户和新市场，但是自己并没有能力提供独特的产品或服务。其实，如果企业能够根据自己的优势更好地挖掘客户的需求和多样性，而不是在那些增长潜力大但自己无法提供独特价值的领域里竞争，通常可以获得更快增长和更为丰厚的利润。

与战略保持一致的全球化也能带来增长，它为公司的聚焦战略打开了新市场。与拓展国内市场不同，全球扩张很可能使企业的独特定位和形象得到加强和深化。在产业内寻求以多元化获得增长的企业，为避免战略风险，最好创建相互独立的业务单元，各自拥有自己的品牌和相应的运营活动。

战略成功落地的4大关键因素 12

由于时间关系，也由于大家的阅读耐心有限，对于战略成功落地只做简单的描述。在我看来，一个好的战略要成功落地，以下4个关键因素必须达标：

产品创新： 13

请记住：无论何时，战略的落地离不开产品创新，因为产品是你的战略与目标顾客对话的核心载体。消费者买的是产品，而不是你的战略。

那么，产品创新的核心又是什么呢？我认为，应该是品类创新。

品类创新，与品类优化有着本质的区别。品类优化，可以增强你现有产品的竞争力，但无法让你在变革时代赢得主动。

比如：当以苹果iPhone为代表的智能手机铺天盖地打过来的时候，诺基亚的键盘手机再怎么优化都无济于事，不得不因此而把手机全球老大的位置让给别人。

因此，企业家一定要有“品类创新”意识，时刻关注自己所经营的所有产品生命周期变化，时刻准备着新品类的创意，适时推出新品类，从而实现企业的成功转型。

价值链形态下的企业模块化 14

企业存在的最根本目的是要创造价值，而价值链是价值创造的承担者。科技的发展使产业的价值链形态不断发生变化，根据技术演进、市场和组织协调产品生产方式的演进特点，价值链形态分为三个阶段（徐宏玲，2005）。第一阶段，前钱德勒价值链形态；第二阶段，钱德勒价值链形态；第三阶段，后钱德勒价值链形态。价值链是企业在特定的产业内进行价值创造活动的组合(Porter，1987)，在模块化组织协调下的价值链是通过实现报酬递增体现与传统的规模经济不同的价值增值特点。在价值链的第一阶段，由于技术不发达，生产性企业的规模较小，彼此之间的信息不对称，价值转移方式是以贸易商之间分工的形式实现的。即社会劳动的分工是以商品交易的方式来协调的。到了19世纪中叶，中间商组织利用具有的全面性知识和信息使贸易发展到极至，并出现了专业化的协调组织，价值链的形态也由分散向企业集中，企业出现一体化的迹象并由此进入价值链形态的第二阶段。在这个阶段，企业在追求规模经济和范围经济动力的作用下，以自己为中心向价值链的上游和下游扩张兼并，实现一体化战略。美国福特汽车公司被誉为现代企业制度的典型，在这种生产方式下，企业的技术、管理等表现为不可分割性，企业通过行政手段包揽了从设计开始、零件加工、成品装配、产品包装、销售和售后服务的全过程。这种企业组织曾盛极一时。进入20世纪80年代后期，随着信息技术的飞速发展，垂直一体化的企业对市场的不适应越来越明显，波特的价值链模型以及企业的核心能力战略为企业组织指出了方向，垂直一体化企业开始向垂直专业化前进，企业价值链的纵向解体和横向联合的组织形式渐渐形成，并为进入后钱德勒价值链形态——模块化时代打下了基础。Bald-

win和Clark(1997)对IBM进行研究，得出了进入模块化管理的时代的结论。大企业纷纷解体，企业柔性、企业模块化成为企业适应市场的重要的途径，模块化时代的价值链形态具有企业与市场融合的特性（李海舰、原磊，2005），出现以信息技术为条件的企业和市场模块化。

增长的陷阱 15

在影响战略的所有因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而实施差异化战略，又会损失对价格敏感的用户。

管理者一直跃跃欲试，想要一步步超越以上这些限制，但这样会使企业的战略定位模糊不清。最终，增长的压力或目标市场明显的饱和状态，会让管理者想尽办法不断拓展自己的定位：拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手最受欢迎的服务、对照流程，甚至兼并收购。

在追求增长的过程中，在战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，将侵蚀公司在产品多样化和目标客户方面原有的竞争优势。同时，以多种方式参与竞争，会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力。不过，虽然这样做会导致利润下滑，但可见的收入更多了，于是管理者无从选择，企业又重新走上了扩张之路、采取折中的选择。通常，竞争对手之间会一直这样持续下去，直到某一方在困境中打破这一僵局，引发兼并或缩小企业规模，回到原来的定位。

企业发展战略 16

1、背景原则

1.1规则编制背景

1.2规则编制原则

1.3规划时限

2、公司现状

2.1 发展历程

2.2 企业特色

3、行业发展机遇

3.1行业分析

3.2主要业务

3.3行业问题

3.4行业前景

4、企业发展目标

4.1企业发展阶段

4.2企业发展目标

4.3企业中长期经营目标

4.4企业中长期管理目标

4.5目标制定的基本思想

5、发展战略

5.1人力资源战略

5.2特色营销战略

5.3技术制胜战略

5.4品牌工程战略

5.5超常规发展战略

6、企业发展模式

6.1发展模式的选择

6.2中长期发展模式的说明

6.3中长期发展模式展望

6.4中长期发展模式模块组合

7、 企业管理

7.1管理定位

7.2管理机构

7.3管理方法

7.4管理制度

7.5生产管理

7.6技术管理

7.7营销管理

7.8财务管理

7.9信息管理

8、职工队伍

8.1职工队伍管理目标

8.2职工远景规划

8.3职工管理制度的系统性

8.4精才集聚原则

9、企业文化

9.1意义

9.2企业家形象

9.3团队形象

9.4公共关系

10、组织措施

10.1建立执行组织

10.2规划执行力

10.3为核心目标工作

10.4 建立学习组织

企业中长期发展规划怎么写？

面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实施发展战略是企业领导者的首要任务和业绩考核依据。

战略选择的特征

组织的领导者应该设置目标，进行使命陈述，说明愿景、梦想或是意向；

·领导者将向组织中的所有员工宣传这种愿景，并使他们相信这个愿景必会实现； ·战略管理需要行动，这包括一个长期计划，组织沿着这个计划向着目标前进；

·战略管理的目的就是以一种比竞争对手更为有效的方式来实现公司的能力和顾客的需要之间的相互匹配。

· 成功来自于：

——对组织在未来将处于何地、将成为什么，有一个清楚的描述；

——分析环境如何和为什么变化，未来将如何变化等方面的信息；

不断使企业的竞争能力与变革相适应，保持一种动态的均衡，这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来；

——鼓励和激发组织中的每一个人认同这个愿景，并形成一种强大的共同的文化模式，使员工为了实现这个愿景而组成一个亲密集体共同工作。

企业发展战略九大误区

1、模糊的经营领域

2、以目标代替战略

3、以速度掩盖矛盾

4、以规模扩张代替能力扩张

5、自我迷信综合症

6、基本战略的错误

7、头重脚轻

8、成长综合症

9、计划经济综合症

企业形象策划

在竞争对象不断增多的社会大环境中，企业需要争取大众对自己的认知与信赖，由于社会的发展，大众每天面对大量的信息，信息负荷量越来越大，如何筛选有效信息、提高信息消费率至关重要，企业在竞争中要鲜明地表达自我，就需要对自己向外界所传播发散的各种信息加以同一化整合，全方位地应用企业内外各种媒介，建立自己有效形象化的传播系统，迅速产地企业内外的各种有效信息，塑造鲜明的企业形象，从而营造良好的经营环境。

企业形象战略的导入和贯彻，成为现代企业在人力、物力、财力之外的第四经营资源，是现代企业经营的新动力资源。对于竞争时代而言，形象力在很大程度上就是竞争力的体现，因而有计划地加以自我形象的设计策划，具有战术战略意义。

企业形象策划就是企业形象的总体设计策略，即通过现代设计理论结合企业管理系统理论的整体运作，把企业经营管理和企业精神文化传达给社会公众，从而达到刻画企业的个性，先是企业的精神，增效消费者的认同感，提高竞争力的目的。

企业形象包含的内容十分丰富，从企业徽记到经营风格，从产品服务到企业实力，从企业精神风貌、价值观念到组织形式、管理方法、科学技术等等，使企业多层次多方面的立体反映。在强手如林、竞争激烈的现代社会里，如何树立一个独特的为大众所接受的企业形象，是关系到企业生存和发展的战略性问题。

企业形象策划的分类

1、按企业形象策划的层次分类

·企业形象战略的策划

·年度企业形象塑造计划的策划

·具体企业形象塑造项目的策划

2、按企业形象塑造创新程度分类

·全新企业形象开发策划

·原有企业形象更新策划

·企业形象危机策划

3、按企业形象战略决策运行一体化分类

·企业公共关系策划

·CI策划

4、按企业形象策划的形成过程分类

·企业形象塑造过程策划

·企业形象塑造操作策划

·企业形象操作随机策划

企业形象策划的特征

·计谋性特征

·迂回性特征

·时机性特征

·情感性特征

·信誉性特征

在创业计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段？它的独特性怎样？企业分销产品的方法是什么？谁会使用企业的产品，为什么？产品的生产成本是多少，售价是多少？企业发展新的现代化产品的计划是什么？把出资者拉到企业的产品或服务中来，这样出资者就会和创业者一样对产品有兴趣。在创业计划书中，企业家应尽量用简单的词语来描述每件事——商品及其属性的定义对企业家来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。制订创业计划书的目的不仅是要出资者相信企业的产品会在世界上产生革命性的影响，同时也要使他们相信企业有证明它的论据。创业计划书对产品的阐述，要让出资者感到：“噢，这种产品是多么美妙、多么令人鼓舞啊！”

2、敢于竞争

在创业计划书中，创业者应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁？他们的产品是如何工作的？竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点？竞争对手所采用的营销策略是什么？要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是：本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，创业计划书要使它的读者相信，本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的领先者。在创业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。

3、了解市场

创业计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。创业计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。创业计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员？企业是使用转卖商、分销商还是特许商？企业将提供何种类型的销售培训？此外，创业计划书还应特别关注一下销售中的细节问题。 1.关注产品

4、表明行动的方针

企业的行动计划应该是无解可击的。创业计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场？如何设计生产线，如何组装产品？企业生产需要哪些原料？企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源？生产和设备的成本是多少？企业是买设备还是租设备？解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。

5、出色的计划摘要

创业计划书中的计划摘要也十分重要。它必须能让读者有兴趣并渴望得到更多的信息，它将给读者留下长久的印象。计划摘要将是创业者所写的最后一部分内容，但却是出资者首先要看的内容，它将从计划中摘录出与筹集资金最相干的细节：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。如果公司是一本书，它就象是这本书的封面，做得好就可以把投资者吸引住。它会风险投资家有这样的印象：“这个公司将会成为行业中的巨人，我已等不及要去读计划的其余部分了。”

企业战略概念 17

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力。

一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势(competitive advantage)。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。

超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险是指一项特定的投资的盈亏的不确定性。利润通常用会计数据来计量(如：资产收益率、股本收益率、销售回报等)，也可用股票市场收益为基础来衡量(如：月盈利率=【期末股价-期初股价】÷期初股价×100%)。在较小的风险投资公司中，有时会以增长的规模和速度而不是传统的利润指标来衡量公司业绩(如：年销售额)。

重新发现战略 18

为什么许多企业没有制定自己的战略？为什么管理者不愿进行战略选择？或者，为什么他们曾经有战略，却往往要么任其销蚀，要么变得模糊？

由于技术或竞争对手不断变化，战略受到的威胁通常看似来自企业外部。外部变化的确会引发一些问题，不过，对战略更大的威胁其实来自企业内部。有的战略原本可行，但会因为对竞争的错误估计、组织性失败，尤其因为对业绩增长的急于求成而被削弱。

管理者常常迷惑于为何一定要进行取舍与选择。当许多企业远离生产率边界时，似乎没必要做取舍；一家运营良好的企业似乎应该能够同时在各个方面打败低效的对手。一些管理思想家也认为企业不一定要做取舍，受此影响，他们接受了一种大无畏的观念，觉得做取舍是示弱的表现。

管理者也因为超强竞争理论的一些预测而感到紧张，因此想通过模仿竞争对手所做的一切来提高成功的概率。此外，由于被建议从产业革命的角度进行思考，管理者更加对一切新技术孜孜以求。

管理者在追求运营效益时容易入迷，因为这种追求是实实在在、可操作的。过去10 年来，管理者的压力越来越大，他们需要使业绩改善看得见而且可衡量。那些改进运营效益的项目确实给企业带来了令人欣慰的进步，但能否获得丰厚的利润就是个未知数了。市面上各种商业出版物和咨询机构竭力宣传其他公司的做法，更是强化了企业追求最佳实践的思维模式。由于深陷运营效益的竞赛中，很多管理者自然无暇理解战略的必要性了。

企业还会因为其他一些原因回避做战略选择，或将战略选择模糊化。每个行业内的“传统智慧”通常都很强大，因而导致竞争同质化。一些管理者误认为“以客户为中心”就意味着必须满足客户的所有需求，或者必须回应经销商的所有要求。而有些人则极力主张企业在这些方面应该保持高度灵活性。

组织的现实情况也与战略相抵触。做取舍是令人恐惧的，管理者宁愿不做选择，也不愿承担做出错误选择的风险。公司之间相互效仿，都以为对手知道一些自己不知道的事。那些刚刚被授权的员工急于寻求每个改进机会，这导致他们通常缺乏大局观，也认识不到取舍的作用。有时，公司为了不让那些有价值的高管和员工感到失望，也会避免做选择。

组织体系 19

战略落地第三大关键要素莫过于科学的组织体系。如果你有一套很棒的战略规划，但是没有相应的组织体系来实施战略，一切都是空谈。

在我的咨询经验里，搭建一个科学的组织体系，关键在于中层。也就是说，除了公司核心领导以外，第二层的管理者以及管理部门的设置至关重要。

俗话说：上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。对一个企业的组织体系而言，中层干部的配置以及职能部门的分工往往决定着你的战略落地是否成功。

企业战略范文企业营销战略 20

摘 要

现代企业多数都制定有自己的营销战略；有长期的营销战略，也有中短期的营销战略。营销作为企业市场活动中最重要的一个环节，也受到了广泛的重视。然而，由于我国现代市场营销发展的特殊状况，以及我国市场营销专业教育发展的滞后，造成了企业中真正系统掌握营销运作的人才并不多见。社会上存在大量企业在营销运作方面非常的盲目、短视、随意、浪费。究其根源，笔者认为是缺乏系统的、务实的营销战略，更重要的是缺乏有效的实施对策。企业制定并有效实施营销战略，以集约化的方式来经营企业，可以减少盲目性、随意性，为企业节省大量不必要的开支，最重要的是能够成功的塑造企业和品牌的形象。

关键词：企业 ； 营销； 战略

前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(4)

第一章 企业营销战略„„„„„„„„„„„„„„„„ (4)

1.1什么是企业营销战略„„„„„„„„„„„„„„„„(4)

1.2企业营销战略的一般特征„„„„„„„„„„„„„„(4)

1.3企业营销战略分类„„„„„„„„„„„„„„„„„(5)

第二章 企业五大营销战略及其实施对策„„„„„„„„ (6)

2.1基础战略——定位策略„„„„„„„„„„„„„„„(6)

2.2渠道战略——整合策略„„„„„„„„„„„„„„„(8)

2.3内容战略——粘住策略„„„„„„„„„„„„„„„(9)

2.4技巧战略——公关策略„„„„„„„„„„„„„„„(13)

2.5辅助战略——速度策略„„„„„„„„„„„„„„„(14)

第三章 总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(17)

企业营销战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。营销战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业营销战略。营销战略服从和服务于企业经营目的，在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。

第一章 企业营销战略

1.1什么是企业营销战略

企业营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。基于企业既定的战略目标，以及向市场转化过程中的必须要关注的“客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。

1.2企业营销战略的一般特征

Ⅰ。市场营销的首要目的是创造顾客，获取和维持顾客；

Ⅱ。从长远的角度来考虑如何有效地战胜竞争对手，立于不败之地；

Ⅲ。注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在瞬息万变的市场环境下做出正确的决策；

Ⅳ。积极推行革新，其程度与效果成正比；

Ⅴ。在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。

1.3企业营销战略分类

企业营销战略的分类方法，仁者见仁智者见智。学界非常出名的分类方法当属迈克尔。波特在《竞争战略》一书中提出的根据各企业在其行业中的地位来制定相应的战略。按照迈克尔。波特的分类方法，企业的营销战略可以分为：市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场利基者战略。除此之外还有以市场规模来区分企业营销战略，如：特定市场的营销战略。这是在一定的国家、地区或区域的营销战略。如“精工表”在世界上着力于国际标准计时的宣传；而在某些国家，则根据当地追求式样翻新而重点进行“流行式样”的宣传。不同的定位体现出其战略意图上的差异。又比如，世界市场的营销战略，即全球战略，就是从企业总体、长远的利益着眼，以全世界市场为对象，统筹规划。跨国公司的全球营销战略，十分注意营销口号、手法、风格的一致性，以期在世界范围内保持一个统一、强大的形象。如美国可口可乐公司在相当长的时间里，利用拥有世界性专利的有利条件，生产出的可口可乐，统一口味，统一规格瓶装，连广告宣传的字句也一致，因而迅速提高了产品在全世界的知名度。

种种企业营销战略的分类方法不一而足，这往往会造成企业营销战略的混乱，更加剧了实施起来的难度。而企业营销战略又是企业市场营销管理思想的综合体现，是企业市场营销决策的基础。制定正确的企业市场营销战略，是研究和制定正确市场营销决策的出发点。解决企业营销战略的实施问题显得迫切重要。

综合现有企业营销战略的分类方法，为便于提出有针对性的营销战略实施对策，作者将企业营销战略分为以下五类，即企业五大营销战略：基础战略，解决企业最基本的定位问题；渠道战略，用整合营销传播的方法解决企业渠道问题；内容战略，解决企业诉求缺乏传播力的问题；技巧战略，低成本扩张的最佳选择；辅助战略，贯穿企业营销活动全程需要尽力做到的一个战略。

第二章 企业五大营销战略及其实施对策

2.1基础战略——定位策略

“定位”是由里斯和屈特联合提出的广告创意理论，定位的本质是针对受众的心理位置，实现差异化的传播 。定位理论是众多广告创意理论中唯一具有战略意义的理论，也是最为重要，最为基本的企业营销战略。

“麦迪逊大道上的流行游戏是定位，但定位就是废话。”乔治•路易斯在名作《蔚蓝诡计》开篇的这句话至少有两层意思。其一：定位战略是企业活动的基本战略；其二：仅仅有定位战略是远远不够的。

就是类似于定位这样，被乔治•路易斯称为“废话”的最为基本，最为基础的企业营销战略，在如今的企业活动中不被遵守的案例仍然是屡见不鲜，真让人感到可惜。

前不久，我在某网站上看到这样一个案例。博睿时代传媒广告公司要为自己制作一本宣传册，当然要写一篇企业简介了。公司的基本状况是这样的：

主要客户：政府机构；

公司历史：三年；

定位：公益传媒

下面是博睿时代企业简介的一段广告文案：

立司之音，简介吾身

公元贰仟年有五，志士群贤，聚于京畿，志趣相投，感而叹之：“英雄为公，市侩为益，确无同为公益者，愤也”。故，其群贤商榷，广谋于公众有益之事为博，传播公益理念远深为睿，于皇城东隅，私立传媒司，名曰：博睿公益。

自博睿公益立，以公益传播、公关活动、影视策划制作、媒体整合销售为其主，广行公益之事，福造百姓，其行社会称赞，政府嘉奖，故公益盛誉广传。

今，博睿壮，领导有方，团队士百，各显其能，以苍生幸福为本，顾客之意为准，博谋与公众有益事，愿造和谐安康盛世。

这段简介错误相当之多①。抛开文字性及语法性的错误不说。单从企业定位上说，博睿的定位是公益传播，平心而论是一个还算不错的定位。但是并没有得到很好的执行。公司简介采用文言文的形式写就，但是由于功夫不到写的是半文不白的文章。公司简介采用文言文的原因是公司想要一个大气一点的公司简介。种种表现都体现出公司已经逐步脱离原来的定位，但没有与时俱进提出新的定位。文言文的形式也没有考虑公司的性质。总之是一片混乱。

2.2 渠道战略——整合策略

在经济全球化时代，竞争的升级，让有远见的企业日益重视企业战略的制定。变化加剧，困扰着企业发展的，往往是一些方向性的问题。

在行业领导品牌的争夺中，在一个个市场的遭遇战中，营销不但拼的是军火库的实力，更拼的是指挥官的战略眼光。在战争开始之前，往往胜负已判。企业的营销战略已经成为潮流、并日益成熟的方向是：集中+整合；或者说：集中，然后整合。

其一，从企业自我确定的角度出发，这种“集中+整合”的策略主要体现在，竞争策略、诉求定位、目标消费者的三项集中。中国的市场营销也早已脱离了“叫卖”时代，营销本身就是企业的一种战略，只有竞争策略、诉求定位和目标消费者这三大元件得到了清晰而集中的确定，企业的营销运动才有可能实现高效。而在此，所谓整合，就是以清晰的竞争策略、诉求定位和目标消费者，去统一企业所有的营销活动，获取竞争优势。因为大家都明白，没有明确方向的营销活动，只能是危险的浪费。

其二，从企业利用媒体的角度出发，“集中+整合”的营销策略主要体现在，传播策略、媒体选择、目标受众的三项集中。每一次营销运动，都带着特定的市场和传播目标，要达致这种目标就需讲求特定的传播策略，然后依此策略，去集中选择对位的媒体，与钟情的目标受众集中沟通。大家都意识到，在“广告噪音”越来越响、广告声音难以听见的投放环境下，传播策略的创意，有时来得比广告片的创意更有效得多。在此策略下，才会有意识有目标地去实现媒体与目标受众的集中，将营销费用集中投放到能完美实现传播创意的优质媒体上。有时，这样的媒体可能不是一类一家，而是要整合跨媒体的众多传播渠道，才能放大传播策略的有效性。

其三，从企业沟通消费者角度出发，“集中+整合”的营销策略主要体现在广告投放的接触点、投放时间、沟通机会的三项集中。营销运动的最终目标是与消费者达成交易，当目标受众明确后，要考虑的就是如何有效接触到消费者，要考察何时何地目标消费者在做什么。

最好能全面洞察他(她)的生活型态，从中找到合适的接触点，从而实现接触点的集中投放。而投放时间和沟通机会的集中，其实就是一个有效沟通时机的问题，但它是更多着眼于竞争，与市场营销相配合，根据消费淡旺季和竞争品牌动态，紧紧抓住重大事件和媒体机会进行广告投放。

2.3内容战略——粘住策略

粘住策略，也可以叫粘性策略。粘性指的是营销创意的粘性，本来企业的营销战略的论文不涉及创意的内容，但是由于营销创意（广告创意）直接关乎营销运作的成败，属于营销的核心，所以特别为营销创意提出了一个战略层面的思考，也就是营销创意（广告创意）必须坚持的粘住策略。

粘住策略是指，广告创意必须要有粘性（黏性），必须让受众能够记住并乐意传播。

请看下面几条有粘性的创意：

1、中国的万里长城是在太空中唯一可见的人工建筑（长城的确很长但是不够宽。想一想：如果能看见长城的话，那么任何州际高速公路都能被看见，也许一些沃尔玛超市也可以被看见）。

2、可口可乐使你的骨头腐烂。这种恐慌在日本很强烈，但到目前为止这个国家还未曾出现青少年患有凝胶状病变的流行病。

3、你只使用了大脑的10%（如果这是真的，那么你当然就可以更加心安理得地损坏大脑）。

中国万里长城是在太空中唯一可见的人工建筑，这个传说在中国和世界上流行了几十年，我小的时候都听过，教科书里也有。然而却是一个未经验证的传说。不过这个传说的确很吸引人注意。其他两条也是一样的。

最有粘性的是可口可乐配方的创意。“可口可乐”的众多竞争对手曾高薪聘请高级化验师对其公开配方“7X100”进行过破译，但从来没有成功过。科研人员通过化验得知，可口可乐的最基本配料是水，再加上少量的蔗糖、二氧化碳等。有些公司也曾按此如法炮制，但配制出来的饮料的口味却大相径庭。人们由此才醒悟过来，可口可乐中存在着占总量不到1%的“神秘物质”，才使得可口可乐维系了一个多世纪的荣光。 还有人说，在美国亚特兰大太阳信托银行内的一个保险柜里，保存着一个最重要的商业机密：可口可乐公司有着120年历史的配方。毫无疑问，这是一个神秘的配方，围绕该配方发生的每件事都成了传奇。比如，要打开这个保险柜，需要可口可乐公司董事会投票表决。这些绘声绘色的描述充满了神秘色彩，听到的每一个人都不会忘记了。

创意的粘性如此重要，那如何使创意具有粘性呢？希思兄弟的《粘住》一书提炼了六个关键点：

原则1：简约(Simple)

我们怎样才能找到创意的核心呢？一个成功的辩护律师说，“如果你从十个方面去辩论，即使每一方面都发挥得很好，当陪审员回到休息室，他们还是什么都记不住。”

原则2：意外(Unexpected)

我们怎样使听众注意到我们的创意？当我们需要一些时间来让他们理解这个创意时，我们怎样使他们保持兴趣？我们需要打破人们的期望，需要违背常理。

原则3：具体(Concrete)

我们怎样使创意清楚明白？我们必须根据人体行为和感官信息来解释我们的创意。在谚语中，抽象的真理经常用具体的语言来诠释，比如“双鸟在林不如一鸟在手”。将讲授的东西具体化，是确保我们的创意对每个听众都能达到一致效果的唯一方式。

原则4：可信(Credible)

黏性创意必须有它们自己可信任的背景，我们需要想办法来帮助人们亲自验证我们的观点—创意世界的一个“先试后买”的哲学理念。当我们试图为某物设计一个场景时，我们会本能地抓住硬邦邦的数字。但是在很多情况下，这确实是错误的方法。1980年发生在罗纳德·里根(Ronald Reagan)和吉米·卡特(Jimmy Carter)之间的一场美国总统大选辩论中，里根本可以列举无数的统计数据来说明经济的萧条，

但他并没有那样做，而是问了选民一个简单的问题：“在你投票之前，请问一下你自己现在是不是要比4年前富裕。

原则5：情感(Emotional)

我们怎样使人们关注我们的创意呢？我们要使他们感受到某种东西。例如，对青少年讲述吸烟的严重后果很难促使他们停止吸烟，而通过激发他们对美国大烟草公司的欺诈行为所产生的憎恨则显得更容易些。

原则6：故事(Stories)

我们怎样使人们按我们的创意行动呢？我们要讲故事。消防队员在参加完每场救火后都会交换自己的故事，这样他们就增加了经验；在听了几年的故事后，他们脑中便有了一个更丰富、更完整的目录，用于描绘救火中可能会遇到的紧急情况，以及可以采取的适当的应对措施。研究表明，在脑中预演一个场景会使我们在现实生活中遭遇类似情况时能更好地应对

2.4技巧战略——公关策略

公共关系，（英文：public relations，故多简称PR或公关）主要从事组织机构信息传播，关系协调与形象管理事务的咨询、策划、实施和服务的管理职能。包括选创组织的成功，降低组织失败的影响，宣布变更等等。

企业营销战略特意把公关策略作为第四大实施策略，实在是因为公共关系做的出彩完全可以达到四两拨千斤的效果，可谓成本很低、效果好。

公共关系与广告的最大区别在于公关是可信的，广告的可信性太弱。比较新闻界的力量，广告的可信性几乎为零。

2010年初，传的沸沸扬扬的Google推出中国市场事件称得上是2010最有魄力的公关活动。

Google是商业机构，不是美国的某部门，不太有精力搞意识形态斗争，能决定他是否关闭中国业务的原因只有一个，就是“利益”。Google在与百度的交锋中处于下风，并且还屡屡收到中国政策的制约十分掣肘。Google宣布推出中国实在是一场公关阴谋，并且获得了诸多利益。

Ⅰ。Google宣称推出中国，其实只是把跳转到了， 服务器搬到香港，照常提供服务，利用香港“一国两制”的特殊政策，规避了大陆的审查制度。这样一来除了在人事上略有损失之外对Google在中国的业务整体影响不大。

Ⅱ。Google获得了国际上很高的评价，甚至国内大部分网友都表示理解Google的举动，欣赏Google的勇气，虽然对其挑战中国政府的行为不满。

Ⅲ。Google获得了大量无偿的新闻曝光，不管是电视，还是网络或者报纸，都对这一事件做了大量的报道。百度的搜索排行榜上Google赫然上榜。

Ⅳ。Google中国对股东，对美国总部有交代了：这几年中国的政策限制了Google中国的发展。

2.5辅助战略——速度策略

速度策略是企业营销战略实施策略中的辅助型策略。也就是说营销活动在遵从基础战略-定位策略、技巧战略-公关战略、规模战略-整合战略、内容战略-粘住战略之后，要尽力做到的一个策略。

现代商业活动早已经进入快鱼吃慢鱼的时代，讲究唯快不破，速度，唯有速度，才是最强竞争力的体现。模式别人可以模仿，创意别人可以照抄，唯一无法模仿的是我们的速度。

20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。

结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。

顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。

台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。

1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。

因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。

几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。

与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地， 宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、

“康师傅”„„在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待„„

在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。

顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。

第三章 总结

企业营销战略属于高度抽象层面的概念，要落到实处，切实贯彻落实，必须要有对应的实施策略。本文力争通过对企业五大营销战略及其实施策略：基础战略-定位策略、渠道战略-整合策略、内容战略-粘住策略、技巧战略-公关战略、辅助战略-速度策略的讨论，能在企业营销战略的实施上得到有益的结论。

。 参考文献：

（1）百度百科：市场营销战略词条。 (2)MBA智库百科：公共关系词条。

（3)(美）阿尔·里斯 劳拉·里斯。公关第一 广告第二 [M]。 上海人民出版社，2004.

（4)（美）希思 等著，雷静 译。粘住[M]。 中信出版社，2010（5）(美）迈克尔·波特 著，陈小悦 译。竞争战略[M]。华夏出版社，2005.

企业战略范文企业战略管理论文 21

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。

一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。

二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。

三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。

四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。

五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。

六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。

以上就是学习啦小编为大家提供的企业战略范文，希望大家能够喜欢！

结语 22

模块化企业群是由两个或两个以上的成员企业组成的一种从事模块化产品制造的互惠互利的合作组织。它以成员企业的核心能力为依托，优化了各种生产要素，并以最小的投资对环境的变化和市场的需求做出快速协同反应。模块化企业群由模块集成商和模块制造商构成。模块化企业群既有企业的特征，又有集群的特征。它是一个完整的复杂产品系统，这一系统的边界就是集群本身的边界；同时又具有集群共同演进特征。(1)模块化企业群是一种开放的、超越空间约束的动态协作模式，是战略和结构的有机结合，成员企业具有独特的核心能力。企业之间优势互补，可以通过双向式学习来实现共同演进。(2)模块化企业群具有较强的自愿信任机制，可以有效弥补在不确定环境下企业预测不准的问题。这是实现共同演进的基本前提。(3)模块化企业群中，研发和制造的不同模块由不同企业来完成，相同模块也可能存在一个或者多个团队进行“背靠背”的独立竞争性研究，共担风险、协作创新，降低研发风险，提高研发的成功率和生产效率，实现共同演进。

模块化企业群以成员企业互补的核心能力为基础，以组织的无边界性、柔性和敏捷性为保障，充分利用模块化企业群的整体能力，通过企业群内部的知识扩散和协作创新，实现复杂性产品的规划、设计和制造过程，以获取企业群的竞争优势。因此，共同演进是模块化企业群保持竞争优势的主导性来源，是创造模块化企业群的核心能力的直接动力。模块化企业群是企业模块化的一种重要形态。

公司层战略包括几个层次 23

公司战略有三个层次：总体战略（公司层战略）、业务单位战略与职能战略。

公司层战略是公司最高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于总体战略的范围。特点：业务组合、资源配置。

业务单位战略又称竞争战略，属于公司的二级战略，涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。特点：竞争。

职能战略顾名思义是职能层战略，涉及企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。特点：效率。

战略的定义 24

对“战略”的理解，给大家一个正确而具有借鉴意义的定义：

战略，就是企业如何在目标顾客的心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营及资源规划。

大家好好回忆一下，制订战略的时候，都会怎么思考？

应该这样思考：我们企业的优劣势在哪里？我们应该分几大事业板块？每个板块的近期目标是什么、远期目标是什么？这些目标需要什么样的组织架构？需要什么样的人才构成？需要多少财务预算？等等。

这就是“企业品牌”导向的战略规划。

这种战略规划最致命的缺点在于“空转”，当你真正去实施的时候会发现，客户根本不买账。你难以在目标顾客的心智中创建一个强势品牌。

然而，“产品品牌”导向战略规划的好处却在于，战略的核心用一个品类作为出发点，战略规划的目的就是让每个产品品牌成为目标顾客的首选。

这样的规划一旦实施，就会发挥作用，客户根本没有理由拒绝你的产品和服务，进而，你的品牌成为目标顾客的首选，发展成为强势品牌。

举例来说，假如你给宝洁公司做一套“企业导向”的战略规划，回答的核心问题是“我如何把宝洁公司做好”，这对消费者而言未必有杀伤力；而你给宝洁的所有产品品牌各制订一套“产品导向”的战略规划，回答的核心问题却是“我如何把宝洁公司每个产品做好”，这种战略一出去就可以把消费者拿下。

大家想想，当你把宝洁公司的所有产品都做好了，宝洁公司难道能不好吗？

这是此定义最大的借鉴之处！

企业战略类型 25

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。