这里是高考家长帮精心整编的沃尔玛公司简介4篇，让您更全面的了解沃尔玛简介的相关知识。

沃尔玛公司介绍 篇一

沃尔玛de公司介绍

选一家公司来介绍，我脑子里第一个浮现出的就是沃尔玛，大二的时候选修过一门课叫做大学生创业基础，我对家乐福沃尔玛这几个连锁经销就有着特别浓厚的兴趣。今天我就想谈谈沃尔玛的相关内容。

沃尔玛有着其独特的发展历史，1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店，1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司，1970年，在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972年，沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1975年，山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” 1984年，大卫·格拉斯出任公司总裁。1987年，沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年，大卫·格拉斯出任公司首席执行官，首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1991成为美国第一大零售企业，沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场 1996年，通过成立合资公司进入中国。1997成为美国第一大私人雇主，在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工。沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。1998年，收购21家Wertkauf，进入德国首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元 通过成立合资公司，进入韩国。1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。

山姆·沃尔顿的儿子，罗伯逊·沃尔顿是现任的沃尔玛公司董事会主席。现任总裁CEO是李。科格特。沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。战略目标“天天平价”一成本领先战略的经营典范在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。二是买断进货，并固定时间结算。三是和供应商采取合作的态度。四降低物流成本满意用务”——差异化战略的实施标准。沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。

沃尔玛组织结构特点：

1、组织扁平化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。

2、管理分权化。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。培育多种竞争优势造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位，在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。美在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。放大和增强现有竞争优势，对于沃尔玛而言，这种优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店，成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。善于对待优势的取舍同的竞争优势可能相互冲突。

沃尔玛作为公司巨头，沃尔玛的企业社会责任活动与我们的业务战略紧密结合，以至于你在沃尔玛很少能听到单独来谈论„企业社会责任‟，”亚洲区CEO贝思哲讲到，“承担社会责任是我们企业发展的一部分。”为了强调自己的观点，贝思哲先生举了一个例子，介绍了沃尔玛将如何通过在2015年前实现采购和销售来自100万中小农户、价值高达10亿美元的食品，以此帮助更多的全球小型农户。作为全球最大食品零售商，沃尔玛公司为了农民、社区和消费者的利益，通过倡导农业可持续发展，在食品生产方面谋求突破。贝思哲先生讲道：“我们将此看作是占据领先优势的机会。”“企业社会责任必须是企业成功和可持续发展战略不可或缺的一部分。”沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）表示，“通过积极履行社会责任，企业可以兑现对其所有人和股东所做的承诺。通过着眼于与企业相关的社会承诺，企业可以产生更大的经济、社会和环境影响，同时也会使自身不断发展和繁荣。”

之所以选择沃尔玛由于对它所处的社会地位和影响关注外，还有其独有的特点，在于其先进和超前的管理模式和经营理念。还有它的服务比较周到和完善，它始终坚持“与当地共繁荣”的思想。最后是它与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平。

企业具有全局和长远眼光并果敢自律。胜者往往是那些朝前看的企业，比对手更早朝前看的企业。沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。以上是我通过各方面渠道学习得到的关于沃尔玛的公司信息整合以及我个人的一些浅薄之见。

沃尔玛公司简介 篇二

沃尔玛公司简介

一、基本信息：

沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。

公司总部所在城市地址： 美国本顿维尔(Bentonville)规模：目前沃尔玛已经将业务拓展到了十四个国家： 美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜。

沃尔玛在中国概况

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃种业态，包括购物广社区店等，截至2010全国20个省的10

1尔玛在中国经营多场、山姆会员商店、年8月5日，已经在个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

二、经营范围： 沃尔玛就是从厂家进货，加价后卖给消费者。销售的商品和大润发、家乐福类似。沃尔玛主要从事商品零售，沃尔玛主要经营方式低成本战略，使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

经营方式：收取厂家（供应商）的合同费用，赚取消费者的利润 三、企业文化： 经营理念：“天天平价，始终如一”。核心价值观： “尊重个人、服务顾客、追求卓越”。公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”。

沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

官方网站：

沃尔玛 篇三

沃尔玛：从乡村小店到超级

“商业恐龙”

1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全

球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风

雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财

富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美

国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至

独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛

公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经

济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950

年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名

“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

一、以顾客为导向

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。

2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

三、“一站式”购物新理念

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

四、激励员工

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院

等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

附：沃尔玛(WAL—MART)小档案：

1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年 沃尔顿以“WaI—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。

1984年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。

1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。

1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。

1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1992年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。1993年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。

1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

山姆·沃尔顿成功经营十大法则：

1．全心经营，比别人更尽心尽力。

2．和同事分享利润。

3．激励你的同事。

4．凡事和同事沟通。

5．感激同事对公司的贡献。

6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。

7．聆听公司内每一个人的意见。

8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。

9．控制成本低于竞争对手。

10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

思考题：

1、通过本案例，您怎样看沃尔玛的核心竞争力？

2、从沃尔玛的经验中可以学到那些东西？

3、你认为中国零售企业如何应对沃尔玛的挑战？

沃尔玛 篇四

沃尔玛百货有限公司调查报告

公司简介

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，全球零售独具鳌头，在全球500强企业中位居前列。山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至09年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务，在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。

公司宗旨

“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使顾客感受到主导的服务，充分体现了企业的经营宗旨与理念，也是沃尔玛成功的很重要的因素。

沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、1 低档市场。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

运营现状

先进的企业文化：尊重个人，服务顾客，追求卓越。

经营思想：控制成本但不降低商品质量缩减广告开支；利润分享计划员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划；同事间相互鼓励，融洽相处；向任何人学习的员工培养计划，不断提升员工素质；给予员工以肯定，肯定对公司的贡献及价值，充分尊重员工；允许失败，给员工以相对宽松的环境；擅于聆听公司每一个人的意见，积极改进，争做更好；满足并超越顾客期望；控制成本低于竞争对手；积极创新，放弃传统的观念。中国是个文化背景相当深厚的国家，因此沃尔玛想要在中国获得发展必须了解和掌握中国的文化环境，习惯风俗，人们消费观念等等，本土化策略是唯一的选择，同时本土化也是相当困难的。企业文化的建设也必须符合中国文化背景。

经营策略：其中还有所有沃尔玛员工必须遵守的企业管理理念，即“1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条，体现沃尔玛顾客至上原则” 确保了每个顾客都无后顾之忧。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

天天平价，薄利多销，通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但需要最低进价，为供应商节省了成本提供更高质量的商品，为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

价格策略：高质量的象征，沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有“天天廉价”的大标语，此外顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金来控制成本。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

信息管理：总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细周到的服务。

顾客管理：沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务；免费停车，有条件的地方尽量设一些车位且可以免费停车，大大提高了顾客选择沃尔玛购物的几率；沃尔玛将糕点房搬进了商场方便顾客，顾客可以在商场里停留更长时间增加了购买率；店内聘有专业人士为顾客免费咨询。

树立良好企业形象：不仅是质量的象征，同时也主动的承担起社会责任，公益事业等，在人们心中树立了良好的企业形象。

市场策略：沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。采取了不同经营形式的品牌策略，以应对各收入阶层的变化，在中国主要是大众普遍性消费，多为中低档，这种灵活的经营策略和准确的市场定位也获得了巨大的成功。其中沃尔玛还采取了会员制的新兴经营模式。人力资源管理：注重对人才的培养，其中诚实是人力资源管理中很重要的部分同时也是沃尔玛最重要的企业文化；用专业的心，做专业的事，沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。善待员工，公平待遇 ；在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的；同时沃尔玛鼓励员工积极进取；这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性；员工参与计划，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式

物流管理：沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能流通顺畅，降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。一整套先进、高效的物流和供应链管理系统通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在中国发展出现一些问题 物流系统，难降成本；高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路， 但是

这使得沃尔玛的配送链大打折扣，对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。信息系统，优势并不突出

现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

本土化，屡遭忽视

企业文化的问题，文化不可能被简单地复制，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同。

个人观点：关于沃尔玛在中国发展，与其他的企业一样沃尔玛要想在中国有所收获，本土化是相当重要的选择。但本土化并非是每个企业都可以做到的，沃尔玛在中国并没有实现它的低价策略，其中很重要的原因就是沃尔玛企业文化与中国的文化背景存在较大的差异。沃尔玛在中国本土化策略并不很成功，其中很重要的就是沃尔玛对于成本和质量的控制是保留有绝对的管理权和控制权的，为了保证质量，沃尔玛并未将权力下放于本土的企业经理人和管理者，一定程度上限制了本土化的进程。此外，沃尔玛在美国本土高度的信息化管理模式，供应链管理，物流管理是相当成功和高效的，是其获得高速发展的重要原因。但是在中国，特别是在西南地区，交通网并不发达，高度的信息管理模式也是受到限制的，受到国家政策以及地区发展水平的限制。因此在物流，供应链管理上沃尔玛是没有完全的优势的，就目前状况来看，沃尔玛低价策略是很难实现的，随着未来中国经济的发展，在未来的发展中将会得到发挥和发展，目前沃尔玛最重要的应该是适当下放管理权力，这是本土化能否成功的关键。此外，努力培养供应商，建立好物流网，在未来的发展中将会取得很大成功。