时光在流逝，从不停歇，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，做好计划可是让你提高工作效率的方法喔！相信大家又在为写计划犯愁了？该页是可爱的编辑给大伙儿找到的生产计划（4篇），希望大家能够喜欢。

生产计划制定 篇一

从表4可见，制定生产计划的过程主要包括三个步骤：

第一，企业接到订单以后，由订单生成主生产计划，再由主生产计划派生出物料的需求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；

第二，由主生产计划、物料需求计划直接生成相关的日程计划，即企业每天生产什么，生产多少；

第三，将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。

生产计划制定的原则。制定生产计划应当遵循两条基本原则：

第一，综合平衡原则，即计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。

第二，留有余地原则，即在计划的制定过程中要有一定宽裕率。由于计划的执行过程是一个将来状态，很多突发情况无法提前预知。

解决生产过程中的问题

在做生产计划之前，企业一定要想办法解决生产过程中的问题。在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等方面的问题，最突出问题是物料供应。

物料供应的主要问题。物料供应问题主要表现在三个方面： 第一，物料供应不准时；

第二，质量不合格，难以供应生产线； 第三，呆料、滞料问题难以解决。

生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中面临的最重要问题。

要点提示

物料供应的主要问题： ① 物料供应不准时； ② 质量不合格；

③ 呆料、滞料问题难以解决。

解决物料供应问题的注意事项。在解决物料供应问题时，需要注意两方面的问题：

第一，问题的提出。在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不开生产组织和物料管控。

第二，问题分析。做好生产组织和物料管控这两方面的工作，需要制定详尽的生产计划，要解决的根本问题是：一是满足客户要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期要求；二是企业生产的最终目的是赚取利润，计划的制定应当体现企业实现利润的方法。

解决物料供应问题的方法。解决生产管理最简单的方法是时刻明确生产目的，即最主要的目的在于控制库存。对于企业来说，零库存不等于没有库存，而是指库存要可控，如果企业拥有的库存符合企业的生产实际和需求，就是合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的，就是不合理的，应当适时调控。

简而言之，通过检查任何一项作业目的的合理性，判断生产的合理性，从而加以改善和解决，就是优化企业生产计划的有效方法。

二、生产计划的内容与标准

1.生产计划的内容

生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，即5W1H：

第一，生产什么东西，指产品或零件的名称； 第二，生产多少，指数量或重量等； 第三，在哪里生产，指生产的部门或单位； 第四，由谁生产，指具体的生产线； 第五，生产开始时间，什么时候交货； 第六，怎样组织生产。

2.生产计划制定的标准

任何企业要做好生产计划管理，首先必须建立一套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点，主要包括五个方面：

作业计划的标准

第一，作业及加工的场所； 第二，作业及加工的种类、顺序； 第三，标准工时等。

制程计划、余力计划的标准

第一，作业及加工制程别的能力基准； 第二，作业及加工制程别的负荷基准。

材料、零件计划的标准

第一，零件构成表及零件表； 第二，安排分区、供给分区； 第三，批量大小、产出率。

日程计划的标准

第一，基准日程表； 第二，加工及装配批量。

拟订库存计划的标准

第一，库存管理分区； 第二，订购周期； 第三，订购点、订购量；

第四，安全库存、最高库存、最低库存。

企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系，每逢变化时，应及时修正并予以维持。

三、三大生产计划

对生产型企业来说，最主要的生产计划包括：流程计划、负荷计划、日程计划。

1.途程计划

途程计划，是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称工艺标准计划。

途程计划的目的

途程计划的目的有两个：

第一，既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；

第二，把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以规范，让人一目了然。

途程计划的内容

途程计划根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分别设定。主要包含三方面的基本内容。

标准途程（SOP）。根据工艺要求设定的标准工序流程。标准途程主要包括四个方面： 第一，加工作业的顺序及内容； 第二，装配作业的顺序及零配件构成； 第三，加工作业所需的人员及技能；

第四，加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。

标准工时（ST）。指将具体加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。因此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的标准工时，以此作为生产计划管理的基础。

标准材料表（BOM）。主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划。

标准材料表是制定物料需求计划的基础。主要包括两种形式：

第一，概要型标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。

表1所示的是概要型零件表。

表1 概要型零件表

日

期： 第 页

概要型标准材料表，主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产工序，没有标示出哪些原材料先到，哪些应当后到，不利于原材料的组织和仓储。

第二，结构型标准材料表，也叫层次性零件表。 表2所示的是层次性零件表。

表2 层次性零件表

日

期： 第 页

审

核： 填表：

结构型标准材料表，能很好地反映产品的生产工序过程，清楚而有层次地反映不同工序需要的零配件。利于物料供应部门的采购和供应，随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。

除以上三方面基本内容，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。

途程计划产品的形式

途程计划产品的形式主要有两种体现方式：产品结构树、途程计划表。 产品结构树。产品结构树通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次。 图5所示的是产品结构树。

图5 产品结构树

图5清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是自制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的。反映，才能把握物料需求进度。不同产品层数可能不同，但所需反映的内容基本一致。

途程计划表。途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一步细化。 表3所示的是途程计划表。

表3是很多企业通用的途程计划表。但表中最大的缺陷是缺少作业时间项，该表对辅助作业时间和准备作业时间等都没有反映，会造成计划管理的重大隐患。

2.负荷计划

在做好途程计划的基础上，企业才能切实考虑所需的负荷计划。

负荷计划，又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），是生产计划里的最基本机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟订。为了使企业的生产计划尤其是日程计划切实可行，可靠的负荷计划是必不可少的。

实施负荷计划的目的

负荷计划所做的根本性工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有： 第一，负荷、能力的实态把握；

第二，确保生产量与交期的对策与警报； 第三，维持生产的适当作业率。

负荷计划标准

制定企业的负荷计划需要遵循两个标准：

基准负荷。即每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

负荷计划逻辑流程

企业要明确负荷计划，最根本的做法是尽可能多地完成订单。首先需要明确自身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对企业而言，最原始的提高产能的方法是加班，或者进行设备更新、扩建厂房，还可以进行业务外包，也就是外协，但是外协的困难在于管理难度大，难以直接控制工期、质量等。

企业要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划。 图6是制定逻辑流程。

图6 负荷计划逻辑流程图

图6中，负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题： 第一，多少负荷； 第二，所需能力； 第三，现有可用能力； 第四，如何平衡负荷和能力。

企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高得不理想，就要从提高生产能力的角度解决问题。除上述的常见方法外，压缩准备作业时间也是很有效的方法。机器设备效率的提高是有限的，但如果通过优化作业流程，减少总生产停滞时间，对提高产能将大有裨益。

要点提示

负荷计划的制定必须要明确和解决的问题： ① 多少负荷； ② 所需能力； ③ 现有可用能力；

④ 如何平衡负荷和能力。

3.日程计划

中国的生产企业中，计划管理部门往往只做大日程计划、中日程计划（即月度计划）或者周计划，日生产计划由生产车间负责。

企业把制定好的周计划直接交给车间去做日程安排计划，往往会带来一个问题：车间有限的管理权限，会导致不同车间的生产计划相互冲突。

【案例】

哪里出了问题？

一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的问题是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，进行产能分析后，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但每次还是无法按时交货。他们请来一位生产管理专家查找原因，专家随机抽取了一张正在加工的订单进行检查，结果发现了下面的问题。

该企业生产计划部门做好了计划：上午10点到12点，组装A产品，下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。

五金加工车间主任认为：不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线，从仓库领出原材料之后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。虽然保证了上午组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。整个企业的生产计划就被打乱了，只有再去调整计划赶紧装配C和D，但却发现存在同样的问题。五金车间的主任是和老总一起打天下的元老，分厂的厂长都要让他三分，没有办法进行管理。

从案例可见，企业的月计划和周计划虽然都没生产计划制定有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重影响了企业生产的正常组织和管理。

日程计划的架构和体系

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，预先对计划指导下的生产进行时间和顺序方面的设定、做好不同产品和批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。

图7所示的是日程计划的架构。

图7 日程计划架构图

从图7可见，企业生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以便为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作，才可能有序、高效。

图8所示的是日程计划的体系。

图8 日程计划体系图

从图8可以看出，日程计划的整个体系主要由四部分组成，分别是生产计划、生产日程、制造日程和操作日程。

基准日程的确定

基准日程是制定日程计划的基础，其确定过程如图9所示。

图9 基准日程确定示意图

图9是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例，图中每一个部件的生产都有一个基本工序，每个加工工序过程都由具体时间来界定。制定日程计划时，企业根据客户要求，确定最终交货期限，这需要先检查各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，最终确定生产发动机的基准日程。

日程计划追求的目标

日程计划追求的最终目标主要有四个方面： 第一，缩短生产周期； 第二，减少在制品；

第三，作业的稳定及效率的提升； 第四，对最终产品组合装配的同步化。

表4表述的是一个涵盖生产各部门的合同评审表，通过该表可以协调各部门通力合作，共同完成生产计划。

从表4可见，该评审表主要是对企业产能的评审，发现企业生产能力中的问题，从而提供更好的解决方案。

生产计划的实施流程

图10所示的是生产计划的实施流程。

图10 生产计划实施流程图

从图可以概括出生产计划实施的流程，可以分为三个部分： 首先，由生产计划部门确定大日程计划； 其次，分别确定途程计划和审核负荷计划； 最后，确定日程计划。

只有通过这一逻辑过程，生产计划的实施才能获得最大限度的成功。

生产岗位职责范本内容 篇二

1.保证生产线正常开线；

2.维护生产线正常运转；

3. 对生产绩效指标进行有效管理；

4.部门的相关工作。

生产计划 篇三

根据有关安全生产工作的要求，结合我县修志工作实际制定了志办安全防范工作方案，安排布置了当前工作任务，我们主要做好以下几项工作：

一、围绕工作要求，完善安全机制

按照安全生产工作的要求，县志办迅速成立了安全防范工作领导小组，由志办主任任组长，其他人为成员的领导小组，领导小组下设办公室，具体工作由田瑛负责。

二、工作目标

杜绝死亡、重伤和特大、重大事故、控制一般安全事故发生，减少轻伤安全事故。

三、工作方针

认真贯彻落实上级别领导部门安全生产工作意见，提高全员安全意识，完善安全生产责任制，强化现场管理，纠正习惯性违章行为，确保安全生产投入，查找并整改事故隐患，确保正常的安全生产秩序。

四、主要工作

1、加强对安全工作认识、落实责任，不断提高安全管理水平：

（1）认真贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针，牢固树立安全生产“责任重于泰山”的思想观念，始终把安全生产工作放在心头，做到警钟长鸣，常抓不懈，消除事故隐患，防止事故发生。

（2）认真贯彻落实《安全生产法》。认真贯彻落实安全生产的目标责任制管理，坚决贯彻落实层层签订安全目标责任书，落实到每个岗位、每个人。并实行“谁主管，谁负责；谁使用，谁负责；谁的岗位，谁负责；谁违章，谁负责”的管理原则，层层落实，加强监督，严格考核。加强安全目标责任制，落实部门主要负责人安全责任。

（3）继续完善落实安全生产责任制，认真执行各项安全管理制度。加大检查监督力度，增强员工安全意识，把安全生产责任的落实始终贯穿于管理的每一个环节，实现安全的全过程控制。

2、加大安全教育力度，建设安全文化：强化安全教育在安全管理中的基础作用，提高全员安全意识和公司整体安全素质，大力培养具有较强安全意识、严谨工作作风、熟练生产技能的员工队伍。

3、管理创新以人为本。

4、加大安全检查力度，加强隐患治理整改。

生产计划 篇四

一、 订单的管理和执行

计划实施：4月15日前初见成效，20日后依次执行（需要其他部门配合）。

目前，生产部订单积压，除了在合理排单上需要提升等综合因素外，业务部从接单到下单给生产部的中间环节，也需要合理化和科学化。为了改善这种情况，计划流程为：

1、 合同签订：业务部在和客户签订合同前，应了解相关的物料采购周期，避免交货期短造成采购周期长占用生产时间。二是要了解目前的生产动态，避免生产周期不能满足客户要求。

2、 物料采购：采购接到业务订单后制定物料采购计划，确保物料采购周期在计划控制时间内，物料质量符合客户订单要求。物料采购期间采购员要及时跟踪、业务员应主动了解，如采购周期超过预订的计划时间，意味将占用生产时间，占用生产时间意味延误交期，采购人员应及时向业务员说明情况。

3、 物料入库：仓管员应将物料入库情况及时告知生产部，异常情况告知业务员。

4、 物料质量控制：物料准备入库时，质检（现在是业务员检验）应对入库物料进行质量检验（应填写物料检验单作为依据），合格准予入库，仓管应对主辅物料的入库数量负责。

5、 订单执行：生产接到订单后，查看物料库存情况，结合生产情况编织生产计划。各部门根据生产计划单物料配置数量进行定额领料。计划员每日统计各工序的生产数据。形成周、月生产汇总表。在计划时间内不能按时交货的，应及时向业务员说明情况。每周、每月形成《生产异常汇总表》，并据此做出针对性的改进措施。

6、 订单执行的跟踪：业务跟单应对订单执行情况进行跟踪，将情况及时反馈给业务员；生产计划员对计划执行情况进行跟踪，将异常情况及时向生产主管反馈；仓库将物料入库情况向生产和业务反馈。

7、 数据统计：对每个订单的投产数、领料数、损耗数、不合格数，当月总产量、不良率、交货期达成，进行统计、分析，研究对策及提出改进措施。

应注意事项：应倡导“我应该怎样”而不是“你应该怎样”；倡导“主动沟通、

主动工作”；避免别人主动、我养成“他应该的”习惯。

二、 质量管理

计划实施： 4月20日前见成效。

尽管“好的产品质量是生产出来的`，不是检验出来的”，但缺乏必要的品质监督机制和体系，对于生产部的产品质量管控工作来说也举步维艰。产品质量管理需要专人专职才能做好，因为质检部是监督产品质量在生产过程中得到实现的机构。急需质检主管到位，这样质检部工作才有计划性和目标性。公司的质量方针能得到贯彻，质量改善得到跟踪。

1、 在生产计划下单前，对于有特殊要求、重要客户、新产品投产等将要或可能发生质量问题的订单，生产部应确保各工区主管已经理解该产品的质量要求并能贯彻到各相关岗位。

2、 定期和不定期的质量培训，加深员工质量意识。

3、 推行质量考核机制：对于讲解、说教不能达到质量管理要求时，实行产品质量合格率与车间主管及员工薪酬挂钩、员工考核和产品质量挂钩；实行产品质量的奖罚机制（可制定《产品质量奖罚规定》）。

三、 员工管理

计划实施：5月份初见成效。

1、 对新进人员进行有效的甄别，实行优胜劣汰制。

2、 员工培训：“培训是对员工最大的福利”。对员工创造培训机会，对好学上进者创造外培机会。对生产所属人员进行操作技能培训、职业道德培训、公司制度培训。

3、 人性管理和制度管理。对员工和下属关心而不纵容，给予必要帮助。制度面前人人平等，以身作则。

四、 制度建设和推行

计划实施：在六月份基本健全

1、 工作职责确定：实行岗位责任制。编织生产管理人员的岗位职责，作为主要考

核指标。使各岗位人员清楚自己的工作内容、责任和权限，使工作有目的性。

2、 建立、健全生产管理制度讨论通过后，给予相关培训，监督实施。

3、 为营造人人遵守制度的良好氛围，对制度执行结果进行奖罚。

五、 团队建设

计划实施：7月份初见成效

1、了解部门人员的各项情况，给予客观公正的评价，创造提升的机会。

2、营造公平、公正、和谐的工作氛围。

3、做到目标明确、共同承诺、坦诚沟通、自我管理。

4、良好的执行力是工作业绩的具体体现，大胆创新，锐意进取。

六、 计划目标

1、 实现生产的计划管理、预防管理和精益管理目标，实现全面成本管理（生产物料实行计划使用），生产效率提升5%，质量管理体系完善，产品质量得到控制，考核机制的健全带动员工的工作积极性和主动性，员工薪资也得到提升，从而全面实现年度生产目标。

2、 第四季度导入ERP生产管理系统，实现全面数据化管理，带动整个公司的协同工作能力，提升团队的协作精神。

3、 本年末，生产员工精神面貌将得到根本改变，增加了对公司的归属感和荣誉感，不良行为得到有效控制。当然，这需要各个部门及有关人员的大力配合。