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教师岗位说明书 篇一
一、幼儿园教师管理中存在的问题
（一）岗位结构参差不齐
长期以来，幼儿园作为教育机构，非常重视教师专业培训，能充分挖掘教师潜在的教育能力，专注于个体的培养，有梯队的建设，但多指向教师队伍。虽然《幼儿园工作规程》和各省市幼儿园工作督导方案都对师幼比例有明确规定，但多数幼儿园缺乏对幼儿园整个组织中人力资源系统的通盘考虑，如教师与工勤人员的比例、高级教师与一级教师的比例等。此外，在人员配置上多依据经验行事，缺少科学、理性的思考，这些也制约着幼儿园的发展。
（二）岗位职责界限模糊
许多幼儿园对不同岗位的职责要求大多停留在实际工作要求或工作概述上，如应该做什么不应做什么，但对工作条件说明不足，尤其是对岗位的工作性质缺乏明确说明，很多时候会认为部门内人员应该知道自己的领导归属，不需要作出明确规定。但在实际工作中，往往会出现一头多管或一件事多次汇报仍无结果而各部门相互推诿的情况，拖延了事情的处理，岗位职责不明晰往往会引起人员间或部门间的分歧，造成人力资源的浪费。
（三）管理水平亟待提高
由于多数幼儿园的人事管理多是兼职，并且是在教师中选任，很多从事人事管理的人员未受过专业培训，多是老带新或边做边学，仍采用传统的人事管理模式，由于管理的定位偏差、管理的内容受限、管理的水平落后制约了人力资源管理工作的有效开展。目前，幼儿园管理人员的管理水平亟待提高，否则难以实现幼儿园的长足发展。
二、幼儿园实施岗位设置的必要性
长期以来，幼儿园多是以事管人，凭经验开展人事工作，对幼儿园人力资源缺乏系统的分析和管理。人事部、教育部在2007年颁发了《关于中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设置管理的指导意见》，根据岗位设置的精神，应该科学设置岗位，坚持运行管理规范、职务能上能下、待遇能高能低的改革方向，建立适合单位各类人员特点的岗位管理制度，逐步实现由身份管理向岗位管理转变，调动各类人员的工作积极性，促进幼教事业的发展。可见，在幼儿园实施岗位设置十分必要。
首先，幼儿园岗位设置可以稳定和吸引人才。幼儿园岗位设置应遵循最佳组合、最优结构、最少数量和最大效益的原则，明确岗位及岗位之间的责、权、利关系。在设置幼儿园岗位时，要做好岗位分析，制定切实可行的幼儿园岗位任职条件和岗位职责，要以事为主，根据幼儿园事业发展为设置岗位的主要依据；要从全局出发，考虑幼儿园的师资队伍现状和长远发展，明确目标，突出重点，切合实际；既要考虑师资队伍中的特殊情况，又要通过幼儿园岗位设置、竞聘上岗为中青年骨干教师脱颖而出创造良好的条件和环境，以使幼儿园岗位稳定、凝聚队伍、吸引人才。
其次，幼儿园岗位设置有利于加强履职考核。幼儿园岗位设置与幼儿园岗位职责是形式与内容的关系，幼儿园岗位职责是幼儿园对每个岗位规定的竞聘上岗标准，它要求每个岗位对所承担的工作都有明确的规定和详尽的说明。幼儿园履职考核是幼儿园人事聘任制的保证，考核工作跟不上，考核方法不得当，岗位就形同虚设，聘任工作同样会流于形式。幼儿园应加强聘后管理，依据岗位目标和岗位职责，制定科学合理、可操作的考核体系，采用定期和不定期、定性和不定性相结合的方式进行严格考核，把考核与职务评聘、分配、晋升等结合起来，通过考核实现“能者上，庸者下”的用人机制。考核应规范化，考核内容应契约化。幼儿园教职工按照合同履行职责，可激励教职工不断努力，在竞争中求生存、求发展，促进人力资源的合理开发与利用。所以，岗位设置也能促进幼儿园人力资源管理的效能。
再次，幼儿园岗位设置可以健全岗位管理制度，进而保证岗位设置工作顺利进行。岗位管理主要是通过岗位设置、岗位数量和结构控制、岗位聘用、合同管理和具体管理制度实现。幼儿园要制定科学合理的设岗方案和相关管理制度，使设岗工作有据可依、有章可循，要保证政策的相对连续性，既不能朝令夕改，又不能因循守旧；既要保证岗位的相对稳定，又要用长远的、发展的观点看待岗位设置。幼儿园要在国家和上级主管部门宏观政策指导下，结合各自的实际，制定可行的管理制度，除坚持岗位聘用、聘约管理、科学考核、动态管理等管理制度外，可尝试在教师岗位管理中实行“少数人员终身岗位”制度、“部分人员长期岗位”制度、“非升即转或非升即走”制度、人事制度、部分岗位园内外公开招聘制度等管理制度。
三、幼儿园岗位设置需要注意的问题
（一）加强联系：促进相互配合
幼儿园管理的对象是人，幼儿园工作的性质是育人，工作中人与人之间一定会出现协作关系，而且幼儿园人员配置相对紧缺，很多时候一个人要兼顾不同工作。因此，在岗位设置中要考虑一人多职、一专多能、工作交叉的情况，部门不用分得过细。如，整所幼儿园可以分为行政、保教、后勤总务、厨房、医务部门等，岗位职责要细中有粗、粗中带细，既有与工作性质匹配的细项要求，还有不同岗位间配合的规定，让教职工间建立相互协作的关系，不要因为岗位设置将所有的工作割裂开来。
（二）推陈出新：打破惯性思维
为有效推进岗位设置工作，首先必须打破认为人事工作只是管人的惯性思维模式，摒弃人事管理保密化的做法，从着手之日起，将流程中各个主要环节公开化、透明化，要让单位内部人员明晓岗位设置的基本意义和作用，知道岗位设置不是针对某人而制定，而是立足于幼儿园的长远发展、改善人事管理的需要和激发人员活力的手段。其次，每一个方案的出台必须经教代会通过，并在园内公示，同时通过多种形式向教职工宣传，帮助教职工理解内涵，达成共识。只有得到广大教职工的认可，岗位设置工作才有可能稳步推进。
（三）遵循规律：细化流程管理
在实际操作中，虽然岗位说明书从岗位名称、部门归属、工作职责、工作任务、工作要求及标准、任职条件等许多方面对岗位进行详细约定，但由于幼儿园工作既有富于灵活变通的创造性，又有一定流程顺序可以遵循的规律性，可以根据教职工常规性工作建立人员工作流程要求，并将其作为岗位说明书的补充使用。在工作流程式中，我园从时间、工作任务、儿童培养等方面对教职工大块时间内的工作进行详细规定，如星期一上午7∶00至9∶00，主班教师的工作任务有清洁卫生、迎接幼儿来园、指导幼儿整理个人物品三大项工作，相对应幼儿有礼貌、自我服务、良好的情绪及生活习惯培养等五项目标。这些对不同岗位的具体要求不但理顺了岗位人员工作思路，而且可以让岗位说明更为清楚，也便于日常工作的比照检查。
（四）重视培训：提高管理水平
岗位设置是一项专业的工作，作为事业性质的幼儿园的人事管理人员必须掌握国家、省、市相关政策和同时具备岗位分析与应用方面的专业能力才能完成（民办幼儿园的人事管理人员至少也需具备上述相关能力）。据了解，绝大多数幼儿园人事管理人员未经过专业培训，对岗位设置缺乏整体认识。顺利地开展岗位设置工作，必须加强对幼儿园人事管理人员的培训，以此加强人事管理队伍的自身建设，全面提高整个队伍的政策水平和专业能力。
四、幼儿园岗位设置的步骤和有效策略
幼儿园岗位设置通过对幼儿园内部岗位研究、岗位说明，通过以岗设人、以岗选人、以岗定酬等手段明晰人员定位，促进人员间的良性流动等优化人员的利用，达到人力资源的合理调控，因此，合理的岗位设置是优化人力资源的有力保障。在实际岗位设置工作中，事业单位性质的幼儿园可参照国家、省市相关文件执行，其他幼儿园则可依据本单位的情况制定。在实际操作中，建议幼儿园应该重视以下关键步骤。
（一）全面深入调查，实现科学定位
岗位设置关乎幼儿园未来几年人力资源的配置与协调，而人力资源的开发利用关系到幼儿园整体的发展。因此，在制定方案前必须对幼儿园的现状进行岗位调查、岗位分析、岗位分类和规范，了解员工的实际情况。如作为事业性质的某幼儿园，在进行岗位设置前，对整所幼儿园的部门数、职数、已聘职称人数和未聘职称人数、职资比例以及人员学历、经历等进行调查，充分了解当前幼儿园部门和人员实际情况、现有人员的结构层次，然后参照幼儿园未来规划进行比照，结合幼儿园未来发展中对人力的要求，如资职的变化、学历的提高、人员的培训以及由此带来的财政支出等，通盘考虑，再结合市里的有关文件对所有各部门人员进行结构调整。了解现状才能明确不足，未来定位准确才能有发展的空间，分析现状与科学规划是岗位设置的基础。
（二）详细制定方案，落实从严设岗
岗位设置方案一般包括四个方面：指导思想及原则、单位的主要任务及职责、岗位设置和组织实施。在此基础上，幼儿园可增加对现状的分析，以便在执行的过程中有据可依、有证可查。实际制定过程中，幼儿园还应尽可能地详细陈述岗位设置和组织实施两个部分，在岗位设置中可按工种设岗，也可按部门设岗位。如事业单位按管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位设岗。岗位设置必须从实从真，坚持最少化原则，以一名员工满工作负荷为单元划分工作任务；因事设岗，坚决杜绝因人设岗的思想，不设“人情岗”、“特殊岗”，但因部门工作性质不同，可根据部门情况进行统一协调，适当扩大。如保教部门因工作性质需增加机动人员，在原有定岗的基础上可根据工作任务考虑增加人手。同时，重视优化结构的原则，既考虑到幼儿园的实际，向保教部门倾斜，也要考虑后勤、医务等部门的需求，关键是高、中、低结构比例的划分。合理的结构，才能既使岗位发挥经济、协调、科学、高效的作用，又让教职工有自我发展的空间。此外，组织实施部分应详尽、客观公正、公开，领导小组、领导成员的职责、时间安排、实施细则及注意的问题都应该科学论证、充分表述，依方案推行，不要边做边改，引发员工的误解。
（三）借动态管理制定岗位说明书
岗位工作分析是对某项工作进行完整地描述和说明，而岗位说明书则是对岗位的完整阐述，基本包括了岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员资格条件的要求所作的书面记录或文件。在制定的过程中，为保证说明书的有效性，应以动态管理为原则开展。在制定岗位说明书时，先细化完善各岗位的工作职责，并制定详细的岗位工作流程，让不同岗位的人员了解一日工作中各时段的工作重点，并经多次修订，以此为基础分析不同岗位工作重点与差异。同时，借鉴动态管理思想理顺岗位说明书，按计划、执行、检查、处理的过程循环改进说明书，使之由动态趋向稳定。如，第一次制定初级说明书时由下至上完成，由各年级主任收集信息完成，并将之投放运行，一个月后反馈意见进行改进，之后由幼儿园人事部门完成第二稿及中级说明书，再次投放使用两至三个月，结合环境因素、工作实情、考核标准进行修订后形成定稿。经过三个阶段的动态评析和改进后，岗位说明书能突出本单位的特性，也更贴近于实际，既可以反映组织对岗位的要求，也体现了教职员工的意愿。
参考文献：
[1]朱家雄。中国基础教育学科年鉴・学前教育卷。北京：北京师范大学出版社，2011（1）
[2]国家人事部、教育部。关于中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设置管理的指导意见（国人部发〔2007〕59号）.2007
[3]吴海涛。以岗位设置与人员聘任推动高校人事制度改革。阜阳师范学院学报（社会科学版），2009（2）
教师岗位说明书 篇二
关键词：高校；行政机构；岗位说明书
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）46-0015-02
高校的行政管理工作，往往是难以量化绩效和成本。高校行政管理中也存在人浮于事，个别事件互相推诿，工作效率不够高，考核难等问题。这主要是因为高校的行政管理附属于教学、科研的管理，为教学、科研管理服务。同时又有程序繁复、具体事务琐碎等特点。因此，高校行政管理的人员编制数的核定、控制以及绩效考核往往是一个难题，要研究解决这一难题的方法，笔者认为基础工作首先是拟定合理规范的高校行政岗位说明书。
一、高校行政岗位说明书的概念、特点和适用范围
岗位说明书，是表明用人单位作为一个主体期望职员做些什么、职员应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。高校行政岗位工作说明书根据高校的具体情况进行制定，在每个岗位中都应有一份独立的岗位说明书，而且在编制时，要注重文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。另外，在实际工作当中，随着高校的发展和壮大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异。
二、拟定高校行政岗位说明书的注意事项
1.岗位应因事而定，不能因人而设。因高校中行政官僚化的影响，人们对高校行政部门以及编制的划分，往往是以处长、副处长、科长（或主任科员）、副科长（副主任科员）、科员等级别为第一印象，设定岗位说明书的时候，也习惯以级别为岗位依据，将工作任务依级别分摊，形成因人而设的局面。长此以往，岗位说明书就处于被动的描述状态，无法起到主动的作用。正确的方法，如某个部门的岗位说明书，因当是首先将整个部门的所有工作任务列出来，然后将工作任务按照部门内部的科室划分而划分到不同科室，再根据任务量的大小拟定工作人员的人数。如此划分后，除了现有的岗位人员外，一旦有人退休，就可以通过将现有的工作任务再次划分，适当调整每个人的任务量，通过划分后的评估，如仍然在可承担的范围内，那么退休一人就不能成为需要新增人员的理由，从而达到总体控制人员的目的。
2.岗位说明书应描述具体的工作任务、完成目标且体现该项工作的上下链接。岗位说明书的撰写，应体现可操作、可对照。每个工作任务应用简练的语言清晰描述，可以使未从事过此类工作的外部人员都可以一目了然的知道哪些工作由哪些部门负责。同时，在描述工作任务的同时，也应体现该项工作的上下链接。举例说明：某高校教师住房补贴的申请，人事处负责开具申请人员本人的工作时间和工作岗位证明，然后由申请人递交到后勤部负责接下来的申报手续。在人事处岗位说明书中，涉及到此项工作的时候，还会在最后提到“此项完成后，转移到后勤基建处跟进”。如此就能使部门间职责分明，也可以使办事人员知道在这个部门做完这一步后，下一步到哪一个部门走。避免了部门合作时职责不分的情况。
3.岗位说明书应同时明确该岗位的胜任标准。从浅层面来看，岗位的胜任标准是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人标准。从深度来说，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。岗位胜任标准的大部分内容，往往是和岗位说明书一一对应的。
4.岗位说明书的设置流程。在一般的企业中，岗位说明书是由人力资源部拟定，根据工作需要和节省成本需要，可以随时将某些岗位合并、拆分并且招聘或者解聘人员。高校的行政配置有其一定的功能划分的固定性、事业单位人员流动较少等特点，根据这种特点，高校岗位说明书的设置应与一般的企业不同。主要体现在人力资源部门与其他部门间的一个往来协商修订的过程。以部门的自我拟定为主，人力资源部从整体行政结构的角度，做适当的调整修改。修改后再次返回部门，由部门再次提出意见，如此反复协商后定稿。
三、岗位说明书对于行政机构设置的重要作用
1.岗位说明书有力的提高了行政办事效率。高校的行政管理部门，因为其部门间职责不明确，人员臃肿，带有一定的大锅饭心态，容易陷入人浮于事的状况。使得办事流程不明确，事情推进缓慢甚至被搁置。岗位说明书明确了行政事务的分配，使得管理范围清晰，责任明确。任何人都可以在说明书中明确事情的负责部门，避免了人事推诿，互相踢皮球的情况。
2.岗位说明书较好的解决了行政工作的量化问题。行政管理工作因其种类多、琐碎、讲究工作人员间的协同配合，从而一向是被认为无法量化的。岗位说明书明确了每个岗位的责任，使传统观念认为无法量化的行政工作可以变得清晰可控。
3.岗位说明书可以为一系列的工作提供依据，如绩效考核、编制设定、招聘、录用、目标管理、培训、晋升与开发等等。①为招聘、录用员工提供依据。岗位说明书里确定了岗位的任职条件，任职条件是招聘的前提和基础，每一个岗位都对其工作人员有独到的要求，不仅仅是学历、专业等表面的东西，还有岗位员工对职业的兴趣、潜力。②对员工进行目标管理。在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标。③是绩效考核的基本依据。岗位说明书上对岗位职责的具体要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价。并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据。④员工教育与培训的依据。对员工进行培训是为了让员工更熟悉工作内容，更快适应工作要求，因人因岗而异的对具有一定专业学历的员工进行业务知识和实践技能的培训。根据岗位说明书的具体要求，有针对性的对各类职业进行不同的培训，使员工尽快的融入工作，提升在本职岗位上的能力和眼光。
参考文献：
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教师岗位说明书 篇三
关键词：岗位管理 高校 问题 对策
近年来，随着事业单位人事制度改革的逐步推进，部分高校已经围绕岗位管理、绩效工资改革的实现形式和方法作了一些有益的探索，大多数高校已顺利完成了岗位管理中的首次岗位设置和岗位聘用工作，在此基础上，还推行了绩效工资改革，初步取得了转换用人机制，搞活用人制度，提高用人效益，优化人力资源配置的良好效果。但与此同时，一套科学完善的岗位管理模式还未形成，直接制约着高校人事制度改革的成效。因此，如何链接好、应用好岗位管理的各个环节，发挥岗位管理的整体作用，是今后高校人事制度改革的关键。
1.当前高校岗位管理存在的主要问题
1.1岗位设置的受限性较大
高校在初次岗位设置过程中受到的限制有三个方面：一是岗位总量受限。主要表现在政府编制机构核定的编制总量与学校实际需要岗位总量、学校现有人员总量之间的矛盾。由于政府核定编制工作的滞后，以及受学校类型、办学水平、办学特点等多种因素影响，在岗位总量方面，目前有的高校不但超编，而且现有人员超过了实际需要岗位总量，岗位调整与聘用的压力比较大；有的高校现有人员少于核定编制，定岗、定员、定级相对宽松，岗位设置的条件就会容易降低。二是岗位结构比例受限。主要表现在高级岗位的有限性，还有管理、专业、工勤三大岗位类别之间的比例限制。各高校人员结构发展不均衡，有些高校管理岗位人员比例偏高，部分管理人员发展空间受到限制；有些高校专业技术人员形成“两头小、中间大”的结构，与国家要求的 “金字塔”结构明显存在差距，部分已取得高级专业技术职称的教师无法受聘到高级岗位或对应岗位的高等级层次上，加大了评聘矛盾。三是岗位设置受到学校目标定位的局限。有的高校在启动岗位设置和聘用制度改革时，尚未制定学科建设的总体规划，有的虽然制定了总体规划，但较少考虑远期、中期和短期目标的连贯性，导致岗位设置行为短期化的产生。不过，人事部、教育部岗位设置文件要求高校应通过岗位设置“使现有在册人员，按照现聘职务或岗位进入相应等级的岗位”。[1]于是，高校在实际操作中，就回避了岗位设置总量与核定编制、人员结构不均衡与岗位结构控制比例之间的矛盾关系问题，或者因人设岗，或者降低某些类别的岗位设置条件，调整安置受结构比例限制的富余人员，违背了按需设岗政策的初衷和出发点。
1.2岗位分析比较笼统粗糙
岗位分析进入中国以来，主要应用于企业领域的人力资源管理，对于高校而言，岗位分析还一项陌生的工作。一是重视不够，缺乏岗位分析人才技术。长期以来，高校对岗位分析这项基础工作没有给予足够的重视，在日常的人事管理工作中，极少意识到要利用岗位分析技术对工作或职务作出详细分析和说明。高校人事管理部门的人员组成比较单一，人力资源管理的理论和技术掌握得不够，对于如何进行岗位分析显得无从下手，往往主观判断，而非客观信息分析。其次，没有形成规范的岗位说明书文件。由于缺乏岗位分析人才技术，高校在首次岗位设置中，主要是按大类笼统抽象地在方案中列出各类岗位的资格与条件，并没有具体分析到每一个岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，真正意义上的岗位说明书特别是关键岗位说明书并没有形成。即使有岗位说明，也存在以下问题：一是内容描述很笼统，缺乏科学性与规范性；二是岗位说明书中只有岗位分类分级序列，没有明确哪些岗位属于关键岗位，哪些岗位是一般岗位，对岗位说明书的重点，即岗位职责的描述比较粗糙；三是岗位说明书在执行过程中落实不到位，管人与管事相脱节；四是有的高校为便于操作，由部门和任职人员按本职位的职责填写岗位说明书。由于岗位分析笼统粗糙，就极容易为在此基础上进行的岗位设置埋下职责不清、权责不等、推诿扯皮、随意管理等的伏笔，后续的岗位交流、绩效考核、薪酬管理、职业发展等人力资源管理工作也无法有效推进。
1.3岗位聘用和聘后管理仍然以身份为基础
从目前部分高校岗位聘用和聘后管理两个方面情况看，主要问题有：一是岗位聘用还没有完全实现动态管理，“身份管理”向“岗位管理”转变不彻底。目前高校在公开招聘制度的实施上取得了很大的进展，但在首次岗位聘用过程中，身份因素仍然起着基础性的决定作用，比如，岗位等级划分的首要标准和岗位聘用的先决条件必须是已经具备相对应的“专业技术职务、行政管理职务”的人，具有同一身份特征的教职工可以聘用的岗位等级区间是相对固定，不同行政管理职务、专业技术职务等级与岗位层级之间缺乏交叉，岗位聘用的结果仍需由身份决定。此外，教育部和地方政府以允许超比例聘用和为了使有正式工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级的岗位作为首次设岗后现有人员聘用的过渡办法。这就意味着，学校现有在册人员，人人有岗，人们所担心的待岗、落岗现象不会出现，首次岗位聘用没有完全实现“岗位能进能出、等级能上能下、收入能高能低”的动态管理。二是聘后管理没有及时跟上，岗位职责和考核办法依然流于形式。在首次聘用时，众多高校为了在规定的时间前完成初步入轨工作，只完成了岗位设置和聘任两个步骤，聘任环节完成后，岗位管理的其它环节却因各种各样的原因停滞不前。有的高校没有进行聘约管理，学校与受聘的教职工双方并没有签订岗位聘用合同；有的高校对与聘任条件紧密相连的岗位职责和考核办法关注不够，配套的改革机制迟迟不能出台，依然保持原有的模式。也就是说，聘任的形式有了，但用人机制转换不到位，岗位聘用的基础性作用有待进一步确立和强化。
2.改进高校岗位管理的对策
2.1科学合理地进行岗位设置
岗位设置是岗位管理的第一个环节，岗位设置科学与否，关系到学校人力资源的合理配置，关系到教职工工作潜能和积极性的发挥。如何做到科学合理设岗？第一，要遵循岗位设置的基本原则。即要遵循因事设岗、最低数量、有效配合、系统化等几个基本原则，按照核准的岗位总量、结构比例和最高等级，分类别地设置各个层级的岗位，达到以较少的人力资源投入，获得较高效率和较大效益，实现学校人事管理的科学化。第二，要紧密结合学校的目标定位。科学定位好学校当前的类型、功能、水平、办学方向是进行科学设岗的基本前提，再统筹考虑学校远期、中期和短期目标的连贯性，来确定相应的岗位结构比例，设置岗位分级条件，划分岗位层次，区分岗位种类，计算岗位数量。其中，高级岗位既要向重点学科倾斜，又要适当照顾基础学科和一般学科。第三，要采取多样的岗位设置方法。高校岗位设置的基本方法有：学科法、任务法、学科和任务结合法、比例法、参照法。大部分教学、科研并重的大学一般采用学科法，以教学为主的大学大都使用任务法，也有部分高校采用比例法。[2]岗位设置的基础单元，既可以以院（系）为单元，也可以围绕二级学科进行，还可以是以学术团队为单元进行岗位设置。第四，要实现岗位设置的动态管理。一方面，政府编制机构要根据高校在不同时期的发展状况，及时予以岗位总量和岗位结构比例的调整；另一方面，高校也要根据内外部环境变化带来的新需要，定期对岗位进行诊断和要素信息审核，及时调控岗位数量、调整岗位职能、变更任职条件、变化岗位等级等，这样，岗位设置的限制性问题就会得到合理解决。
2.2客观规范地进行岗位分析
岗位分析是科学人力资源管理体系的基石和信息平台，它对人力资源管理的其他活动起着支持作用。因此，一方面，高校要充分认识到岗位分析的重要性和必要性，在人事管理改革中运用好岗位分析这一不可或缺的环节，有意识地选派人事工作者参加相关培训，掌握岗位分析方法技术，使学校人事部门有能力做好岗位分析这项工作。另一方面，高校要认认真真地建立并完善岗位说明书。岗位说明书是进行岗位设置、实行岗位管理的主要依据，如果岗位说明书不具备或不够完善，说明以此为依据的岗位设置是不规范的、岗位管理是缺乏说服力的。高校不妨从以下几个步骤客观规范地进行岗位分析：第一步，制定工作方案，选定岗位分析的方法（如问卷调查法、实地观察法、关键事件法等）。在方案中，高校要根据学校的中长期发展规划目标，确立岗位分析的目标导向。第二步，选择适当的人员组成专业小组，承担岗位分析的各项具体工作任务。专业小组成员应由哪些具备人力资源管理岗位分析技术、熟悉学校各类岗位情况的人员组成。第三步，开展岗位调查，收集数据资料。深入教学、科研、管理、工勤一线了解各级各类岗位工作情况，掌握真实的数据资料。第四步，整理汇总资料，编制岗位说明书。将收集到的数据资料进行汇总分析，对各层级岗位的性质类型、工作内容、难易程度、工作权限、工作职责、岗位任职条件、工作环境、薪酬待遇等事项作出能够反映岗位特征的综合性描述，明确岗位的权限与义务，编制出岗位说明书，经讨论、试用、修改完善后实施。此外，高校的岗位分析要充分考虑教师和教师劳动的特殊性。要客观地对教师相对独立自由的个性特征、劳动岗位的复杂性、劳动时空的延伸性进行详细描述，以便为岗位设置中岗位分层的疏密程度、为聘后管理中岗位考核的弹性程度提供依据。
2.3完善岗位聘用和聘后管理
广义的岗位管理包括岗位设置、工作分析、岗位聘用和聘后管理等四个模块。[3]岗位设置只是岗位管理的第一个环节。它既是后续一系列人事管理的基础，也是聘用合同管理的基础，所以，不能孤立地就岗设岗，而要深刻理解岗位设置和岗位管理之间、岗位管理和聘用制度之间的关系。[4]因此，岗位设置工作完成后高校人事管理工作的重点就要转移到完善岗位聘用和聘后管理机制上来。第一，要以劳动合同作为人事管理的基本依据。高校要彻底改变过去那种以身份为划分标准的固化管理方式，要依据《劳动法》和《劳动合同法》，和所有纳入岗位设置范围的教职工签订劳动合同，并把聘用合同作为高校与教职工之间人事关系确认、变更、终止的根本性文件，作为明确双方权利和义务、考核与奖惩、人事纠纷的争议和处理等的主要依据，当然，在签订合同的前期准备工作中，高校一定要规范合同文本，确保合同的内容和形式都明确、完备、符合规范。第二，要充分体现岗位管理的基本特征。开放性和动态性是岗位管理的两大特征，具体体现在岗位聘用过程中岗位的竞聘和流动是开放的，也体现在岗位调整过程中员工可以在岗位的上下左右流动。因此，高校内部不论是行政管理、专业技术还是工勤辅助三大类的任何岗位，是向一切人开放的，只要竞聘人员符合岗位竞聘条件都可以竞争上岗，任何人都可以通过竞聘在不同类别的岗位和不同层级的岗位之间流动。同时，岗位调整始终处于动态的状况中，只要聘期满，就可以通过岗位考核结果，决定哪些人可以保留岗位或晋升岗位，哪些人需要调整岗位或低聘岗位，从而打通教职工在岗位上下左右流动的通道，这种流动制度化、常态化后，身份管理的固化体制就自然被打破，就能真正实现高校人事管理由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变。
4.结语
岗位管理是一种以岗位为轴心的现代化管理模式，是人力资源管理的基础。岗位管理所包含的各个模块并不是相互孤立的，彼此都相互影响、相互作用，只有每一个模块都设计应用好了，岗位管理的整体作用才能真正发挥出来。高校人事管理改革需要进一步确立和强化岗位管理的基础性作用，完善用人机制。
参考文献：
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[3]翁朝葵。高校教师岗位管理改革研究[D]，福建师范大学公共管理硕士学位论文，2010.
教师岗位说明书 篇四
Abstract： At present， the subjective and random evaluation of the grassroots administrative personnel in higher vocational colleges has no scientific performance management system after the introduction of performance management salary， which leads to the low efficiency and performance of the administrative staff. Therefore， the targeted use of scientific human resources management can improve the performance of administrative staff， mobilize the work enthusiasm of the administrative staff and improve the school administration. This paper analyzes the problems in the performance management of higher vocational colleges， and puts forward the corresponding solutions and suggestions for the reference of performance appraisal.
关键词：高职院校；基层行政管理人员；绩效管理
Key words： higher vocational colleges；grassroots administrative personnel；performance management
中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）24-0073-02
0 引言
高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。
1 当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题
绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：
1.1 缺少岗位设置和岗位分析
高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。
1.2 行政管理人员的工资与工作业绩关联性小
高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：
①大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；
②专业技术同别工资高于行政管理的工资；
③行政管理等次少，晋升慢；
④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。
由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。
1.3 缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小
高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。
2 完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施
科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：
2.1 首先进行工作分析，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析，确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。
2.2 结合学校的战略目标，建立绩效考核体系
建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。
2.3 合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制
绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。
3 结束语
高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]苏钧。员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].经济科学出版社，2007.
[2]陈娟。我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2010（11）.
[3]王芸凤。高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2012（5）.
教师岗位说明书 篇五
一、农村中学教育人力资源的内涵及存在问题
农村中学人力资源是教育人力资源（HumanRouceinEducatian）的一部分，所谓教育人力资源是指教育系统内从事教育劳动各类人员总体所具有的潜在劳动能力（或工作能力）的总合，教育人力资源有教育者、具体辅导者、具体施教者构成。因此，农村中学教育资人力源也包括在这个范畴内。在现代企业中，十分重视对人力资源的管理，那么同样在教育事业中，人力资源也起着举足轻重的作用，对发展农村中学教育来说，更应该引起重视。
以招聘中学教师为例，通常的程序是由学校的教学处来实施操作，组织人员进行听课，然后作出评判提交学校办公室，再由人事干部负责办理相关手续。这基本就是多年来的操作模式。这种聘任方法其实存在诸多弊端，第一、教学处面临着大量的教学管理和统计的任务，没有充裕的时间，很难让管理者有精力来仔细审阅应聘教师的简历；第二、仅仅凭借一节课或几节课就作出决定，难免有片面性。在整个聘任过程中，学校的工作缺乏有效的联动，办公室人事干部始终处在完成指令、手续操作的定位上，缺乏有力的参与。学校办公室的人事部门日常工作基本定位在工资核算、职称考核等具体的业务上，仅仅是上传下达和一些基本的组织工作，却客观反映了目前学校管理的现状，即使有效的完成了招聘工作，但也会忽视对有潜力教师的瓦就与培养，到这学校优秀教师人员流失，这就是传统的中学学校人事管理。
二、农村中学教育人力资源管理措施
(一)、加大对农村中学教育人力资源的投资
人力资本投资就时通过人力资源一定的投入（货币、资本或实物），是人力资源数量和质量都有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出的增加上的一种投资行为，对农村中学教育人力资源的投资应是人力资源投资的主体（上级教育部门或相关政府部门以及学校管理层）通过一定量的投入，增加与学校工作相关的人力资本课题的学校管理水平的投资包括教师培训经费一级教师奖励经费的投入。
（二）、建立业务成长袋，着手人力资源管理
学校进行人力资源管理，初始阶段可从一些较容易的项目入手：建立业务成长档案。目前学校人事管理只有一份教职员工的基本档案，而教职员工在成长过程中更加细致的内容则缺乏整理。归纳整理，看似简单，却成了很多人的沉重负担，这是因为资料整理的成本不但很高，而且繁琐。现实生活中，到职称评定、评先进等工作时，连凑齐各种证书都成了一件不容易的事情。如果学校能有专门的部门来帮助教师整理必要的资料，例如毕业证书、学位证书、各种培训证书、获奖记录、发表的文章等，那么学校在掌握这些资料后，就可以适时作出分析，提供信息给教职员工，让他们根据自己的成长进程，及时补充、丰富材料。
（三）、完善岗位职则说明书和绩效考核体系
岗位分析和工作设计形成岗位职责说明书。根据教职员工的业务成长档案，对学校各个工作和岗位进行分析，这也符合未来定岗定编的管理需要。在岗位分析和设计过程中，确定每一个工作岗位对员工的具体要求，如工作范围和身体健康状况以及工作的责任、权利与义务等方面的要求，然后把具体要求形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘的依据，也是对教职员工的工作表现进行评价的标准。
完善绩效考核体系。绩效考核是每个单位都必须面对的难题，目前很多学校的考核方案显得过于简单，走形式、敷衍了事的情况屡见不鲜。因此，应通过完善人力资源管理建立完善、全面的绩效考核体系，对照工作岗位职责说明书和员工的业务能力、工作表现及工作态度等给予定量和定性评价。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核的部门也可以多样化，可以是年级组、教研组，或者是组合评价，考核的形式也并非拘泥于一种。
(四)、帮助教职人员进行职业规划
帮助教职员工进行职业生涯发展规划。随着课程改革的推进，学生生涯规划被充分重视起来，但作为教育者也不能少了这一重要课题。农村中学人力资源管理工作在教职员工档案的基础上，要帮助其制订个人发展计划，并及时提供帮助例如针对不同教师的需要开展各种培训，更好地提升教师们的专业素质，还要进行监督和考察。这样就可以增强教职员工的归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高工作效率，有效克服职业倦怠。
（五）、加强对农村中学教师队伍的激励
农村中学教育人力资源管理的激励包括内部激励和外部激励。内部激励指的是工作本身可以激发教师们内在积极性的激励形式，它包括人们对工作本身的兴趣，工作对教师们的挑战性，工作中体会到的责任感和成就感，教师从工作本身体会到的价值和意义等。农村的生活水平相对较低，教育硬件设施并不十分完备，但是农村的学生往往是十分用功的，这更能考验教师，能否在外部环境不太理想的情况下投身到教育工作中去。农村中学的人力资源管理工作要充分考虑到上述特殊地方，帮助教师树立信心，克服困难。而外在的则是与工作内容不直接相关的工资。奖金、福利、表扬、福利等对教师们的奖励。
（六）、重视教师队伍精神文明建设
传播学校文化，增强团队合作精神。在传播学校的办学理念、办学目标以及价值导向上，人力资源管理团队大有可为。例如创办学校刊物，表彰先进教师、宣传学校文化、刊发教师作品。另外，创造性地举办特色活动也是有效方法。例如退休仪式、在节日前夕举办教师竞赛活动、开办教工之家，丰富教师们的业余生活等等。
教师岗位说明书 篇六
关键词： 比较制度分析；非教师序列人员；芝加哥大学；职员管理；比较研究
中图分类号： G649文献标识码： A 文章编号： 1673-8381（2013）06-0050-07
国内关于美国大学人力资源管理问题的研究，大多集中于教师事务，极少关注非教师序列人员。然而，如何创建和保持一支高水平的管理服务队伍，对于大学管理和高校能力提升同样是一个非常重要的问题。2010年7月，作者有幸赴芝加哥大学学习该校的人力资源管理体制。在讨论班上，通过与主管非教师序列人员的副校长助理Gwynne Dilday女士的多次直接对话与讨论，了解到不少有关芝加哥大学全职员工人力资源事务的经验事实。以此为基础，文章对芝加哥大学与国内A大学进行了比较案例研究，希望能够对中国高校的人事改革提供参考。
一、芝加哥大学非教师序列人员的人力资源管理
芝加哥大学的非教师序列人员主要包括全职员工、学生雇员和兼职员工3种类型。全职员工与非全职员工最重要的区别在于前者的薪酬福利由大学负责提供，类似于我国高校的编制内员工，可以享受大学的保健福利、牙科福利、残疾保险等福利政策。同时，雇用兼职员工的现象在芝加哥大学也非常普遍，各个学院和部门（以下简称二级单位）可以自主雇用兼职员工，很多教授也会视个人科研经费情况雇用助手。在同一间办公室中，各位员工可能分属学校、学院和教授个人等不同的雇佣者，薪酬福利问题由不同的雇佣者承担。在全职员工管理权限的划分上，芝加哥大学人力资源部负责职位数量核定、职位说明书制定、工作合同签订及薪酬福利发放等工作，而全职员工的雇用、考核与解雇等具体事务则交由二级单位办理，人力资源部仅就工作程序和要求进行指导。
（一） 全职员工数量
芝加哥大学根据各二级单位的规模、专业特点等因素核定其全职员工的职数。对某个部门来说该数量指标具有刚性约束。比如，职数满额情况下，如果一个二级单位希望雇用一位新的、非常出色的、适合岗位要求的全职员工，就必须解雇一位老员工。
除此之外，与国内高校内部存在大量内部调动的现象不同，在芝加哥大学，全职员工并不享有在校内自由流动的权利，人力资源部没有针对一位员工在校内从一个二级单位调入另一个二级单位的特殊政策，员工必须根据个人希望就职岗位的招聘启事，按照招聘的程序、要求与其他求职者进行公平竞争。所以，通过招聘成为学校的全职员工后，并不意味着该员工在不胜任其岗位要求时可以在校内寻找所谓更低门槛的岗位，以继续保留在学校工作的机会。
（二） 职位说明书
职位说明书制度是保持全职员工工作绩效的重要保障。芝加哥大学每一个全职员工职位均有职位说明书，包括岗位职责、工作时间、工作方式、学历要求、从业经历要求、工资待遇、福利待遇等内容，非常详细、具体。以表1中给出的“招生专家二级”岗位为例，其不仅被明确归属为“学生事务”职系的“招生”职轨，而且在工作说明、教育背景、工作经验、能力素质、工作条件以及体力要求等方面都有非常详尽的规定。比如在体力要求方面，甚至对“搬扛能力”以及需要“坐或站立”的工作时间都予以了量化规定。据Gwynne Dilday女士介绍，芝加哥大学人力资源部与各个部门共同合作，耗时两年半，在详细分析工作的基础上将职位说明从950个调整为当前的575个，限制了近400个职位。比如会计职位，由原来的35个减少至8个，这8个会计职位可以覆盖芝加哥大学所有会计师的工作。Gwynne Dilday女士非常自信地认为，未来15或20年内，芝加哥大学不需要再开展全校范围内的职位确认与描述工作。
表1 芝加哥大学“招生专家二级”岗位的职位说明书
（三） 合同签订
人力资源部下设雇佣关系和劳动关系两个部门处理劳工关系事务，两个部门针对全职员工是否参加工会进行职责划分。参加工会的全职员工由劳动关系部门与其进行包括工资在内的合同谈判，未参加工会的全职员工由雇佣关系部门开展相应工作。Gwynne Dilday女士认为，参加工会的全职员工的劳工关系事务，是人力资源部一项费时费力但又至关重要的工作。人力资源部每3年与工会进行一次合同谈判，谈判的重点是工资标准。芝加哥大学目前有9个工会，作者培训期间，人力资源部正在同芝加哥大学最大的工会进行合同谈判，双方在增资比例上讨价还价，不断相互妥协，相互间可接受的条件也不断接近，但是过程非常漫长。对于非工会会员的全职员工，人力资源部的工作重点是帮助部门主管了解如何管理员工并掌握完成相应工作的方法。Gwynne Dilday女士特别强调，一定要保证不同二级单位人员管理要求的一致性，确保工作的公平、公正，以此提高大学的信誉，提升学校对优秀人才的吸引力。
（四） 招聘与考核
全职员工由人力资源部负责刊登招聘启事，具体招聘过程则由各二级单位按照人力资源部规定的程序和要求独立进行。由于拥有详尽的职位说明书，一旦职位出现空缺，招聘启事在两个小时内就可以对社会公布，确保学校很快找到合适的求职者，而求职者也能够快速、清晰地判断自己是否适合这个岗位。芝加哥大学没有针对全职员工绩效考核的强制要求，但是Gwynne Dilday女士强调人力资源部充分了解绩效评估的重要性，并按照职位说明书关于岗位职责、工作时间、工作方式等内容的要求，通过强化日常考核来提高管理绩效。
对全职员工的解雇工作一般由其直接主管执行，人力资源部负责指导其解雇的程序、要点、注意事项等。要解雇一名全职员工，直接主管应申明解雇理由，必须事先明确告知该员工工作中存在的不足并允许其有改善工作的机会。为避免被解雇员工不认可学校的做法，人力资源部特别强调解雇工作必须以下面两项工作为基础：第一，解雇的程序应包括3个步骤，首先，直接主管必须与拟解雇员工进行谈话，明确指出其工作中存在的不足，并限期改善。其次，直接主管根据员工谈话后的工作表现做进一步的判断，如果仍旧不满意员工的表现，可以解雇或者再次谈话并向员工申明需要改善的工作事宜。最后，解雇员工时需要出示之前的谈话记录，明确告知其不适合此职位的工作要求且在被告知的情况下没有改善。不同二级单位的相同职位必须要求一致、执行一致。
（五） 薪酬福利
芝加哥大学严格贯彻“同岗同酬”的薪酬发放原则，校内相同职位的工资、福利标准基本相同。根据其校方提供的解释，芝加哥大学人力资源部的一项重要职责就是，要努力确保在校内不同二级单位从事同样工作人员的工资标准基本相同。Gwynne Dilday女士认为，如果不采取这项措施，一定会出现下面这种情况：商学院和法学院资金充足，文学院缺乏资金，所以商学院和法学院就可以凭借更高的工资标准吸引文学院的员工。但这违背了工资发放公平、公正的原则。在该要求的监督落实方面，人力资源部主要通过对工资数据的透明化管理来实现。所有全职员工的工资数据可以进行网上查询（姓名被屏蔽）。而且，一旦某个职位（如“三级会计”）超过5人，人力资源部就会确定此职位人员的工资浮动范围，确保相同职位的工资、福利标准大致相同。
另外，为使学校能够吸引和保持适合各类职位的全职员工，全职员工的工资标准必须与社会保持一致。人力资源部设有专职人员负责市场工资数据的调查与跟踪，针对市场变化动态调整不同职位的薪酬水平。同时，人力资源部在福利政策的具体实施上，尽最大努力为全职员工提供高效的福利计划，包括为员工提供更多不同类型的保健计划和卫生保健项目以及不断与保险公司谈判尽可能降低处方药药价等。
二、 国内A大学非教师序列人员的人力资源管理
A大学为教育部部属院校，位于北京。从1950年至今，国家历次确立重点大学，A大学均位居其中，目前是国家“985工程”…快回答 m.kuaihuida.com…和“211工程”重点建设的大学之一。A大学的非教师序列人员包括编制内员工与编制外员工。编制内员工由大学负担薪酬福利事务，包括工资、医疗、社会保险、住房补贴、公积金、年终奖、退休金等等。编制外员工又可分为劳务派遣、业务外包、学校聘用、劳务协议4种类别，前两种类型为编外员工的绝大多数。表面上看，A大学上至学校下至教授均有编制外用工情况，但是，学校或者教授并不向劳动者直接支付工资待遇。因为，不同的用工类型背后隐藏了非常复杂的劳动关系。为了防范用工的法律风险，学校广泛采用劳务派遣和业务外包两种用工方式，将实际用工和建立劳动关系相分离，将实际用工与签订劳动合同、薪酬发放相分离。文章集中讨论的是A大学非教师序列人员中的编制内员工。截至2010年9月，A大学编制内教职员工共计3 662人，其中非教师序列人员1 848人参见A大学2011年年鉴。。
A大学人事处主要对二级单位实行编制管理，人员聘任、考核等具体工作由各部门具体负责，人事部门拥有最终裁决权。实际工作中，由于对考核工作最终裁决权与具体考核权两者的界定并不清晰，而且在现实制度环境下，由于硬化考核约束直接伤害个人利益，很多二级单位往往都利用上述权责界定的模糊空间予以推诿。结果就形成了二级单位对考核工作仅仅注重“评优”而有意忽视“评差”的局面。以A大学管理职员、教师以外专业技术人员年度业绩考核为例，2008—2009学年，校本部参加年度考核的人员总数为863人，其中考核等级为优秀的134人，良好的 693人，合格的36人参见A大学2010年年鉴。，无不合格人员；2009—2010学年，校本部参加年度考核的人员总数为860人，其中考核等级为优秀的143人，良好的705人，合格的11人①，无不合格人员。
（一） 编制管理
A大学属于国家事业单位，其编制数量由编制主管部门行政审批确定。教育部提供了一个基于“生师比、生员比”等指标在内的高校编制规模的计算公式，在理论上高校的编内员工规模每年都可以动态变动。但在实践当中，还需要主管部门审批确认这个核心环节，而十几年来主管部门未开展新的核编工作，因而A大学编制数并未发生改变。在校内，A大学也按照相关指标计算各二级单位的编内员工总量。由于该指标已经十几年未做调整，A大学编外员工规模因招生规模、国际化以及创收等工作的快速发展而急剧扩张，目前已接近编内员工数量。
（二） 岗位说明书
A大学自2000年左右开始在学校部分二级单位进行制订岗位说明书的试点，但还存在着明显不足。其中，最为突出的问题就是岗位说明书的试点工作依靠各个部门独立进行，缺乏统一管理，处于事实上的无序状态。自2007年开始，A大学因岗位聘用与考核工作的需要，加强了岗位说明书的管理工作，在有关岗位职责和考核办法的文件中规定，学校建立岗位分析制度，二级单位在学校确立的各级岗位职责的基础上，结合该单位工作实际，明确具体岗位职责，并通过岗位说明书的形式予以确定。但在实际操作中，与芝加哥大学相比，A大学的岗位说明书制定工作既缺乏人力资源专业人员的指导培训，也缺乏与人力资源管理部门间的沟通合作。由于上述原因，A大学的岗位说明书未能针对岗位目的、岗位任务、岗位绩效进行科学描述，有些说明书描述的仅仅是此职位从业人员从事的工作任务。而且，岗位说明书内容不完整，岗位任职条件、岗位晋升路径等内容严重缺失。
由于没有建立完善的岗位说明书制度，文章只能从A大学某部门的招聘启事中体现出来的岗位要求来间接观察（见表2）。与芝加哥大学的岗位说明书相比，A大学招聘部门没有明确的岗位工作目标、任务与要求，有关基本条件和能力素质方面的规定也较为空泛。由此带来的客观结果是，该则招聘信息吸引了众多毕业生，满足条件的人选非常多，简历筛选、笔试和面试等诸多环节耗费了高昂的行政成本。
表2 国内A大学某部门职位招聘中体现出的岗位要求
当然，A大学的岗位说明书问题不仅受到组织内部管理水平的影响，同时也受到了全社会制度环境的制约。比如，人社部出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》中有关岗位分级的规定，是高校制定岗位说明书的重要制度基础。以专业技术人员为例，人事部的岗位等级划分为高级、中级和初级3个级别。而具体到每一个级别，初级、中级又分别设置了3个岗位，高级甚至被进一步划分了7个岗位，岗位总数达到了13个。然而，在实际工作中也许仅仅需要其中几个岗位类别，但如果仅出台少数几个类别的岗位说明书，不仅与人事部的规定相冲突，还涉嫌岗位设置歧视问题。而若要求对所有岗位都进行细致描述，有些根本没有需要的岗位又缺乏进行描述的管理基础。最终的结果是，大部分专技序列岗位都流于粗线条的刻画。
（三） 人员聘用、合同管理与考核
A大学自2003年起，对新增非教师序列人员实行合同管理，由人事处代表学校与受聘人员签订聘用合同。合同管理的核心应当是学校与受聘人员约定双方的责、权、利关系，但是A大学聘用合同主要参照了由国家人力资源和社会保障部制定的事业单位聘用合同（范本），导致在实际实施过程中不同岗位的合同条款基本一致。聘用合同没有明确岗位目标、岗位职责、岗位任务、福利待遇等内容，未能充分发挥其在人员聘用中的重要作用。
A大学在岗位设置的基础上，通过年度考核与聘期考核建立了人员的激励与淘汰机制。A大学的聘期考核规定对聘期考核不合格者予以试聘、低聘、调整至其他工作岗位或者解聘。但受前述因素影响，这种理论上的正常退出机制在实践中还面临障碍，大多数员工的年度岗位考核流于形式，影响了A大学人员的合理流动。
为了相对硬化考核约束，拓宽冗余人员流动渠道，A大学设立校内人员流动中心，接收和流转那些因工作表现、能力等个人原因未被单位聘用的人员以及因机构调整、单位撤销或合并等非个人原因未被聘用的人员。中心设立以来，接收人员集中于教师序列人员，非教师序列人员仅接收过因机构调整等非个人原因未聘人员。就非教师序列人员管理而言，中心在健全岗位聘用制度，调整人员结构，实现人力资源的合理配置上未能发挥重要作用。
（四） 薪酬制度
A大学的办学资金来源于财政、学费、捐赠和创收4个方面。作为公立大学，政府应该为高校提供其发展所需的办学资金，但实践中受种种因素制约，财政并不能为高校提供充足的资金保证，这一局面甚至在所谓“教育资金达到4%”的强力约束下也未发生根本改变。但与此同时，高校之间又在吸引人才、提高待遇方面存在着激烈竞争，因而另辟财力来源就显得特别重要。在此背景下，利用校内资源实施各类创收工作，就成为了一个很自然的选择。为了鼓励各学院创收的积极性，A大学按不同创收项目性质提供了各种程度不同的分成激励措施。二级单位对所谓留成后的“自有资金”具备一定支配权，据此，员工薪酬也由国发工资、校发补贴以及院系津贴3部分组成。在上述制度安排下，A大学不同学院之间、不同机关部处之间、学院与机关部处之间，存在明显的收入差距。以会计岗位为例，同一岗位在不同学院间的院系津贴差距高达2—3倍。而在机关部处之间，虽然均从事学校的管理服务工作且机关没有创收收入，但是由于部分职能部处掌握了资源配置权、审批权，由此享有了一定份额的管理收入，在这些部门就职的员工与党务部门的同类人员相比，有的每月收入高出近4 000元，而且这种现象长期存在。目前A高校的机关部处员工大多为近年来的选留毕业生，有的原来就是同班同学。这些同学彼此闲聊时突然发现，同样在A大学工作，10年的总收入差距超过20万。最后，在机关部处与学院之间，由于机关总体缺少创收收入，收入明显低于学院的管理服务人员，而且这种差距伴随学院创收的发展仍在逐年扩大。
三、 对国内高校非教师序列人员管理改革方向的探讨
从前述对比分析看，国内高校在非教师序列编制内人员管理中，还存在着教育主管部门对高校干预过度，高校内部院校二级管理体制的管理职责划分不够清晰，职位说明书制定工作亟待加强，人员聘用与合同管理不够规范，薪酬制度不够统一，解聘工作难以实质性推进等一系列问题。作为一座历史悠久的大学，芝加哥大学的全职员工管理工作有很多方面值得借鉴，但国情差异也使得绝不能“照搬照抄”。下面在分析两所高校所涉国情、校情差异的基础上，提出一些初步的建议。
（一） 国内A大学与芝加哥大学存在差距与差异的原因分析
根据威廉姆森的微观制度经济学分析方法，作为“交易属性”较为接近的中美大学，两者间组织结构差异抑或治理机制差异，主要受到“管理技术”与“制度环境”的影响[1]。管理技术指的是一些明确的、具有较强的可移植性的工具或制度，比如职位说明书的结构及详细程度等内容。制度环境则是指大学组织面对的社会条件，其对组织结构的影响机制是，它会通过影响组织面临的比较成本而形塑组织的结构。在对比分析中，制度环境的影响是根本性的，正是制度环境的差异才造成单纯的“管理技术吸纳”在实践中屡屡出现“水土不服”的问题。而在高校面临制度环境差异的形成机制方面，根据格雷夫的比较历史制度分析方法，有两个重要影响会带来演化分岔，一是路径依赖影响的内生变迁路径，二是外生冲击的作用[2]122。从芝加哥大学所处的社会整体制度演进情况看，完善发达的市场经济体制和契约制度无疑给组织的治理机制带来了重要影响。反观中国，20世纪50年代以来，在相沿成习的赶超型体制下实行按“行业和身份配置财政资源”的体制安排，从而在客观上造成了目前包括城乡差距、群体内部差距过大的现状及其“分割化”的制度安排。在计划经济的公有制体制下，出现了“政府管理型”高校的组织演化路径。与前述体制问题相关，在中国高校，教师比非教师地位高、编制内员工比编制外员工地位高的社会心理还普遍存在，这与美国高校中教师与职员是两个完全不同的职业群体、各自拥有自身独立的职业目标的情况相比，还存在较大差异。
（二） 完善国内高校非教师序列人员管理的政策建议
从完善治理机制的角度看，要实现非教师人员管理绩效的改善，必须着力推进两方面改革，一是作为基础影响因素的制度环境改革，二是组织内部“契约法”的完善。前者除了涉及国家层面有关事业单位相关法律法规的改革外，还涉及政府高教拨款制度这一对高校内部“契约法”具有重大影响的因素。后者则需要通过领导人特质以及组织追求目标最大化的过程予以实现。基于上述分析提出3点改革建议：
1. 逐步实现编内、编外员工并轨。目前国内高校形成的编内与编外员工并存的现象有历史成因，该问题的解决也要逐步进行。按照格雷夫在有关内生制度变迁中提出的“准参数”概念[2]121，政府部门可以将编内员工人数作为中长期改革中的“准参数”工具，在无法实现两类员工一次性并轨的情况下，可以通过严格控制编内编制数逐步降低其比重，使得编内员工制度逐步趋向“自我削弱”的过程，并最终引导员工形成“编内与编外身份待遇不再存在显著差别”的共同信念。到这个阶段，再从制度层面取消所谓的事业编就是水到渠成的事了。当然，在这当中，还必须考虑引进补充保险金等确保物质待遇保持相对稳定的制度安排。
2. 建设科学、高效的院校两级管理体制。有观点认为，高校内部二级管理的组织体制实质上是按教学科研规律，为学科发展创造发展环境的一种形式[3]，应当肯定行政管理为教学和研究工作提供了高效公平的管理保障[4]。应该说，这些研究意识到了二级体制高校内部管理体制的重要性，但存在的不足是，对有关问题的认识主要停留在学术权力与行政权力之间总体关系的划分上，而较少分析高校管理权具有的多种属性及校院两级的合理划分问题。
当前高校院校两级管理体制，表面上看，二级学院似乎缺少自主权，实则不然。受中央与地方政府间分权关系大背景的影响，高校内部的管理权分布同样存在着相当程度的“错位”。一方面，学校对学院的教学、科研等工作干预过多；另一方面，在薪酬与考核标准上又集权过少。改革必须遵循提升组织效率这一基本原则，具体到人力资源管理方面，就是在下放聘用权、考核权的同时，加强对岗位职数、岗位职责说明书、薪酬发放和监督等方面的集权管理。通过放权提高院系在人才引进与员工考核上的积极性，通过减少人事部门过多过细的事务性工作，强化其制度设计和监督调控方面的职责，尤其是要解决高校内部同类岗位收入分配差距过大的问题。当前高等院校两级管理体制下，很多高校并没有将“院系绩效工资”作为教职工薪酬的组成部分，也没有把它纳入到学校薪酬体系的统一管理当中，这种做法引发了编内员工薪酬的多头管理和收入分配秩序混乱等诸多问题。与不同学科高端人才的市场价格或许存在差距的情况不同，非教师序列人员市场价格应该是高度统一的。对于非教师序列人员薪酬发放应强调收权，加大对学院绩效工资分配调控力度，制定绩效工资分配办法，规范分配程序，合理调控不同学院之间的绩效工资水平，防止因校内收入差距过大导致员工不满等可能降低整体工作绩效的现象出现。
3. 研究和探索以岗位绩效工资为核心的收入分配制度。自2006年以来，按照国家关于事业单位收入分配制度改革的要求，高校逐步建立和完善了包含岗位管理与薪酬管理在内的岗位绩效工资制度。然而，由于身份及岗位管理问题无法统一，薪酬管理难以实现内部一致性的应有目标[5]。必须认真核定各部门包括编制外员工在内的职员职数，同时将“严格执行”作为重点，在有效控制人力成本的同时，避免学校与二级单位间就职数问题频繁谈判带来的高昂行政成本。除此以外，高校还应通过加强和完善学院内部分类人员薪酬预算工作，对学院的薪酬决定权做结构化调整，适当增强其对高端人才薪酬的自主权，削弱其对职员薪酬决定的自主权。当然，这是一项极富挑战性的工作，触及学院创收留成资金到底是学院资金还是学校资金这一问题。
改革中国高校的制度环境是推进包括职员管理改革在内的各方面工作的中心环节。唯有破除相关的体制性桎梏，管理技术的效能才能得到充分释放。在以上建议中，第一点属于中央政府层面的因素，其有效改进可以作为外生因素通过改变中国高校面临的制度环境，推动包括职员管理在内的各项工作取得进展。第二点和第三点则主要涉及高校自主决策权领域的工作，能够率先在这些方面取得突破的学校也会因此而获得更具“生产性”的制度安排，从而为自己增添额外的竞争力。
参考文献
[1] 威廉姆森。治理机制[M].陈光金，王志伟，译。北京：中国社会科学出版社，2001：272.
[2] 阿夫纳·格雷夫。大裂变：中世纪贸易制度比较和西方的兴起[M].郑江淮，译。北京：中信出版社，2008.
[3] 刘亚荣，高建广，梅 强，等。我国高校实行校院两级管理体制改革的调研报告[J].国家教育行政学院学报，2008（3）：6875.
[4] 陈雁。对完善中国特色现代大学制度的思考[J].高校教育管理，2013（1）：1315.
教师岗位说明书 篇七
【关键词】商务英语专业；翻译课程改革；工学结合
【中图分类号】G640
社会发展对技能型人才需求量增加，传统教育过于强调理论知识传授却忽视学生动手能力培养，造成学校的培养目标与用人单位之间发生严重错位。高职教育在这方面问题尤其突出。近些年来，高职院校已经意识到这个问题，从理论到实践层面都着手改革，很多工科专业已经探索出有效的对接岗位的课程体系，但很多基础类课程还面临着向工学结合型课程体系转型的困境，英语专业就是其中典型。本文通过尝试典型工作情境下的翻译课程改革，以探索基础课程比重较大的高职商务英语专业课程体系改革的有效模式。
翻译是商务英语专业一门综合性很强的课程，在高年级开设。该课程与英语语法、英语精读、现代汉语、中英文写作等课程相辅相成，并且要求学习者熟悉影响原语与目标语两种语言的文化因素，在语言训练中渗透中西方文化与思维方式的异同。本课程的重点是训练学生对英语语言的理解与表达能力，尤其是翻译理论与技巧在国际商务实践中的运用。本文从课程定位、课程目标设计、课程内容设计、能力训练项目设计、课程进度以及考核方案六个方面具体展示典型工作情境下的商务英语翻译课程改革状况。
一、专业定位与课程定位
商务英语专业岗位分析：商务英语主要培养具有扎实的英语基础和较强的英语语言综合运用能力，同时具有较宽泛的国际商务基础知识，能够用英语进行口头与书面沟通，具备较强的可持续发展的学习与岗位适应能力，德、智、体、美全面发展的高素质技能型专门人才。毕业生能够在外语培训机构、涉外酒店、外贸公司等企事业单位从事文员、商务助理、前台接待等涉外岗位上工作。高职商务英语专业分为两种：一般涉外企事业单位办公室文员和外贸企业商务文员。
翻译课程针对岗位分析：
1.一般涉外企事业单位办公室文员工作流程：接待工作--收发函电--上下沟通--完成会务安排会议记录、纪要、工作报告--文书档案归档和管理--电脑、打印机、传真机、复印机等办公设备使用。
一般涉外企事业单位商务文员与翻译相关的工作：商务信函翻译、商务文本翻译、产品说明翻译、企业宣传资料翻译。
2、外贸企业商务文员工作流程：熟悉产品与市场--选择客户--发盘、还盘、接受、签约--单证、收发货物、保险--争议与索赔
外贸企业商务文员与翻译相关的工作：进出口准备、磋商签约、进出口履约、进出口善后工作流程的一般了解与翻译。
二、课程目标设计
该课程对比英汉两种语言的不同之处和文化差异，通过讲授英汉互译的一些基本知识、常用方法与技巧，让学生掌握英汉互译的一些基本规律，培养学生的笔头翻译能力。通过大量的长句结构的分析和翻译，让学生掌握复杂句式的处理技巧，提升英语学习能力。本课程主要包括增词法、减词法、词类转换法、顺序调整法、肯定否定转换法、长句处理法等。
知识目标：学生了解翻译的基本技巧以及商务文员的工作流程，理解商务英语一般专业术语的概念，记住这些术语的中英文表达形式。
能力目标：学生能根据不同的商务英语文本特点，选择相应的翻译基本技巧，进行准确的中英文互译。具备涉外商务场合人际沟通的能力，具有良好的中英文语言表达能力。
素质目标：细心精确，实事求是。熟悉中西方文化差异，能够进行跨文化沟通。善于团队合作，统筹协调。
三、课程内容设计：
序号
模块（或子模块）名称
学时
1
课程导论
2
2
模块一：商务信函翻译
4
3
模块二：商务文本翻译
4
4
模块三：产品说明翻译
4
5
模块四：企业宣传资料翻译
4
5
模块五：国际贸易流程文本翻译
20
6
要点回顾
2
合 计
40
四、能力训练项目设计
编号
能力训练项目名称
子项目编号、名称
能力目标
知识目标
训练方式、手段及步骤
可展示的结果
1
商务信函翻译
1.1 信函交往原则
掌握中英文商务信函格式
商务信函中英文用语
分组完成
从实例中归纳
口头表达7C原则
1.2 信函翻译技巧
以委婉措辞、真诚态度解决棘手问题
商务术语对译
分组讨论
体会翻译不同信函的应对策略
口头报告
2
商务文本翻译
2.1传真、备忘录
使用传真机；掌握备忘录准确格式
备忘录常用词对译
用传真机发备忘录翻译作业
动手操作的结果
2.2电子邮件、会议纪要
使用电子邮件；客观、规范翻译会议纪要
会议纪要常用词对译
使用电子邮件发会议纪要
动手操作的结果
3
产品说明书翻译
3.1增减法、正反译法
电子产品说明书
真实准确传达信息的职业责任感
产品说明书中英文常用句法
分组完成
电子产品说明书现场翻译，准确度与速度评比
书面翻译成果
3.2增减法、正反译法
日用品说明书
真实准确传达信息的职业责任感
产品说明书中英文常用句法
分组完成
日用品说明书现场翻译，准确度与速度评比
书面翻译成果
4
企业宣传资料翻译
4.1结构调整法
强生公司企业文化
跨文化沟通能力；推介能力
英汉语言句法差异
分组完成
企业宣传资料搜索，组间交换翻译
书面翻译成果
4.2分句法
联合利华公司
跨文化沟通能力；推介能力
英汉语言句法差异
分组完成
企业宣传资料搜索，组间交换翻译
书面翻译成果
5
国际贸易流程文本
5.1
商品与市场
具有品牌意识和主动寻找市场机会的营销能力
商品与市场相关术语
抽查7名学生商品与市场相关材料背景资料，让他们指定同学现场翻译
口头展示书面翻译成果展示
国际贸易流程文本-
5.2客户
把握客户心理，具备开发客户群体的沟通能力
与客户开发相关用语
抽查7名学生客户相关材料背景资料，让他们指定同学现场翻译
口头展示书面翻译成果展示
国际贸易流程文本-
5.3商务谈判
洞察谈判双方心理，提高预见力和应变力的能力
谈判用语
查找资料
情景模拟
小组活动现场展示
国际贸易流程文本-
5.4发盘与还盘
规避风险能力；利益争取与让步的把握能力
发盘与还盘相关用语
查找资料
情景模拟
小组活动现场展示
国际贸易流程文本-
5.5价格条件
价格术语应用能力
13个主要价格术语缩写及英汉对译
抽查7名学生价格相关材料背景资料，让他们指定同学现场翻译
口头展示书面翻译成果展示
国际贸易流程文本-
5.6合同
合同的构成及翻译
合同中商务术语及合同法规基本认识；合同文本句法特点
分组完成
预习合同文本，在教师指导下尝试讲解、翻译合同
小组活动现场展示
国际贸易流程文本-
5.7单证
单证的正确使用
单证种类基本认识与单证英汉互译
分组完成
预习单证文本，在教师指导下尝试讲解、翻译
小组活动现场展示
国际贸易流程文本-
5.8报关
掌握报关程序
报关常用术语对译
分组完成
预习报关文本，在教师指导下尝试讲解、翻译
小组活动现场展示
国际贸易流程文本-
5.9保险
掌握保险的程序
保险单的 认识及准确翻译
分组完成
预习保险文本，在教师指导下尝试讲解、翻译
小组活动现场展示
国际贸易流程文本-
5.10索赔
买卖双方的义务及构成违约的条件
索赔相关术语定义的认识
案例讨论
辩论
观点总结
口头展示书面总结
五、课程进度表
课
次
周次
学时
单元
标题
项目
编号
师生活动
考核内容、方法
1
1
2
导论
常用翻译技巧在商务英语中运用
运用翻译技巧译简单商务英语短文
2
1
2
商务信函翻译
1.1
7C原则及示例
通过翻译实例，分组总结商务信函的7C原则，教师评出表达准确度与清晰度的等级
3
2
2
商务信函翻译
1.2
社交信、正面信息函、负面信息函
分组讨论社交信、正面信息函、负面信息函的不同翻译特点，口头报告
4
2
2
商务文本翻译
2.1
传真、备忘录
以传真形式发给教师备忘录的英汉互译作业
5
3
2
商务文本翻译
2.1
电子邮件、会议纪要
以电子邮件形式发给教师会议纪要的英汉互译作业
6
3
2
产品说明翻译
3.1
增减法、正反译法
电子产品说明书
电子产品说明书现场翻译，同伴互评
7
4
2
产品说明翻译
3.2
增减法、正反译法
日用品说明书
日用品说明书现场翻译，同伴互评
8
4
2
企业宣传资料翻译
4.1
结构调整法
公司宣传资料
企业宣传资料翻译，同伴互评与教师评价结合
9
5
2
企业宣传资料翻译
4.2
分句法
公司宣传资料
企业宣传资料翻译，同伴互评与教师评价结合
10
5
2
国际贸易流程文本-
商品与市场
5.1
分句法
商品的概念
以个人为单位完成商品与市场为主题的补充材料翻译
11
6
2
国际贸易流程文本-
客户
5.2
长句处理法
建立业务关系
以个人为单位完成客户为主题的补充材料翻译
12
6
2
国际贸易流程文本-
商务谈判
5.3
长句处理法
国际商务谈判
国际商务谈判情景模拟，突出翻译的作用
13
7
2
国际贸易流程文本-
发盘与还盘
5.4
词类转换
发盘与还盘的有效性
询盘、发盘、还盘与接受情景模拟，突出翻译的作用
14
7
2
国际贸易流程文本-
价格条件
5.5
词类转换
价格的概念
以个人为单位完成价格为主题的补充材料翻译
15
8
2
国际贸易流程文本-
合同
5.6
长句处理法
合同的签订与执行
以组为单位完成合同为主题的补充材料翻译
16
8
2
国际贸易流程文本-
单证
5.7
调序法
运输方式与单证
以组为单位完成单证为主题的补充材料翻译
17
9
2
国际贸易流程文本-
报关
5.8
调序法
通关文件
以组为单位完成报关为主题的补充材料翻译
18
9
2
国际贸易流程文本-
保险
5.9
长句处理法
投保
以组为单位完成保险为主题的补充材料翻译
19
10
2
国际贸易流程文本-
索赔
5.10
增减法
买卖双方的义务与索赔权
案例研究：索赔与争议的处理
20
10
2
要点回顾
六、考核方案
实施程序及办法本课程采用形成性评价机制为主，形成性评价机制价强调评价的过程性以及评价形式的多样性：自主式、探索式、协商式学习，形成团队合作。
课内评价包括课上小组合作完成翻译任务、即兴翻译、出勤率。课外评价包括商务背景资料汇报，翻译实践作业。成绩评定课程总成绩按百分制评定：
1.平时课内成绩如即兴翻译、小组合作翻译占20%；课外翻译实践作业5次占25%；商务背景资料汇报占15%；出勤占10%。四项汇总后就是形成性评价成绩占70%。
2.期末考试占30%。
形成性评价方式和终结性评价方式配合使用， 综合后就是学生该课程的总成绩。
附：导论（第一节课梗概）
1.翻译课程在商务英语人才培养体系中承担的功能
2.翻译的过程、主要技巧及商务英语翻译的主要内容
1）. Main translation techniques：
Amplification； Omission； Conversion； Restructuring； Negation； Techniques of dealing with long sentences such as embedding and dividing
2）. Business English translation contents：
Typical working situations for general business clerks in English
Typical working situations for business clerks in English in foreign trade enterprises
3.中西方思维方式的差异对英汉翻译的影响
1）. Differences between English and Chinese at word level
2）. Differences between English and Chinese at sentence level
3）. Differences between English and Chinese at thinking level
4. 翻译课程的课堂组织形式
1）. Give task-instruction to students
2）. Ask students to search business background information related to the task.
3）. Ask students to work on the given task in group cooperation
4）. Display the students' activity results followed by peer evaluation and teacher's correction
5. 翻译实践课程要求学生达到的目标
参考文献：
1. 中国国际贸易学会商务专业培训考试办公室编 国际商务英语翻译[M] 北京：中国商务出版社，2009年版
2.刘超先主编 商务英语国际贸易实务[M] 上海：复旦大学出版社，2009年版
三人行，必有我师焉。快回答为大家分享的7篇教师岗位说明书范文就到这里了，希望在教师岗位说明书的写作方面给予您相应的帮助。