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项目经验总结 篇一
第一部分 喷管实验台项目总论总论作为可行性研究报告的首要部分，要综合叙述研究报告中各部分的主要问题和研究结论，并对项目的可行与否提出最终建议，为可行性研究的审批提供方便。
一、喷管实验台项目概况
(一)项目名称
(二)项目承办单位
(三)可行性研究工作承担单位
北京华经纵横咨询有限公司
(四)项目可行性研究依据
本项目可行性研究报告编制依据如下：
1.《中华人民共和国公司法》;
2.《中华人民共和国行政许可法》;
3.《国务院关于投资体制改革的决定》国发(20xx)20号 ;
4.《产业结构调整目录20xx版》;
5.《国民经济和社会发展第十二个五年发展规划》;
6.《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》，国家发展与改革委员会20xx
年审核批准施行；
7.《投资项目可行性研究指南》，国家发展与改革委员会20xx年
8. 企业投资决议；
9. ……;
10. 地方出台的相关投资法律法规等。
(五)项目建设内容、规模、目标
(六)项目建设地点
二、喷管实验台项目可行性研究主要结论
在可行性研究中，对项目的产品销售、原料供应、政策保障、技术方案、资金总额及筹措、项目的财务效益和国民经济、社会效益等重大问题，都应得出明确的结论，主要包括：
(一)项目产品市场前景
(二)项目原料供应问题
(三)项目政策保障问题
(四)项目资金保障问题
(五)项目组织保障问题
(六)项目技术保障问题
(七)项目人力保障问题
(七)项目风险控制问题
(八)项目财务效益结论
(九)项目社会效益结论
(十)项目可行性综合评价
三、主要技术经济指标表
在总论部分中，可将研究报告中各部分的主要技术经济指标汇总，列出主要技术经济指标表，使审批和决策者对项目作全貌了解。
表1 技术经济指标汇总表
四、存在的问题及建议
对可行性研究中提出的项目的主要问题进行说明并提出解决的建议。
1.项目总投资来源及投入问题
项目总投资主要来自项目发起公司自筹资金，按照计划在20xx年3月份前完成项目申报审批工作。预计项目总投资资金到位时间在20xx年4月底。整个项目建设期内，主要完成项目可研报告编制、项目备案、土建及配套工程、人员招聘及培训、设备签约、设备生产、设备运行及验收等工作。
项目发起公司拟设立专项资金账户用于项目建设用资金的管理工作。对于资金不足部分则以银行贷款、设备融资，合作，租赁等多种方式解决。
2.项目原料供应及使用问题
项目产品的原料目前在市场上供应充足，可以实现就近采购。项目本着生产优质产品、创造一流品牌的理念，对原材料环节进行严格把关，对原料供应商进行优选，保证生产顺利进行。
3.项目技术先进性问题
项目生产本着高起点、高标准的准则，拟采购先进技术工艺设备，引进先进生产管理经验，对生产技术员工进行专业化培训，保证生产高效、工艺先进、产品质量达标。
第二部分 喷管实验台项目建设背景、必要性、可行性这一部分主要应说明项目发起的背景、投资的必要性、投资理由及项目开展的支撑性条件等等。
一、喷管实验台项目建设背景
(一)喷管实验台项目市场迅速发展
喷管实验台项目所属行业是在最近几年间迅速发展。行业在繁荣国内市场、扩大出口创汇、吸纳社会就业、促进经济增长等方面发挥的作用越来越明显……
(二)国家产业规划或地方产业规划
我国非常中国喷管实验台领域的发展，国家和地方在最近几年有关该领域的政策力度明显加强，突出表现在如下几个方面：
(1)稳定国内外市场；
(2)提高自主创新能力；
(3)加快实施技术改造；
(4)淘汰落后产能；
(5)优化区域布局；
(6)完善服务体系；
(7)加快自主品牌建设；
(8)提升企业竞争实力。
(三)项目发起人以及发起缘由
……
二、喷管实验台项目建设必要性
(一)……
(二)……
(三)……
(四)……
三、喷管实验台项目建设可行性
(一)经济可行性
(二)政策可行性
(三)技术可行性
本项目建设坚持高起点、高标准方案，为保证工艺先进性，关键设备引进国外厂商，其他辅助设备从国内厂商中优选。该公司始建于1998年，20xx年改制为股份有限公司，经过多年的技术改造和生产实践，公司创造出一流的喷管实验台工艺和先进的管理技术，完全能够按照行业标准进行生产和检测，其新技术方案的引入，将有效保证本项目顺利开展。
(四)模式可行性
喷管实验台项目实施由项目发起公司自行组织，引进先进生产设备，土建工程由公司自主组织建设。项目建成后，项目运作由该公司全资注册子公司主导，项目产品面向国内、国际两个市场。目前，国内外市场发展均较为迅速，市场空间放量速度加快，市场需求强劲，可以保证产品有效销售。
(五)组织和人力资源可行性
第三部分 喷管实验台项目产品市场分析市场分析在可行性研究中的重要地位在于，任何一个项目，其生产规模的确定、技术的选择、投资估算甚至厂址的选择，都必须在对市场需求情况有了充分了解以后才能决定。而且市场分析的结果，还可以决定产品的价格、销售收入，最终影响到项目的盈利性和可行性。在可行性研究报告中，要详细研究当前市场现状，以此作为后期决策的依据。
一、喷管实验台项目产品市场调查
(一)喷管实验台项目产品国际市场调查
(二)喷管实验台项目产品国内市场调查
(三)喷管实验台项目产品价格调查
(四)喷管实验台项目产品上游原料市场调查
(五)喷管实验台项目产品下游消费市场调查
(六)喷管实验台项目产品市场竞争调查
二、喷管实验台项目产品市场预测
市场预测是市场调查在时间上和空间上的延续，是利用市场调查所得到的信息资料，根据市场信息资料分析报告的结论，对本项目产品未来市场需求量及相关因素所进行的定量与定性的判断与分析。在可行性研究工作中，市场预测的结论是制订产品方案，确定项目建设规模所必须的依据。
(一)喷管实验台项目产品国际市场预测
(二)喷管实验台项目产品国内市场预测
(三)喷管实验台项目产品价格预测
(四)喷管实验台项目产品上游原料市场预测
(五)喷管实验台项目产品下游消费市场预测
(六)喷管实验台项目发展前景综述
第四部分 喷管实验台项目产品规划方案一、喷管实验台项目产品产能规划方案
二、喷管实验台项目产品工艺规划方案
(一)工艺设备选型
(二)工艺说明
(三)工艺流程
三、喷管实验台项目产品营销规划方案
(一)营销战略规划
(二)营销模式
在商品经济环境中，企业要根据市场情况，制定合格的销售模式，争取扩大市场份额，稳定销售价格，提高产品竞争能力。因此，在可行性研究中，要对市场营销模式进行研究。
1、投资者分成
2、企业自销
3、国家部分收购
4、经销人情况分析
(三)促销策略
……
第五部分 喷管实验台项目建设地与土建总规一、喷管实验台项目建设地
(一)喷管实验台项目建设地地理位置
本项目位于江苏经济开发区，下图为该园区规划：
(二)喷管实验台项目建设地自然情况
(三)喷管实验台项目建设地资源情况
(四)喷管实验台项目建设地经济情况
近年来，项目所在地多元产业经济迅速发展，第一产业基本稳定，工业经济发展势头强劲；新兴产 重点调产工程扎实推进，经济多元化支柱产业结构正在形成，综合实力明显增强……
(五)喷管实验台项目建设地人口情况
(六)喷管实验台项目建设地交通运输
项目运作立当地，面向国内、国际两个市场，项目建设地交通运输条件优越，目前已形成铁路、公路、航空等立体方式的交通运输网。公路四通八达，境内有3条国道、2条省道，高速公路建设步伐进一步加快，将进一步改善当地的公路运输条件，逐渐优化的交通条件有利于项目产品销售物流环节效率的提升，使得产品能够及时投放到销售目标市场。
二、喷管实验台项目土建总规
(一)项目厂址及厂房建设
1、厂址
2、厂房建设内容
3、厂房建设造价
(二)土建规划总平面布置图
(三)场内外运输
1、场外运输量及运输方式
2、场内运输量及运输方式
3、场内运输设施及设备
(四)项目土建及配套工程
1、项目占地
2、项目土建及配套工程内容
(五)项目土建及配套工程造价
(六)项目其他辅助工程
1、供水工程
2、供电工程
3、供暖工程
4、通信工程
5、其他
第六部分 喷管实验台项目环保、节能与劳动安全方案在项目建设中，必须贯彻执行国家有关环境保护、能源节约和职业安全卫生方面的法规、法律，对项目可能对环境造成的近期和远期影响，对影响劳动者健康和安全的因素，都要在可行性研究阶段进行分析，提出防治措施，并对其进行评价，推荐技术可行、经济，且布局合理，对环境的有害影响较小的最佳方案。按照国家现行规定，凡从事对环境有影响的建设项目都必须执行环境影响报告书的审批制度，同时，在可行性研究报告中，对环境保护和劳动安全要有专门论述。
一、喷管实验台项目环境保护方案
(一)项目环境保护设计依据
(二)项目环境保护措施
(三)项目环境保护评价
二、喷管实验台项目资源利用及能耗分析
(一)项目资源利用及能耗标准
(二)项目资源利用及能耗分析
三、喷管实验台项目节能方案
按照国家发改委的规定，节能需要单独列一章。按照国家发改委的相关规定，建筑面积在2万平方米以上的公共建筑项目、建筑面积在20万平方米以上的居住建筑项目以及其他年耗能20xx吨标准煤以上的项目，项目建设方都必须出具《节能专篇》，作为项目节能评估和审查中的重要环节。项目立项必须取得节能审查批准意见后，项目方可立项。因此，对建设规模超过发改委规定要求的项目，《节能专篇》如同《环境评价报告》一样，是项目建设前置审核的必须环节。
(一)项目节能设计依据
(二)项目节能分析
四、喷管实验台项目消防方案
(一)项目消防设计依据
(二)项目消防措施
(三)火灾报警系统
(四)灭火系统
(五)消防知识教育
五、喷管实验台项目劳动安全卫生方案
(一)项目劳动安全设计依据
(二)项目劳动安全保护措施
第七部分 喷管实验台项目组织和劳动定员在可行性研究报告中，根据项目规模、项目组成和工艺流程，研究提出相应的企业组织机构，劳动定员总数及劳动力来源及相应的人员培训计划。
一、喷管实验台项目组织
(一)组织形式
(二)工作制度
二、喷管实验台项目劳动定员和人员培训
(一)劳动定员
(二)年总工资和职工年平均工资估算
(三)人员培训
本项目采用“标准化培训”实施人员培训，所谓“标准化培训”指的是定岗前招聘、基本技能培训等由公司安排各部门技术骨干统一按照规定执行，力求使得员工熟悉公司业务和需要掌握的各项基本技能。经过标准化培训后，公司根据各人表现确定岗位，然后由各岗位的技术负责人针对岗位特有业务进行学徒式指导和培训。两种方式的结合既保证了员工定岗的准确性，也缩短了员工定岗后成为合格员工的时间，这对于节约人员培训成本和缩短培训时间都具有极好的效果。
第八部分 喷管实验台项目实施进度安排项目实施时期的进度安排也是可行性研究报告中的一个重要组成部分。所谓项目实施时期亦可称为投资时间，是指从正式确定建设项目到项目达到正常生产这段时间。这一时期包括项目实施准备，资金筹集安排，勘察设计和设备订货，施工准备，施工和生产准备，试运转直到竣工验收和交付使用等各工作阶段。这些阶段的各项投资活动和各个工作环节，有些是相互影响的，前后紧密衔接的，也有些是同时开展，相互交叉进行的。因此，在可行性研究阶段，需将项目实施时期各个阶段的各个工作环节进行统一规划，综合平衡，作出合理又切实可行的安排。
一、喷管实验台项目实施的各阶段
(一)建立项目实施管理机构
(二)资金筹集安排
(三)技术获得与转让
(四)勘察设计和设备订货
(五)施工准备
(六)施工和生产准备
(七)竣工验收
二、喷管实验台项目实施进度表
三、喷管实验台项目实施费用
(一)建设单位管理费
(二)生产筹备费
(三)生产职工培训费
(四)办公和生活家具购置费
(五)其他应支出的费用
第九部分 喷管实验台项目财务评价分析图-4 财务评价基本思路
一、喷管实验台项目总投资估算
二、喷管实验台项目资金筹措
一个建设项目所需要的投资资金，可以从多个来源渠道获得。项目可行性研究阶段，资金筹措工作是根据对建设项目固定资产投资估算和流动资金估算的结果，研究落实资金的来源渠道和筹措方式，从中选择条件优惠的资金。可行性研究报告中，应对每一种来源渠道的资金及其筹措方式逐一论述。并附有必要的计算表格和附件。可行性研究中，应对下列内容加以说明：
(一)资金来源
(二)项目筹资方案
三、喷管实验台项目投资使用计划
(一)投资使用计划
(二)借款偿还计划
四、项目财务评价说明&财务测算假定
(一)计算依据及相关说明
1.《中华人民共和国会计法》，[主席令第24号]，20xx年1月1日起实施。
2.《企业会计准则》，[财政部令第5号]，20xx年1月1日起实施。
3.《中华人民共和国企业所得税法实施条例》，[国务院令第512号]，20xx年1月1日起实施。
4.《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》，[财政部、国家税务总局令第50号]，20xx年1月1日起实施。
5.《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》，国家发展与改革委员会20xx年审核批准施行。
6.项目必须遵守的国内外其他工商税务法律文件。
(二)项目测算基本设定
五、喷管实验台项目总成本费用估算
(一)直接成本
(二)工资及福利费用
(三)折旧及摊销
(四)工资及福利费用
(五)修理费
(六)财务费用
(七)其他费用
(八)财务费用
(九)总成本费用
六、销售收入、销售税金及附加和增值税估算
(一)销售收入
(二)销售税金及附加
(三)增值税
(四)销售收入、销售税金及附加和增值税估算
七、损益及利润分配估算
八、现金流估算
(一)项目投资现金流估算
(二)项目资本金现金流估算
第十部分 喷管实验台项目不确定性分析在对建设项目进行评价时，所采用的数据多数来自预测和估算。由于资料和信息的有限性，将来的实际情况可能与此有出入，这对项目投资决策会带来风险。为避免或尽可能减少风险，就要分析不确定性因素对项目经济评价指标的影响，以确定项目的可靠性，这就是不确定性分析。
根据分析内容和侧重面不同，不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析。在可行性研究中，一般要进行的盈亏平衡平分析、敏感性分配和概率分析，可视项目情况而定。
(一)盈亏平衡分析
(二)敏感性分析
第十一部分 喷管实验台项目财务效益、经济和社会效益评价在建设项目的技术路线确定以后，必须对不同的方案进行财务、经济效益评价，判断项目在经济上是否可行，并比选出优秀方案。本部分的评价结论是建议方案取舍的主要依据之一，也是对建设项目进行投资决策的重要依据。本部分就可行性研究报告中财务、经济与社会效益评价的主要内容做一概要说明
一、财务评价
财务评价是考察项目建成后的获利能力、债务偿还能力及外汇平衡能力的财务状况，以判断建设项目在财务上的可行性。财务评价多用静态分析与动态分析相结合，以动态为主的办法进行。并用财务评价指标分别和相应的基准参数——财务基准收益率、行业平均投资回收期、平均投资利润率、投资利税率相比较，以判断项目在财务上是否可行。
(一)财务净现值
财务净现值是指把项目计算期内各年的财务净现金流量，按照一个设定的标准折现率(基准收益率)折算到建设期初(项目计算期第一年年初)的现值之和。财务净现值是考察项目在其计算期内盈利能力的主要动态评价指标。
如果项目财务净现值等于或大于零，表明项目的盈利能力达到或超过了所要求的盈利水平，项目财务上可行。
(二)财务内部收益率(FIRR)
财务内部收益率是指项目在整个计算期内各年财务净现金流量的现值之和等于零时的折现率，也就是使项目的财务净现值等于零时的折现率。
财务内部收益率是反映项目实际收益率的一个动态指标，该指标越大越好。
一般情况下，财务内部收益率大于等于基准收益率时，项目可行。
(三)投资回收期Pt
投资回收期按照是否考虑资金时间价值可以分为静态投资回收期和动态投资回收期。以动态回收期为例：
(l)计算公式
动态投资回收期的计算在实际应用中根据项目的现金流量表，用下列近似公式计算：
Pt=(累计净现金流量现值出现正值的年数-1)+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值
(2)评价准则
1)Pt≤Pc(基准投资回收期)时，说明项目(或方案)能在要求的时间内收回投资，是可行的；
2)Pt>Pc时，则项目(或方案)不可行，应予拒绝。
(四)项目投资收益率ROI
项目投资收益率是指项目达到设计能力后正常年份的年息税前利润或营运期内年平均息税前利润(EBIT)与项目总投资(TI)的比率。总投资收益率高于同行业的收益率参考值，表明用总投资收益率表示的盈利能力满足要求。
ROI≥部门(行业)平均投资利润率(或基准投资利润率)时，项目在财务上可考虑接受。
(五)项目投资利税率
项目投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额或平均年利润总额与销售税金及附加与项目总投资的比率，计算公式为：
投资利税率=年利税总额或年平均利税总额/总投资×100%
投资利税率≥部门(行业)平均投资利税率(或基准投资利税率)时，项目在财务上可考虑接受。
(六)项目资本金净利润率(ROE)
项目资本金净利润率是指项目达到设计能力后正常年份的年净利润或运营期内平均净利润(NP)与项目资本金(EC)的比率。
项目资本金净利润率高于同行业的净利润率参考值，表明用项目资本金净利润率表示的盈利能力满足要求。
(七)项目测算核心指标汇总表
二、国民经济评价
国民经济评价是项目经济评价的核心部分，是决策部门考虑项目取舍的重要依据。建设项目国民经济评价采用费用与效益分析的方法，运用影子价格、影子汇率、影子工资和社会折现率等参数，计算项目对国民经济的净贡献，评价项目在经济上的合理性。国民经济评价采用国民经济盈利能力分析和外汇效果分析，以经济内部收益率(EIRR)作为主要的评价指标。根据项目的具体特点和实际需要，也可计算经济净现值(ENPV)指标，涉及产品出口创汇或替代进口节汇的项目，要计算经济外汇净现值(ENPV)，经济换汇成本或经济节汇成本。
三、社会效益和社会影响分析
在可行性研究中，除对以上各项指标进行计算和分析以外，还应对项目的社会效益和社会影响进行分析，也就是对不能定量的效益影响进行定性描述。
第十二部分 喷管实验台项目风险分析及风险防控一、建设风险分析及防控措施
二、法律政策风险及防控措施
三、市场风险及防控措施
四、筹资风险及防控措施
五、其他相关风险及防控措施
第十三部分 喷管实验台项目可行性研究结论与建议一、结论与建议
根据前面各节的研究分析结果，对项目在技术上、经济上进行全面的评价，对建设方案进行总结，提出结论性意见和建议。主要内容有：
1、对推荐的拟建方案建设条件、产品方案、工艺技术、经济效益、社会效益、环境影响的结论性意见
2、对主要的对比方案进行说明
3、对可行性研究中尚未解决的主要问题提出解决办法和建议
4、对应修改的主要问题进行说明，提出修改意见
5、对不可行的项目，提出不可行的主要问题及处理意见
6、可行性研究中主要争议问题的结论
二、附件
凡属于项目可行性研究范围，但在研究报告以外单独成册的文件，均需列为可行性研究报告的附件，所列附件应注明名称、日期、编号。
1、项目建议书(初步可行性报告)
2、项目立项批文
3、 厂址选择报告书
4、 资源勘探报告
5、 贷款意向书
6、 环境影响报告
7、 需单独进行可行性研究的单项或配套工程的可行性研究报告
8、 需要的市场预测报告
9、 引进技术项目的考察报告
10、引进外资的名类协议文件
11、其他主要对比方案说明
12、其他
三、附图
1、 厂址地形或位置图(设有等高线)
2、 总平面布置方案图(设有标高)
3、 工艺流程图
项目经验总结 篇二
第一条目的
为保证公司建设项目工作的规范性，完善、延伸产业链，提高技术装备水平，扩大企业规模，增加经济效益，特制定本办法。
第二条适用范围及主要内容
1.本办法建设项目包括新建、扩建、改建和技术改造项目。
2.本办法规定了建设项目的立项审批、项目实施、竣工验收、项目鉴定、专利申请、项目变更、移交方面的基本内容和管理细则。
第三条项目建设的内容
项目建设是指新上项目或在已有生产、辅助设备、设施基础上，对原有设施、工艺条件进行扩充性建设或大规模改造，因而增加产品的生产能力、经济效益及提高其安全性、可靠性、经济性、可调性、满足环保要求的项目以及进行技术改造的项目，包括新建、改建、扩建、停产（建）复建项目。
第四条条件和原则
1.建设项目以工艺、设备安全、先进、环保为基础，须进行充分的投资经济效益评估，发挥资金的使用效益。
2.在保障正常生产经营的前提下，才能建设新项目。
3.加强工程管理，控制工期，保证质量，降低造价。
4.对建设项目，从可研、立项、招标、合同管理、工程监理、竣工评价到决算等进行全过程管理。
第五条单位职责
1.经办人：为项目建设的主体，负责《建设项目建议书》（附件1）的编制；负责组织拟订项目的实施方案、项目资金预算、项目进度计划表、项目采购计划表等；及时协调相关部门以确保项目施工的正常进行，全面组织项目的实施；负责项目验收和正常生产所需的资料和证照等，做好项目开工前期政审批手续。
2.部门负责人：负责对项目建设的论证、前期审批工作，对项目建设进度、质量进行跟踪和监督，对项目建设过程进行安全、环保检查。
3.公司副总经理：对项目的可研、论证、评估、规划、立项等做出评估并提出意见。建设过程进行跟踪和服务。
4.财务负责人：根据批准的项目资金预算或项目经费使用计划做好资金准备和支付工作，对项目资金使用情况进行监督、控制，并负责将竣工验收项目及时转入固定资产；根据自身职能参与项目论证过程管理和验收工作。
5.总经理：参与项目建设的论证工作，对项目的审批做出批示。
6．董事长：决定项目最终是否立项。
7.生产经营部：组织各部室人员成立项目验收小组，其中的专业技术人员可以协调或外聘。
第六条项目申报工作流程简图
经办人发起部门负责人审核公司各副总经理审核财务总监审核总经理审核董事长批准
第七条注意事项
1.批复后，经办人负责组织成立项目建设小组，明确小组组织架构，任命项目负责人等小组成员，并拟制项目实施方案、项目资金预算、项目进度计划表、项目采购计划表等工作，项目小组成立的文件需经综合管理部备案。
2.项目实施方案、项目资金预算、项目进度计划表、项目采购计划表等应及时报小组成员部门备案，以便各部门协调、配合项目的实施。
3.依据国家有关规定需要报请上级政府管理部门批准的建设项目，建设小组应及时报批。
4.项目建设应严格按项目实施方案和项目进度计划表组织项目的实施，公司所属各单位有责任配合项目建设小组开展工作，确保项目建设顺利进行。
5.建设项目的各类费用支出均应单独统计汇总，由财务部门按预算进行控制，在各类财务结算、项目总结中应反映实际开支。
第八条项目验收
1.项目建设小组根据项目实施情况，当具备验收条件应及时由项目建设小组拟制《项目验收申请表》（附件2），并附验收材料，报生产经营部初审。
2.生产经营部接到《项目验收申请表》后，成立项目验收小组，首先对项目情况进行初步审查，如确认符合验收条件，制定验收计划并组织人员对项目进行验收；如不符合验收条件，提出书面意见，项目建设小组改进后重新申报。
3.项目验收完成后，生产经营部按公司和项目要求形成验收文件，并交综合管理部存档。
第八条专利申请
1.对需要申请专利的项目，由生产经营部负责组织实施。
2.各相关部门有配合生产经营部申请专利工作的义务。
第九条项目变更
1.项目变更是指项目建设内容的增加或减少，技术、设备、工艺、材料等方面的修改，项目的终止、项目小组成员的调整等。
2.在项目实施过程中，如因市场、技术、资金、人力等原因，需对项目进行变更的，由项目建设小组提出变更申请，并按照项目审批OA流程重新报批。
第十条项目移交
1.建设项目竣工、试用、符合鉴定要求后应移交项目使用单位经营。
2.移交工作由生产经营部主持，参加项目审批的单位参加并会签建设项目移交生产单位文件。
第十一条附则
1.本办法自之日起施行。
2. 渤海水产、金水源水产结合自身实际情况自行组织项目实施，总公司仅作报备管理。项目结束后相关工作文件提供复印件至综合管理部。
附件
附件1.建设项目建议书
附件2. 项目验收申请表
XXXXXXXXX有限公司
XX年XX月XX日
附件1
建设项目建议书
项目名称：
项目编号：
申报单位：
项目负责人：
申报日期：
联系电话：
建设项目建议书目录
一、项目名称、地点和单位
二、建设原因
三、市场预测
四、建设方案
五、项目建设预期目标
六、项目预算
七、经济与社会效益分析
八、风险分析
九、进度安排
十、结论与建议
附件：
（一）项目相关图纸（草图）
（二）项目立项依据文件（相关政府部门提出的要求、公司相关会议纪要、相关职能部门提出的调研报告等），工艺装备技术调研报告，项目论证与评审会议纪要等。
附件2
项目验收申请表
验收申请单位： 年月 日
项目名称
项目备注
建设单位
主要协助单位
监理单位
监理单位项目负责人
设计单位
设计单位项目负责人
工程起始时间
完成时间
原预计投资额
实际投资额
项目建设内容
验收申请人：
项目建设总结评价
经济效益分析
项目经验总结 篇三
关键词 扎佐林场；中央森林抚育补贴试点项目；中幼林抚育；生态效益；生物多样性，贵州省
中图分类号 S753 文献标识码 A 文章编号 1007-5739(2012)02-0246-02
贵州省扎佐林场(以下简称林场)位于贵阳市修文县扎佐镇，是贵州省林业厅直属林场，经营范围跨越贵阳市修文、息烽、开阳、白云、乌当三县两区及黔南州惠水县。下辖3个分场2个营林站，六屯分场、冷水沟分场、三元分场、靛山营林站片区(在贵阳市区域)属长江流域乌江水系，惠水县柏龙营林站属珠江流域珠江水系。林场总经营面积8266.67hm2。森林覆盖率为66.58％，活立木蓄积22.10万m3，森林平均蓄积量为26.94m3/hm2。公益林4800.00hm2，占林业用地面积的58.30％，商品林3400.00hm2，占林业用地面积的41.70％。幼林5066.67hm2，中龄林1200.00hm2，近熟林1066.67hm2，成熟林800/hm2,过熟林66.67hm2，各龄组的面积比例为61.8：14.6：13.0：9.8：0.8，中幼龄林面积比例偏大，近熟林、成熟林、过熟林面积比例偏小，林分结构很不合理。
林场以2010年中央森林抚育补贴试点� 项目批复后，林场高度重视，由主管营林生产的副场长领导，生产科抽调1名技术人员专门负责，到实施项目的分场、站指导工程施工。现将项目实施经验总结如下，以供参考。
1 严格项目管理，加强组织保障
1.1 成立工作领导小组
森林抚育补贴试点项目启动后，林场高度重视，及时成立中幼林抚育工作领导小组，由场长任组长，对项目工程负总责；分管副场长任副组长，对项目具体负责，小组成员由生产科、实施分场(营林站)、计财科、林政科、纪检监察室负责人组成，明确主管领导和相关业务科室的责任’，做到各司其职、紧密配合、形成合力。林场与实施分场(营林站)签订抚育责任状，明确双方责任和权利，兑现奖惩措施。
1.2 严格资金管理，专款专用
实行报帐制，做到专帐核算，专款专用。加强财务管理，完善资金支付制度，搞好会计核算、统计工作，真实、准确、及时地上报工程及投资状况，切实保障项目资金的合理、高效使用和安全运行。
1.3 实行合同化管理
为便于管理，林场将抚育任务承包给实施分场、站的职工完成。合同明确抚育小班面积、四至范围、施工质量、完成时间、抚育单价、结算方法等。合同签订后，不准转包，由承包职工严格按作业设计技术要求及时组织林区群众完成。
1.4 扎实做好检查验收工作
林场从生产科、林政科、财务科、纪检监察室抽调业务骨干组成检查验收小组，由生产科牵头，采取不定期检查与竣工检查相结合，扎实做好森林抚育试点工作的检查验收工作。
1.5 加强档案信息管理
林场建立项目工作档案管理制度，明确专人负责。建立完整、齐全、规范的文本档案和电子档案。按时、按要求完成信息报送工作，确保档案管理能更�
2 认真开展抚育作业设计。加强施工管理
2.1 全面踏查。做好小班调查工作
实施方案批复后，根据《森林抚育规程》《森林采伐作业规程》《全国生态公益林建设标准》和《国家林业局中幼龄林抚育补贴试点作业设计规定》等要求，由林场调查规划队编写作业设计。以原二类调查资料为基础，利用1：10000空白地形图，在山场根据不同的树种、地形地貌、抚育方式、作业方式、抚育强度区划作业小班(每个小班作业面积原则上不超过20hm2)。根据小班森林资源分布状况典型布设40m×25m标准地，每个标准地面积0.1hm2，标准地总面积应不小于作业小班面积的2％。在标准地内，逐项调查：林分状况。树种组成、林龄、平均树高(各径阶高平均，测15株)、平均胸径(起测胸径为5cm计径阶，不足5cm计株数)、郁闭度、单位面积株数、灌木、草本的类型及盖度；自然因子。如地貌类型、海拔、坡度、坡位、坡向、土壤类型及厚度。
2.2 园地制宜。合理确定目的树种和抚育方式
项目工程实施区大都为6-13年柳杉林分，由于造林3年后只加强管护未采取任何抚育措施，次生栎木、桦木等乡土阔叶树种长势良好，有的优于主栽树种柳杉。作业设计时根据小班的具体情况，本着去劣留优、去小留大、保持生物多样性和生态环境多样性、调整林分结构、改善林木生长环境的原则确定保留树种。因林场中幼林、公益林比重大，本着生态效益优先的原则，阔叶树种与针叶树种相比，在水土保持、水源涵养、美化环境、改良气候及增加土壤肥力等方面有不可比拟的优势；混交林与纯林相比，在水土保持、水源涵养、美化环境、改良气候及增加土壤肥力及生态效能方面有独特的优势。林场及时调整经营目标：尽量形成针阔混交林，保留长势良好的乡土阔叶树种栎木、桦木等。
根据实地情况，林场共采取透光伐、生态疏伐、卫生伐、修枝、割灌除草、生长伐6种抚育方式及时调整目的树种，形成栎木、柳杉针阔混交林，栎木、桦木等阔叶林。桦木、柳杉针阔混交林、桦木、华山松针阔混交林，柳杉、华山松、杉木针叶林等，真正达到改善林分结构、提高林分质量、保持生物多样性和生态环境多样性和增强生态效益的目的。
2.3 加强技术培训和山场管理
由主管营林生产的副场长牵头，组织生产科和实施项目的分场、站技术人员认真学习作业设计和相关技术规程。熟练掌握技术规程后，到山场进行现场培训，大家亲自动手，熟练掌握技术操作要领后，再分组现场培训施工队伍，统一技术标准。实行技术人员跟班作业，每个小班都有技术人员负责工程实施进度和质量，真正做到事前指导、事中检查、事后验收的全过程质量管理。施工过程中，发现不按作业设计要求施工的，责令停工整顿，并追究当事人责任。加强野外用火管理，严防森林火灾，确保施工安全。
3 存在的问题及建议
存在的问题：部分技术人员、施工人员对森林抚育作业技术了解和掌握不够透彻，整体技术水平有待提高。建议：计划任务下达时间尽量提前，便于实施单位有充足的时间将森林抚育与防火工作统筹安排，及时清理林区可燃物，减小森林防火的压力；建议继续加大对国有林场森林抚育补贴资金的投入，提高国有林场森林质量，发挥森林最大的社会效益、经济效益和生态效益，以更�
4 结语
项目经验总结 篇四
关键词 ERP；项目建设；实践经验
中图分类号F27 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）80-0016-02
ERP是一种可以提供跨地区、跨部门整合实时信息的企业管理信息系统，是融合了现代企业管理思想、先进管理方法和现代信息处理技术的企业级一体化管理系统。实时ERP建设是企业全面接受现代先进管理思想和理念，把先进的管理思想和理念融入企业管理整个过程，是对企业管理进行一次系统全面的梳理，是对企业理念、管理模式、管理方法、管理制度的一次深入变革和持续改进，ERP推行的不仅是技术，更是先进的管理理念和管理艺术。本文就笔者数年在国内某大型集团实施ERP项目的建设经历，将在实践中积累的经验予以总结阐述。
1 前期准备工作
一是成立组织，明确职责。为了保障ERP项目的成公司实施，建议成立由公司总经理担任组长，各分管副总任副组长的项目建设领导小组。同时设立ERP项目办，挂靠公司ERP项目牵头部门，负责组织、协调、指导和推进。下设各个专业组、一个转变管理组和一个技术配合组；
二是明晰工作思路，积极高效的推进工作。加强ERP宣传理念，营造全员参与的氛围；大力开展培训工作，增进员工对ERP的了解；
三是积极完善网络现状。加大信息网络设备投入，优化资源配置，以适应ERP稳定运行需要。
2 具体实施方法
1）以培训为重点大力开展转变管理
一是开展“本土化”的ERP理念和知识培训。建设初期，为了让员工更快的了解ERP，需要结合公司已经开展过的信息化工作进行比较，从内涵、设计思想、架构、建设目标等方面向员工分析他们的异同点，深入浅出，让员工明白ERP实际上就在大家身边，让员工更容易走进ERP；
二是利用一切载体进行宣传，让员工时刻感受ERP。在ERP建设过程中，可以利用网站，板报和LED大屏等载体进行ERP理念宣传、知识培训、新闻报道，让员工随处可以感受ERP，接受ERP的熏陶；
三是分阶段、分层次全方位开展转变管理，让全员参与ERP。可以根据ERP不同阶段的不同要求，对不同人群从不同角度进行转变管理，让公司领导、关键用户、一般人员等不同层面的人了解与己相关的ERP知识，了解ERP将给自己带来哪些的变革以及怎样去掌握这些变革。
2）以流程为主线全面开展差异化分析
公司要以流程学 流程学习非常重要，建议由公司领导亲自参与所分管的专业组，采取“分散学—集中学—加强学—流程抽讲”的顺序，步步推进，保证学习的效果。一是分散学。由公司内负责人自行组织员工进行学习，重点对涉及各自专业模块的流程进行讨论，提出差异和疑问。二是集中学。由ERP各专业组组长组织，公司分管领导、本组成员及相关负责人参加，对重要部门关键岗位人员进一步组织集中学习，要求相关人员了解、理解、并能熟练的讲解流程。四是开展流程抽讲。由该公司领导和项目办对重要部门关键岗位进行抽查，讲解与本岗位相关的流程。如果可以，将结果记入考核情况表，以促进员工对本模块流程的掌握。
通过这种层层递进的方式，促进了相关人员学习流程的积极性，保证了学习效果，不仅学习了流程本身，同时也为后来的流程岗位匹配、制度修订以及系统培训打下了基础。
3）以数据清理与收集作为核心抓好建设工作质量
一是建立了权责分明、机制完善的数据收集工作模式。数据的真实，唯一性是保证系统顺利上线的前提。在静态数据收集阶段，需要建立了数据收集责任追究机制，以专业组为主体，根据收据收集的责任分解，按照专业组为主体，根据数据收集的责任分解，按照各专业模板分类，形成了“一线收集、二次核查、三重审核”的数据收集工作机制。为了保证数据收集的准确、真实，数据收集前，在上级公司开展数据收集培训的基础上，各下属公司需结合实情，自主组织专业组内的数据收集研讨和培训，使每位数据收集参与人员全面掌握收集原则、标准和模板的填制要求；
二是制定详细方案，明确清理内容和步骤。方案需由分管副总主持召开清理启动会，强调各专业组的职责、分工以及清理计划等，确定试点进行数据清理和收集，按照“先培训试点单位，确定试点进行数据收集，总结经验，再全面培训，全面推进”的原则开展全公司的数据清理工作；
三是分专业开展专门培训，确保数据清理工作质量。培训中对有疑惑的地方进行讨论，要求参与清理收集的人员遇到问题及时提出，并填写《清理日志》，便于与专业组沟通、解决；
四是加强领导与协调，强化清理结果的审核。各专业严格按照周计划进行数据收集；
五是建立动态维护机制，及时更新维护数据。
4）修订制度顺应ERP建设需要
制度修订是ERP变革管理的保障，如果说ERP是成熟的套装软件，是一个“软体组织”的话，那么制度就是保障“软体组织”正常活动的“铠甲”。所以为了避免现行管理与ERP上线后的流程规定相悖，在学流程阶段，就该提出“学流程、找差异、定措施”。在此基础上，按照集团总部的统一部署，制定了下属公司的制度修订需求清单及计划安排。
5）以岗定人匹配用户权限责任到位
ERP流程岗位匹配及用户权限收集工作关系到系统上线后能否正常运转，为了尽可能全面的收集数据，项目办需首先组织各专业组及相关部门学习，讨论流程岗位匹配表及用户权限收表，明确流程名称、作业简述，当前版角色以及实际岗位名的对应关系，对不明白的地方及时与专业组进行沟通；然后按照实际岗位分工，分部门进行用户权限收集，上报至专业组长；再由各专业组长对本组用户权限进行汇总、初审；最后公司领导、项目办及专业组长开会对用户权限进行再次审核，以保证权限分配合理。
6）把SAP系统操作培训当做上线前的重要准备落实。加强对上线前培训的管理，以确保上线培训取得预期效果。
3 结论
回顾ERP建设历程，成功的ERP建立离不开以下几点：
1）公司领导的重视与支撑是整个项目推进执行力的第一保证。各项工作任务繁重，时间紧迫，缺乏执行力就会事倍功半，甚至举步维艰，一切工作计划都将无法顺利实施；
2）全员参与是整个项目推进的人力保证。ERP的实施是一个综合的系统工程，无论是纵向深度还是横向跨度，涉及到的范围相当大。全员参与不仅是建设氛围的需要，各项数据清理收集、部门之间的协调运作等都需要大量的人力支持才能完成，否则建设ERP只能纸上谈兵，无法完成上级部署的建设任务；
3）必须把培训工作贯穿建设过程始终。ERP是一项专业性很强的工程，每个阶段都有其重点和具体要求，必须针对每个阶段的特点，组织员工，特别是参加建设工作的群体大力开展培训工作，教会员工做什么、怎么做、做到什么程度，积极储备专业人力资源。这不仅是实施ERP建设的需要，对ERP今后的上线运行也将有着深远的影响；
4）必须把数据收集工作当做建设的核心任务来完成。基础数据收集清理是整个系统平稳运行的关键，数据的清理不仅要完备齐全，还要按照标准的模板录入，并根据变化情况进行动态调整，保持数据真实性。只有数据收集完整、有效，ERP才是真实的、有意义的。
参考文献
[1]陈向东。集成平台技术在ERP-信息化供电公司系统集成中的初步应用[J].华东电力，2009（9）.
项目经验总结 篇五
【关键词】软件项目 项目管理 Microsoft Project
一、引言
软件项目生命周期从立项、设计、开发、建设过程中步骤繁多，为了在项目管理全过程进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标，我们需要引进项目管理。项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务。项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。Microsoft Project是基于网络的项目管理软件，在各类IT集成及开发项目管理中发挥着巨大的作用，它将先进的项目管理思想与信息技术完美结合，帮助我们规范项目管理的流程。本人结合Microsoft Project软件在项目管理中划分的十大步骤分别进行解释说明。
二、项目管理步骤
第一，项目立项。在这个环节中信息室对要进行的开发项目进行立项申请，提交项目资料。经过有关部门审批立项通过的项目，信息室需要细化开发进度计划，落实资源（物质资源和人力资源），成立项目组并明确项目负责人，项目组成员。项目组宣布成立后，项目日常事务由项目组接手，并根据立项的依据组织《项目开发计划书》的编制，项目立项阶段工作任务就基本完成。
第二，项目需求分析。在这个环节中，项目组利用单位的组织关系对潜在用户进行详细的需求调查后完成《项目需求文档》，中心技术室对《项目需求文档》初稿进行评审并提出意见，在《项目需求文档》整理闭环工作完成后，项目需求分析阶段工作结束。
第三，项目设计阶段。在前两个环节完成之后项目组对项目有了更加深入的了解，进入项目设计阶段，项目负责人需组织项目组成员完成并理解《项目开发计划书》及《项目需求文档》，同时与有关部门对《项目开发计划书》定稿后发往用户方。项目设计阶段还需要完成《项目总概说明书》、《详细设计说明书》、《项目开发评审报告》。以上任务都完成后，项目设计阶段结束，进入下一个环节。
第四，项目开发阶段。这是项目管理过程中最重要的环节，也是一个伸缩性比较强的环节，根据项目所需的开发技术难易度与项目的规模进行调整。主要步骤包含有审阅需求功能规范，确定模块化/分层设计，分派模块代码任务给开发组成员。开发组成员编写代码，调试并修改代码，确认模块代码是否语法错误，形成合格的模块代码，项目开发阶段工作完成。
第五，组织设备采购阶段。根据以往项目建设经验，这个环节可以与前几个阶段并行开展，只要资金到位、手续齐全等条件具备下都可以组织开展，尽早获得硬件设备可以为开发测试提供足够的硬件资源。因此这个阶段在PROJECT设计中是项目开发阶段“开始-开始”，并且设定为“越早越好”，这个环节对于项目组主要任务是上政府采购网进行设备询价，确定几家供应商，向上级主管部门提交设备购买申请，设备到货验收，设备固定资产登记等工作。
第六，项目测试连调阶段。根据《项目需求文档》制定测试计划与测试方案，完成《测试计划书》。测试方案落实后进行严格单元测试，然后进行集成测试，完成集成测试后可以进入系统试运行。
第七，文档整理。制定“帮助”文档，编写用户手册，完成《产品规格说明书》。
第八，用户培训。可以根据用户特点选择项目实施前或者实施后进行。
第九，安装实施阶段。实施安装前需要有实施计划，时间，人员，行程安排。现场安装中，需要形成施工文档，相关用户需要签字。项目安装顺利可以让用户出具《初验报告》。
第十，项目结束阶段。此阶段需要建立软件维护小组，组织有关部门进行项目验收，科技成果申报，项目鉴定等工作。
三、结束语
作为民航气象信息系统开发部门，利用Microsoft Project工具进行标准化项目管理，可以合理安排开发时间及项目资源，掌握工作进度，使项目管理工作有条不紊开展。
项目经验总结 篇六
关键词：化工分析 项目化教学 中职化学 实践
中图分类号：G718 文献标识码：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.22.114
1 项目化教学方案开展的背景
本文所研究的是项目化教学方案的开展在化工分析课程中的应用，在进行项目化改革之前，首先需要建立一定的理论基础，在教师的引导下，准备好实验的药品和仪器，并且按照基本的实验步骤来完成就可以了。与以前的传统教学相比，项目化教学克服了理论架空的状态，让理论和实际相互结合，使得教学真正是为了提升能力而开展。
2 项目化教学方案开展的措施和步骤
化工分析课程项目化教学方案开展包括几个阶段：项目选取、项目准备、项目开展这三个过程。
2.1 项目选取
项目选取阶段是开展项目化教学的最初阶段，也是比较关键的一个阶段。这个阶段决定了学习的效果和完成的好坏。所以选择项目时，需要非常重视。所选项目最好是来自于生产一线，并且具有实用价值。难易程度在中等为最好，学生能够通过自己的努力达到目标，这就会激发学生学习的主动性。比如可以选取工业醋酸含量的测定，在什么范围时最合适，这就是与生活相联系，另外这个项目又是比较简单的实验，从而能激起学生学习的兴趣。
2.2 项目准备
在这个项目中，项目准备工作可以分为五个阶段：一是制定测定醋酸含量的方案；二是配制标准滴定溶液NaOH溶液；三是测定工业醋酸中的含酸量；四是处理数据；五是分析与思考。
实验前先充分准备教学用的各种图片，一些实验指导材料、相关国家标准、演示动画、项目操作步骤、评分标准等资料。
根据学生的水平，进行优秀和中良搭配的原则，由2―3人分成一组，并且确定好组长，结合实验任务书，配合完成实验任务。并且做好分工，记录实验数据等。根据实验任务书的要求，初步确定实验方案，并且根据实际任务书的工作计划，展开分工合作，让学生们独立思考和讨论，最终对知识点进行归纳总结。这些都是项目准备的要点，也为项目开展打下基础。
2.3 项目开展
2.3.1 小组演说
根据选派的每个小组的代表，上台发表自己项目筹划的思路演说，将选择的方案、步骤通过PPT的形式表现出来，并作出相应的解释。比如在此任务中，选择的NaOH溶液的浓度、配制过程、所选择的基准物质、标定次数、测量次数以及选择什么指示剂来观察实验终点，这些资料都可以通过小组演说的形式来呈现。这些能够提升学生的表达能力和合作精神，也促进学生的沟通能力这些非专业能力的提升。
2.3.2 小组方案开展
小组方案开展的过程中，每个小组的成员按照自己小组已经设定好的步骤进行方案的执行工作。小组成员积极参与，各自分工，促进沟通和交流。教师可以从旁监督实施进度，学生也应该能够独立完成测定工作。针对一些不合乎规范的操作，教师应该给予指出并改正。
2.3.3 项目评估
项目评估阶段是测定学生成功的关键阶段，也是激发学生学习兴趣的阶段。本次考核可以按照对口单招高考技能评分标准来评定，可以按照职业能力和职业素养的评价指标来衡量教学效果。关于课程的考核，以项目化模块考� 项目考核包括方案设计、原始记录、数据记录和分析处理能力、表达能力、团队沟通能力、项目的分析总结能力等等方面。最后由小组成员相互交流，写出总结报告，然后分析成绩评定中已经指出的问题，并对下一个项目实施计划作出预测和分析。小组总结出存在的问题和解决方案，最后由老师归纳和总结。
3 项目化教学方案的效果
项目化教学方案在中职化工分析这门学科适用后，一直基于“任务引领，项目驱动”的中心思想，将理论与实践相互结合和渗透，学生的理论知识得到了验证，学生的实际工作能力又得到了提升，这为中职学生以后出学校胜任分析工作打下了一定的基础。项目化教学工作的开展，也激发了学生的学习兴趣，让学生想学，想充实自己和提升自己，这就营造了一个良好的学习气氛。与此同时，增大了毕业生的上岗率，学生能够更加适应自己的工作，这也是为学校打了个活招牌。
4 关于中职化工分析教学中项目化教学的相关思考
项目化教学对教师的综合素质要求比较高，在具有几年实际教学经验之后，教师就会总结出一些项目化教学的关键要点。如下是对中职化工分析项目化教学的一些思考和展望。
4.1 提升教师素质，为项目化教学做铺垫
教师是引导学生学习的指明灯，也是项目化教学工作开展的发起者。实施项目化教学，不仅需要教师熟悉书本知识，还需要教师有实际工作经验，将书本上的理论知识能够与实际社会生活知识相结合。只有教师对行业和企业有了一定的了解，并且有了全方位的把握之后，才能引导学生向更光明的方向发展。项目化教学需要教师具有深厚的理论功底，专业知识面广，业务能力强，只有具备这些较强的实践经验，才能实现项目化教学的顺利开展。
4.2 加强实训项目的开展，保障教学质量
理论联系实际，一直都是永久不变的学习话题。学生的实践环节是项目化教学的核心，是由理论升华到实践部分的关键。实训项目环节是学生与职业岗位近距离接触的一个阶段，能全面提高学生的综合素质和实际工作能力。所以，学校相关方面需要在政策和资金上面给予一定的支持，便于项目化教学的顺利开展。
5 思考与总结
虽然《化工分析》这门课程在实际教学过程中已经经历了很多个年头，但是要真正实现项目化教学，提高教学质量，还需要逐步完善教学体系，实现项目化教学的逐步改进。因此，教师在采用项目化教学的过程中，要联系学校和学生的实际情况，不要照搬以前的例子，要做到教师与学生共同学习，共同进步，实现项目化教学的真正成功。
参考文献：
[1]宗建成。高职《化工分析》课程项目化教学探索与思考[J].科技经济市场，2010，（11）.
[2]候月平。项目教学法在高职《化工分析》中的应用[J].中国科技创新导刊，2010，（5）.
[3]柳明现，罗桂甫。化工分析实验[M].化学工作出版社，2009.
项目经验总结 篇七
工程建设项目管理制度
一、总则
1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻质量第一，预防为主的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。
2质量管理部要牢固建立质量是企业的生命的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。
1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。
2)生产计划部门要坚持抓生产必须抓质量的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。
3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。
4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。
5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5，应满足企业质量管理的要求与能力。
6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。
7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。
8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。
9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。
二、公司各级的质量责任制
1、 公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。
2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。
3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量计划。
4、项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。
5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。
三、公司质量管理部职责范围
1、认真执行百年大计，质量第一，质量是企业的生命的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。
2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。
3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。
4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。
5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。
6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。
7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。
8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。
9、 组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量 。
10、收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。
四、质量检查和评定
质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。
1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。
2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。
3检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。
4分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。
5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。
6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。
(1)项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。
(2)质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。
7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。
五 材料、构件的质量验收
1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。
2、 各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。
3、 所有由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。
4、 现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。
六 质量员的活动及报表制度
1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：
(1)学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。
(2)交流情况，分析解决质量通病。
(3)优质工程验收评定。
(4)质量观摩。
2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。
3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部(一式三份)。公司再组织抽查复核。
4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息；收集顾客意见调查表；实施回访工作；均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。
5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。
七 工程阶段验收
单位工程各阶段的验收工作
在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助建设单位(或监理单位)邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意见；进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。
八 整体验收
1工程预验收必须具备下列条件：
(1)、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。
(2)、阶段工程通过验收，性能良好。
(3)、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。
(4)、书面的施工情况汇报已完成。
其内容一般包括：
A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。
B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。
C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果、QC小组活动及结果。
D、工程中尚未得到解决的问题及建议。
工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。
2工程整体验收
整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。
整体验收必须具备下列条件：
1完成了合同规定的各项工程的内容。
2各分部工程质量达到合格标准以上。
3工程技术资料正确、齐全。
4已签署工程质量保修证书。
5书面的施工情况汇报已完成。
屏蔽效能的验收及认证：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测：
1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。
2工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况；介绍施工实况汇报工程质量情况；提出工程中尚未解决的问题并说明原因；验收人员实地查看验收工程；听取及汇总各方面的意见，评定质量等级；签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。
3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰通风安全及其它配置设备进行验收。
4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。
屏蔽室质量的保证和售后服务措施
1、严格按照标准，保证施工质量；
2、屏蔽室移交使用时，供方向需方提供屏蔽室的全部图纸和资料文件，并进行使用培训，需方保证不向除最终使用者外的第三方泄露；
3、建立质量档案，定期回访用户，检查质量情况：公司设有售后服务机构，可及时排除屏蔽室的故障并及时进行维修：在接到用户维修电话通知后，一般问题立即答复，疑难问题24小时内答复，重大问题在48小时内赶到现场维修处理。
九 投诉和回访保修制度
1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。
2、工程质量保修书应在竣工验收同时交给甲方。竣工后在接到建设单位发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。
3、工程竣工半年后由分公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，分公司要负责保修。
4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。
十、顾客满意度测量
工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。
十一、奖罚制度
奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。
对荣获优质工程(包括结构优质)的；对质量管理和工程质量名列前茅的；对分部、分项质量突出的等给予表彰和奖励
项目经验总结 篇八
第一章 总则
第一条 为加强集团公司固定资产投资项目总承包的管理，明确各部门职责，规范操作程序，控制工程投资，确保工期与质量，特制订本办法。
第二条 本办法所称总承包是指从勘察、设计、采购、施工、设备试运行到达产达效全过程承包或负责设计以前及其他若干阶段承包的工程管理模式。
第三条 子公司的固定资产投资项目的总承包，由子公司自行确定并组织实施，但必须报非钢产业中心、规划与投资管理部审批。
第二章 项目总承包的确定及合同签订
第四条 规划与投资管理部是固定资产投资项目总承包的牵头部门，负责总承包项目的报批、设计委托等前期工作及总承包单位的确定；技术改造指挥部负责组织总承包项目谈判及合同签订等工作。
第五条 小型技术改造项目的总承包由项目使用单位提出申请，由规划与投资管理部签署意见报分管副总经理批准后，由技术改造指挥部组织与总承包单位签订总承包合同。
第六条 项目在确定为总承包方式之前，规划与投资管理部应组织相关部门和专业人员进行认真研究和论证，并专题报公司分管副总经理至总经理批准。总承包方式确定后，技术改造指挥部负责组织相关单位与总承包单位进行谈判；若确定需要招标的，按《集团公司招标管理办法》办理。
第七条 总承包项目谈判由主管副总师负责。谈判结束后，技术改造指挥部应提出整个谈判的总结材料，交各参与谈判单位相关人员会签，送主管副总师签署意见后，报公司主管领导或主要领导批准。
第八条 总承包项目合同的签订工作流程：
（一）确定技术附件
在商务合同签订前，由技术改造指挥部组织项目经理或项目使用单位负责人以及集团公司设计咨询有限公司项目负责人会同相关专业技术人员进行技术附件的谈判和签字确认。
（二）商务合同的签订：
1、商务合同的谈判：
总承包商务合同的谈判，由技术改造指挥部负责组织，相关的副总工程师、规划与投资管理部、财务部、集团公司设计咨询有限公司、监察审计部、项目部、项目使用单位、法律顾问参与。商务谈判过程中的相关资料，组织单位应加以整理、归档、保存，涉及到商务报价及所有有可能导致报价异动的内容，参与商务谈判人员应签字确认。
2、商务合同合规性审查：商务合同签字以前，技术改造指挥部应将《商务合同》送公司企业管理部（法律事务部）法律顾问室进行合规性审核。
3、合同签字人确定：总承包项目合同签字人为：公司法人代表或其委托人或技术改造指挥部部长。重大投资项目由公司法人代表或其委托人签字以外，一律由技术改造指挥部部长签字。
所有总承包合同必须盖公司合同章。
第九条 总承包合同签订后，合同等资料由规划与投资管理部负责分发，合同正本存公司办公室档案室，规划与投资管理部、技术改造指挥部各存两份，监理公司、集团公司设计咨询有限公司、财务部、审计部、项目部或项目使用单位各存一份。
第三章 总承包项目的设计管理
第十条 集团公司设计咨询有限公司负责总承包项目的设计管理与联络工作，掌握总承包单位的设计进度，定期组织召开设计协调会，负责项目建设过程中设计方面的协调工作；负责设计交底工作。
第十一条 集团公司设计咨询有限公司负责并组织项目使用单位对总承包单位的设计图纸、设计变更按总承包合同进行审查，若发现设计不符合规范或不能满足合同功能要求的，及时督促总承包单位修改设计，重大问题应及时向公司分管领导汇报，并到规划与投资管理部备案。
第十二条 对于项目部和项目使用单位根据需要提出的变更要求，设计咨询有限公司应当积极地与总承包单位进行协调，要求总承包单位按要求修改设计。
第四章 总承包工程管理和监理
第十三条 总承包工程项目一般实行项目经理负责制，由公司任命项目经理，成立项目部或项目组，项目部或项目组的组成由公司行文，项目部代表业主履行职责，对总承包工程及其配套工程的工期、质量、投资控制负全面责任。技术改造指挥部负责总承包工程的监督与协调工作，对总承包工程实施的工期、质量及实施过程中的投资控制负管理上的责任。
第十四条 技术改造指挥部负责按总承包合同规定的网络计划进行考核，督促总承包单位安全文明施工。安全
环保部协助技术改造指挥部督促总承包单位安全施工，使总承包工程达到安全、环保认证的要求。第十五条 总承包工程项目实行工程监理制，项目开工前，技术改造指挥部确定好监理单位并签订监理合同，监理公司代表项目部按照国家有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同对工程建设实施监理。监理公司定期组织召开项目监理例会，对工程中出现的问题进行协调处理，对合同执行过程中发生的异议提出处理意见。
第十六条 总承包单位必须严格按照集团公司审定的设计图纸和设计选用的材料进行施工，不得随意改变设计内容。对需要进行变更的，则设计方案的重大变更必须经项目部、集团公司设计咨询有限公司提出意见后报主管副总师、公司分管领导直至总经理批准；施工及现场的一般变更由项目部提出意见后由集团公司设计咨询有限公司确认，项目部与集团公司设计咨询有限公司不能统一意见时，由技术改造指挥部、规划与投资管理部裁定后报主管副总师同意后方可实施。
第十七条 项目部或监理公司在施工管理、监理过程中若发现设计存在问题，应责成总承包单位或设计单位修改设计，重大问题报主管副总师同意、公司分管领导批准，同时报规划与投资管理部备案，作为考核设计单位的依据。
第十八条 项目部应督促总承包单位及时办理压力容器、管道及特种设备安装的报检手续和其他规定手续，对施工质量达不到要求的，责令总承包单位立即整改。
第十九条 总承包单位不得对工程实施转包，如果建设过程中由于某些专项须分包的，必须在合同中注明。分包单位必须由监理公司进行资质审查合格后经过技术改造指挥部与项目部同意，并报公司分管领导批准。
第二十条 总承包工程项目建设过程中如果对原生产系统有影响的，则在施工条件具备后由总承包单位提出施工方案，经项目部、技术改造指挥部审核后，由生产管理中心进行协调安排，项目使用单位必须全力配合。
第二十一条 在总承包工程达产达效过程中，项目部应督促总承包单位对暴露出来的问题进行整改，项目使用单位要进行配合，整改的费用由总承包单位承担。
第五章 总承包工程的设备供应与检验
第二十二条 总承包工程设备材料的招标采购工作由总承包方负责，工程竣工后的剩余材料由总承包单位自行处理。项目部按照总承包合同的约定组织人员参与设备的招标采购与监制工作。
第二十三条 厂内单位从总承包单位承接设备制造或采购任务的，必须保证设备的质量和交货期，因为设备质量或延期交货而影响总承包工程进度的，由公司追究责任单位领导责任。
第二十四条 总承包合同约定由项目使用单位提供利旧设备的，则项目使用单位必须保证利旧设备符合使用要求，刷漆颜色应与总承包工程颜色一致。
第二十五条 监理公司负责按国家相关标准与总承包合同对总承包工程设备和材料进行检验并提出意见。检验合格后，监理公司应及时向项目部移交相关资料。项目部根据需要组织相关单位对总承包工程设备进行抽检或复检。
第二十六条 总承包工程设备到厂后，技术改造指挥部或项目部通知生产管理中心，由生产管理中心负责协调厂内运输。
第六章 总承包工程资金的管理
第二十七条 财务部负责总承包工程项目的资金筹措与拨付，严格按照总承包合同规定支付工程款。
第二十八条 总承包合同的付款，由总承包单位申报资金计划。监理公司对总承包单位当月完成的工程量进行审核确认，项目部按照监理公司审核的工程量和总承包合同对资金计划进行初步预算审核后并由项目经理签字确认后报规划与投资管理部；没有成立项目部的，由技术改造指挥部审核后报规划与投资管理部，由规划与投资管理部根据公司月度资金平衡会确定的月度资金计划下达付款通知，财务部要严格按照付款通知付款。
第二十九条 规划与投资管理部、技术改造指挥部实时监控总承包合同款的支付情况，不得超合同比例付款，财务部要对总承包单位本项目资金的使用情况进行监管，防范资金风险，发现异常情况，及时向公司分管领导报告并采取相关措施。
第七章 总承包工程的试车与交工验收
第三十条 总承包项目具备试车条件后，经总承包单位申请，项目部负责组织项目使用单位或能源介质供应单位应按总承包单位要求提供试车所需的能源介质，技术改造指挥部负责协调，但总承包单位必须做好安全确认工作。
第三十一条 总承包工程的无负荷试车由总承包单位组织，试车通过后，监理公司、项目部、项目使用单位必须在试车记录上签字。
第三十二条 当工程完成无负荷试车，具备合同规定的交工条件后，总承包单位向监理公司提出交工验收申请，由技术改造指挥部组织项目部、监理公司、集团公司设计咨询有限公司、机动设备部、安全环保部、保卫部和项目使用单位按国家有关规定和总承包合同进行交工验收，验收合格后，各参与验收单位必须在验收记录上签字，对于不按要求参加验收或验收合格后，不在验收记录上签字的，视同承认验收记录。对于验收不合格的，由总承包单位负责整改后重新组织交工验收。
第三十三条 因生产需要，工程中需提前投入生产的部分，可由监理公司组织提前进行部分交工验收。
第三十四条 交工验收开始后，总承包方应按合同同时向技术改造指挥部、项目部移交工程竣工图纸及光盘竣工资料、工程操作维修手册、设备随机资料和合同规定的其他资料及随机备件，工程资料则由技术改造指挥部移交公司档案馆存档，随机备件由项目部移交物流管理中心和项目使用单位。在总承包单位未完成上述工作前，工程不能视同验收合格。
第三十五条 交工验收合格后，由技术改造指挥部向总承包单位签发交工验收证书，明确工程交工日期，自交工之日起，工程使用权由总承包单位移交给项目使用单位。项目使用单位不得无故拒收，由于无正当理由拒绝接收工程而影响工程投产的，追究责任单位领导的责任。
第三十六条 工程的负荷试车由技术改造指挥部监督，项目部负责组织，总承包单位负责指导，试车通过后，技术改造指挥部、项目部、监理公司、项目使用单位、总承包单位必须在试车记录上签字确认。
第八章 保证值的考核与竣工结算
第三十七条 工程完工后，由技术改造指挥部组织监理公司对工程的工期、质量、建安工程量等施工方面的内容进行考核评价，在合同规定的考核期内，由涉及合同约定保证值的单位和部门对合同约定的保证值进行考核评价。项目的考核评价由技术改造指挥部负责组织，考核结果必须经项目使用单位和总承包方签字确认。考核结果在规定的时间内报项目部汇总，经技术改造指挥部签字后报公司主管副总师审核、分管领导审定，最后由项目部按合同约定执行对总承包单位的考核。
第三十八条 当工程约定考核期满后，总承包单位向规划与投资管理部提出竣工验收申请，由规划与投资管理部主持按公司相关文件进行工程的竣工验收。
第三十九条 竣工验收通过后，总承包单位向监理公司提交竣工结算书，监理公司审核后经项目经理审核签字报技术改造指挥部，技术改造指挥部根据总承包合同审核由主管领导签字后报规划与投资管理部，规划与投资管理部、监察审计部必须在合同规定的时间内审核完毕，财务部必须在规定的时间内付款。如果双方对结算存在异议，则由项目部组织有关单位与总承包单位进行初步协商，报出协商意见，由公司分管领导批准执行。
第四十条 总承包工程质保期满后，技术改造指挥部与机动设备部对工程建安质量及设备质量进行评价，财务部在合同规定的期限内进行质保金结算。
第九章 附 则
项目经验总结 篇九
PDCA循环又称为质量环、戴明环，最早由休哈特于1930年提出，是四个英文字母的第一个单词：Plan、Do、Check和Action。PDCA循环即按照由计划到执行、再到检查、最后到行动的顺序进行质量管理，并且周而复始的进行下去。（1）Plan是指计划，确定活动的目标或任务，并制定详细的活动方案或规划，用于指导具体活动的开展。（2）Do是指执行，根据指定的计划和已知的信息，制定详细的实施计划和实施方法，然后，对实施方案进行具体的运作，实现计划的目标或任务。（3）Check是检查，对原来的计划和行动成果进行检查和总结，找出哪些是好的，哪些是存在问题的，总结经验、教训和遗留的问题，供后续的活动或任务参考和解决。（4）Action是指行动，是对检查活动进行处理，对检查过程中总结的经验进行复制推广，尽量实行标准化，对检查过程中发现的问题，汇总成文，供下次PDCA循环参考和解决。
2基于PDCA循环的工程项目进度管理和控制
工程项目进度计划就是在工程项目建设过程中，根据建设工程项目目标或计划编制施工进度计划，并采用适当的方法，不断纠正出现的偏差，全面实施和保障既定工程项目进度计划和目标的实现，直至项目建设完成。
2.1计划编制工程项目总目标。进度计划和目标是服务于建设工程项目总目标的，因而，编制进度计划之前，首先要有合理的工程项目总目标。工程项目的总目标要符合项目实际情况，不能脱离于项目建设实际。如果建设项目总目标要求过高、工期要求过紧，则会导致进度计划无法落地实施，如果建设目标制定过低，则会使进度计划没有动力，也会影响进度计划的顺利实施。编制科学合理的工程项目进度目标。在详细分析工程项目特点、实际勘查情况、工程设计、物资采购等情形下，编制建设工程项目进度控制计划，既包括项目总进度计划，也包括招投标、施工、监理等分布项目计划，还包括项目实施的具体工作计划，总之，项目进度计划既要科学合理，也要全面系统。这也属于一个系统性的工程，因为进度计划也是由不同子计划组成的，要注重不同主体进度计划安排的衔接性，避免由于流程等待而浪费时间，比如项目建筑设计完成后，马上就可以进行技术交底，施工方马上可以介入和施工，如果建筑设计完成后，施工方不能马上进行施工，就会造成不必要的浪费。
2.2执行工程项目执行的技术措施。技术是工程项目建设的重要保障，没有技术就没有工程项目建设。因此，工程项目建设前期就应该进行彻底的技术交底，知道哪项技术可以实施，哪些技术无法进行实际操作，并对技术难题进行攻关。遇到技术难题要及早与甲方、设计方、监理方等沟通，及时解决技术难题，切不可随意处置，留下巨大安全隐患。工程项目执行的组织措施。要形成明确的项目流程图和项目组织结构，健全项目组织管理体系，编制岗位说明书，分工负责，理顺上下级关系。同时，确定组织内外的沟通交流和协调机制，集聚组织内外力量共同完成工程项目建设。组织间的协调，关键的一点在于信息能否及时实现互联互通。工程项目执行的管理保障。管理是工程项目建设管理保障，制定工程项目建设中的管理制度和流程体系，实行责任到人，避免出现要么没人管、要么大家都要管的困境，对工程项目建设实行动态管理，及时发现工程项目建设中偏差并采取纠偏措施，采取适宜的合同结构，加强风险管控。
2.3检查总结任务完成情况。工作要有头有尾，及时分析建设工程项目进度计划或目标的完成情况，看哪些工作已经完成了，哪些工作还没有完成，没有完成的工作要分列成册，在下一轮的PDCA中循环继续完成。总结经验教训。经验和教训是检查的重要内容，总结前期工作所取得的成果及存在的问题，扬长避短，编制成册，形成标准，供下一轮PDCA循环参考和借鉴，对于经验要继续发挥，对于教训要坚决避免。
项目经验总结 篇十
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，� 一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。
我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了xp还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果 所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。