绩效管理是人力资源管理的模块之一。指的是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。那么，具体什么是绩效管理呢？这里是高考家长帮www.kaoyantv.com爱岗敬业的小编小鱼儿帮大家收集整理的8篇绩效管理工作建议。
绩效管理 篇一
说着说着，我的职业病犯了，给朋友讲起绩效指标来。我告诉朋友，企业管理中最忌讳的是考核指标过多，这样会让员工的注意力太分散，最终迷失在绩效指标里，考核劳而无功。所以人生和管理都一样，指标不要过多，抓住重点就好……说着说着，我忽然闭嘴了，职业病啊。放下电话，收起内心的自嘲，仔细思忖着我们的绩效考核。
说起绩效，似乎我们很习惯把考核这两个字与它联系在一起。绩效考核，中心词是考核。很明显，我们要做的动作是考察与核实，内容是绩效。但绩效只是用来考核的吗？想想似乎是的，每到月底我们忙于收集各项数据、计算绩效成绩、计算相应薪资，然后呢？……然后没了，最多是等工资发完后看员工有没有说计算错误——如此，真的是绩效考核了。
我在课堂上经常会让员工讨论一个案例：新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？到底要不要扣分？
其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。
所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。
何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。
既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。
如何做到绩效管理？绩效管理流程包括绩效计划与指标体系搭建、绩效管理过程的控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。
在绩效计划与指标体系搭建的环节我想说的是指标确定的一个重要原则：导向性。指标的导向性即你要什么就考核什么，但很多时候我们要甲却考核了乙。先看呼叫中心的指标“一姐”——接通率。之所以用“一姐”这个词是因为昨晚在机场的电视屏幕里晃过一句话，什么“朱丹和李湘争一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影响性其实未必那么表里如一。如果问到呼叫中心最重要的指标，我估计大部分同行会说是接通率，但接通率真是最重要的吗？请想想，如果让你说出印象中最好的使用过的热线电话，你是会因为“容易接通”这个特点，还是会因为“服务品质好”来选择呢？我相信更多的人是因为后者吧，也就是说呼叫中心追求的终极指标应是客户满意度而非接通率（诚然，经营型呼叫中心追求的终极指标应是利润）。但令人遗憾的是，我们给了接通率这个指标太多的关注。无论对于团队还是个人，工作表现的评价需要从质和量两个方面综合评价，而接通率只是数量指标，过多强调数量指标的后果是对于质量指标的轻视。看看我们为了接通率都做了些什么吧。为了接通率，业务高峰期质检员不做质检，全部上线接电话，其结果是领导都不重视质量了，员工还凭什么重视呢？为了接通率频繁加班，有个呼叫中心说他们曾经有一个月的时间每天的员工利用率达到92%，员工体力和情绪双重透支的情况下怎么会有高的服务质量呢？为了接通率，有的呼叫中心会粗暴地将客户通话时长设定在某个时间节点上，只要通话时长达到该值则系统自动挂断电话……如此种种，呼叫中心其实在做着费力不讨好的事情，我们很忙很累，但在客户心中并不讨好，而且接通率是体力劳动，客户满意度才是技术劳动，单纯地追求体力劳动忽视技术劳动之后员工也没有成就感，究其原因是接通率的重要性被无限放大后将所有人的注意力都关注在接通率而非质量上面。每次讲课讲到这里我都有些激动，呼叫中心管理应围绕着客户满意度而非接通率！
再看ATT，我一直反对拿平均通话时长这个指标考核员工。虽然我知道平均通话时长直接关乎成本，尤其是对于经营型呼叫中心而言。但是请想一下，追求平均通话时长的同时我们将员工的注意力导向了哪里？员工在和客户讲电话的同时眼睛一直盯着电脑上跳动着的时间变化，眼睛盯着，脑子里转着，“怎么这么啰嗦呢，快说完吧，这个月我的通话时长又要超了！”别怪员工工作时注意力不集中，很多时候是被你逼出来的。
那你说我又要控制成本，又要注意客户感受，平均通话时长这个指标该怎么管理呢？
这就是我要说的第二方面：绩效管理过程的控制。在我的每个课堂上都要强调：指标是优化出来的，而不是定出来的。做管理者也不是只定了个指标扔给员工去实现，而是管理者要想办法优化指标，帮助员工实现指标。就拿ATT来说，有个学员听我讲完上面的话后问我，“老师你说不考核平均通话时长，但是我听到一个员工的录音，员工非常啰嗦，一直也说不到点子上，导致通话时长很长。那就任由他这么啰嗦下去吗？”我告诉她：“没有人愿意故意啰嗦，说话是力气活。即便有些人说话是为了发泄，我相信客服人员没有人愿意和客户发泄。之所以啰嗦是因为他不知道如何简洁，你要做的是教会他如何简洁。”是的，做管理者要做的是带领员工实现指标，而非你定他来实现。
如何优化指标？
我在给某个公司做培训前先听了一下录音想了解存在的问题，结果发现大部分员工都采取排除法判定客户的问题。后来我告诉他们，先用数据分析找出导致问题出现比重大的原因，然后再一次性告诉客户让客户做选择——后来他们告诉我确实平均通话时长有所下降。一个简单的例子想说明管理者的作用就是带领团队前进，而非指明了山头让员工自己去冲锋。
对于绩效回顾与面谈环节是我要着重强调的。绩效考核结果只是开始，从这个开始我们要帮助员工做提升。在合适的时间、合适的地点、合适的氛围的前提下和员工一起坐下来聊聊绩效结果，听听员工的想法，和员工聊聊问题所在，一起说说下一步的打算。听员工的想法，提出管理者的建议，定下下一步的目标和行动计划，这个是整体绩效管理工作中最有价值的部分。
几乎每个课堂我都强调管理者最重要的职责就是帮助员工成长。怎样帮助员工成长？将绩效考核结果作为开端就是帮助员工成长的开始。从绩效结果出发，看到员工的长处，致力于保持并发挥所长。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行动计划，这就是帮助员工成长。当然帮助员工成长不止于此，还要注意过程中的监控和帮助员工持之以恒。
绩效考核结果应用到哪里呢？只是做工资吗？做了工资之后呢？当然可以用来作为晋升、岗位调整、人员储备、人员培养、培训依据、职业生涯规划、正确处理人员之间的关系等，但无论用到哪里，这个结果必须能够真正对员工有所影响。心理学的一种理论说在考核员工的时候员工会问自己三个问题，只有这三个问题的回答都是肯定的，这个考核对员工才有实际的用处。这三个问题是：这个事情只要我努力就有结果吗？有结果就会有奖励吗？这个奖励是我想要的吗？其实这三个问题也是做绩效计划时需要考虑的，这就将绩效管理又从考核结果应用回到绩效计划中了，实现了绩效管理过程的闭循环管理。
绩效管理 篇二
一、现实困境
1．东施效颦倾向当今我国企业管理界，各种管理时尚盛行，一些看似新奇深奥的概念满天飞，听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求，不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程，不少企业追求时髦概念、流行攀比之风，管理界流行什么企业就上什么。不少企业无视自身基础管理薄弱的现实，一味地生搬硬套、机械模仿、简单“山寨”国外流行的管理方法和工具，最终面临实施不下去草草收场的尴尬局面。2．形式主义倾向不少企业的绩效管理还停留在传统的绩效考评阶段：考评目的“短视化”，考评目的只是为了晋级提升、发放奖金和评定工资等级；考评结果“独立化”，考评结果仅仅与简单目的相关，而不被用来做更深入系统的分析；考评过程“混乱化”，没有规范健全的考评程序；考评形式“单一化”，长期采取同样的考评形式，对所有员工采取同一套考评办法；考评要素“空心化”，考评要素“粗线条化”，不能作为考评标准；考评方法“简单化”，通常以填写行政部或人事部设计的表格为唯一步骤。这就导致企业在定期考评时“填填表、打打分、评评级”走过场的局面，考评形式大于内容、自娱自乐，企业上下一团和气、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。这样的绩效管理与企业实际情况严重脱节，考评成本不小、结果得不偿失。3．长官意志倾向“说你行你就行，说你不行你行也不行；横批是：不服不行。”这不是绕口令，这样一种调侃的说法在很大程度上体现了我国不少中小企业在绩效管理中的长官意志和主观色彩。很多中小企业的绩效管理都是老大难问题，但是老大一出马就不难，如果所有的问题都需要老大出马的话，就是最大的绩效管理难题。很多中小企业主在打江山过程中能征善战、特立独行，往往会形成一刀切、一言堂的权威专制风格，企业主、管理者及其员工自觉不自觉地就会信奉“老大永远是对的”。这就会导致中小企业在绩效管理实践中，考评依据“缺位化”，没有客观考评依据，往往凭主观臆测进行考评；考评内容“性格化”，考评内容往往根据考评人的意志与偏好来确定。中小企业在“老大文化”的引领下，各级管理者及其员工就会耳濡目染、上行下效，对上负责而不是对下负责，不是以搞定业务、提升服务为第一要务，而是以搞定上司、投其所好为第一使命。4．急功近利倾向我国很多企业绩效管理基本上还停留在传统意义上的人事考评阶段，导入绩效管理时多带有急功近利的色彩，希望收到立竿见影的效果，考核评价时更强调秋后算账、结果导向，往往“以成败论英雄”、对人不对事，这就违背了以事实为依据、对事不对人的考评原则。绩效考核一般可以分为过去导向型和未来导向型，过去导向型考核就是对员工业绩进行秋后算账、量化评价、奖优罚劣，未来导向型考核就是进行积极有效反馈，为员工指点迷津、帮助成长。我国不少企业在以“人”为中心的“英雄论”绩效导向下，信奉结果就是过程的最好检验，强调结果重于过程、评估重于发展、秋后算账重于指点迷津，绩效几乎成了结果的代名词、绩效考核几乎变成了结果考核，企业只注重短期效果，员工多数以眼前利益为重，企业和员工甚至为了短期利益动机不择手段。
二、陷入困境的原因解读
1．企业的管理基础薄弱企业绩效管理的围城效应和现实困境与我国企业管理的基础和现状密不可分，绩效管理对企业管理基础要求较高，目前很多中小企业的管理基础非常薄弱，中小企业主和管理者的管理理念比较落后、经验比较欠缺，另外在绩效管理中投入的时间和精力也非常有限。绩效管理非常强调量化指标的设计、执行、跟踪和反馈，欧美企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平都比较高，为绩效管理的推行提供了良好的前提和基础。但在我国很多企业，企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平亟需提高，如果片面强调目标导向的绩效管理就有很大难度。欧美企业对绩效管理的高度重视除了利益驱动外，还源自于对法律风险的规避；随着我国劳动者权益意识的增强、劳动争议的增多，加强劳动立法和执行对企业人力资源管理提出了许多新的要求，中小企业势必要通过加强绩效管理来规避法律风险。2．现代人力资源管理体系亟需构建绩效管理在现代人力资源管理体系中处于核心地位，其重要性可以位列人力资源管理各职能模块之首，在一定程度上来讲没有绩效管理就没有人力资源管理、就没有企业管理。绩效管理作为价值评价链条是一个完整的PDCA循环，包括绩效计划、辅导实施、绩效考核、反馈改进等环节，绩效考核只是绩效管理体系的一个环节。绩效管理体系中很重要的是对考核结果的运用，理论上讲应该用于招聘、培训、开发、调岗、调薪、解聘等方面，但由于我国企业人力资源管理体系的薄弱，使得考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。很多企业只有绩效考核、其他环节形同虚设，导致绩效考核沦为对员工进行秋后算账的工具，很容易导致雇员和雇主双方的敌对情绪，忽视了绩效管理的根本目的是持续改善企业和员工的绩效，使其双方利益最优化、最大化。如何建立卓越的企业绩效管理体系，构建整个企业的人力资源管理体系，往往不是企业人力资源部的职责权限可及，这需要企业决策层从企业战略、管理思想体系、价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系等方面统筹设计。3．绩效管理与战略管理的脱节绩效管理的导向作用与企业战略管理密切相关。从理论上讲，企业应该在战略的统筹下选择与之相匹配的人力资源管理体系和绩效管理体系。我国企业绩效管理主要来自于“野蛮生长”中的实践探索，基本不会考虑着眼全局和长远的顶层设计，许多问题往往会“按下葫芦浮起了瓢”。欧美企业许多行之有效的绩效管理工具、技术和方法在我国企业的推行中往往会大打折扣，这除了同我国中小企业基础管理薄弱、人力资源管理总体水平落后有关外，绩效管理与战略管理的脱节也是重要原因。中小企业绩效管理与战略管理脱节在一定程度上也与我国政治、经济、社会等因素的变化太快有关，“计划赶不上变化”，很难制定切实可行的中长期战略规划。缺乏战略管理的有效支撑，企业绩效管理只能被用来解决一些日常管理问题。许多企业要么战略缺失，要么战略给人感觉高不可攀，要么有战略无执行，要么高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道什么是战略，这些问题导致很多中小企业在制定绩效管理体系时根本未联系到企业战略，使绩效管理与战略管理严重脱节，以偏概全、秋后算账、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核标准过高、过于频繁、结果导向，导致管理成本增加。4．绩效管理欠缺绩效文化的支撑管理活动与社会文化息息相关，绩效管理理论起源于基督教文化盛行和思辩哲学传统深厚的美国，在绩效管理引入中国的过程中，由于缺乏对欧美国家社会文化传统的深入分析以及对自身社会文化环境的审视，将西方舶来的理论生吞活剥、贻害企业的事情便屡屡发生。改革开放以来，我国企业根植于本土社会文化土壤，虽然深受欧美企业文化的影响和冲击，但中庸之道的思维习惯、比较低调内敛的人际交往风格、“不患寡而患不均”的心态和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社会文化形态，这就难以形成绩效为纲、优胜劣汰的企业文化，通过绩效管理要对员工区分出三六九等的难度可想而知，因此，强制分布、末位淘汰、360度评价等欧美企业绩效管理工具在我国企业都会遇到不同程度的障碍。总之，中国的社会文化是比较典型的关系文化、圈子文化，特别注重人情因素，制度和规则意识相对淡薄，使得许多中小企业的绩效考核本末倒置，按行为对员工进行考核时有关结果会受到严重扭曲。我国企业如果忽视本土人文环境和价值取向，只是机械移植或简单模仿欧美企业绩效管理，其绩效管理实践十有八九注定是要失败的。绩效管理是一把双刃剑，我国企业绩效管理变革需要决策层站在战略的高度认真对待，切实将绩效管理与战略管理、企业文化融会贯通，这不仅关系到企业战略管理的成效，而且为全员价值观统一提供了最好契机。
作者：叶心宇 单位：河南工程学院
绩效管理工作方案范文 篇三
根据《县人民政府关于在全县县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》（广政发〔〕45号）和《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》（广政办发〔〕40号）等有关文件要求，为加强文化局自身建设，提高政府重大投资建设项目效率、财政资金使用效益和行政机关工作效能，扎实有效推进行政机关行政绩效管理制度工作的开展，结合县文化局工作实际，特制定本方案。
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十七大精神，深入学习贯彻落实科学发展观，加强自身建设，强化行政绩效，以落实县委、县政府下达的年度工作任务及我局年度工作计划为重点，深入推进绩效管理，增强绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，确保我县文化事业又好又快发展。
二、工作重点
(一)政府投资重大项目；
(二)重点民生专项资金；
(三)政府年度重要工作。
三、领导机构
略
四、时间按排及工作步骤
第三阶段：组织实施阶段（5月1日至10月31日）
严格按照县政府、县审计局的工作安排部署，严格组织实施行政机关行政绩效管理制度工作，重点做好：政府投资重大项目、重点民生专项资金、政府重要工作。认真抓好工作的落实，努力提高资金使用效效，把有限的资金切实用于建设全县公共文化服务体系工作上来，实现行政机关行政绩效管理提升。
第三阶段：总结评估阶段（11月1日至11月31日）。针对文化局实施的行政机关行政绩效管理工作，认真做好自检自查、总结，按要求上报各项材料；结合年度工作考核，对工作措施有力的股室、个人给予表彰；对工作不认真，措施不力股室、工作人员将进行问责。
五、工作措施
(一)加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把行政机关绩效管理制度工作作为行政管理的一项基本制度，增强责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成局主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，局效能办组织协调，局机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。
绩效管理 篇四
关键词：HSE；绩效管理
一、HSE绩效管理的基本概念
1.HSE绩效
HSE绩效是基于健康、安全与环境方针和目标，与组织的风险控制有关的健康、安全与环境管理体系、管理活动和管理效果的可测量结果。它反映了HSE管理体系各要素的实施和运行情况，具体包括：对法律、法规、其他要求和具体运行控制准则的满足情况；健康、安全与环境方针、目标、指标和管理方案的实现情况；事故、事件、疾病、环境污染、财产损失等不良现象表现的情况等。
2.HSE绩效管理
所谓的HSE绩效管理，是指各级管理者为了达到组织的HSE目标，对各级部门和员工进行HSE目标和指标设定、实施辅导、绩效考核、考核后续管理、绩效目标提升等持续循环的管理过程，它的目的是持续提升组织和个人的HSE绩效。
HSE绩效管理是组织整体绩效管理的重要组成部分，对石油、石化等健康安全环境风险较大的行业而言，HSE绩效管理显得更为突出和重要。
3.HSE绩效管理的核心思想
①HSE绩效管理的实施要求以人为本。 HSE绩效管理是HSE管理的关键环节之一。以人为本，预防为主，追求零伤害、零污染、零事故是HSE管理要实现的最高目标。因此，人的因素是HSE绩效管理的核心和关键，以人为本是HSE绩效管理的思想精髓，它贯穿于整个HSE绩效管理过程的始终。
②HSE绩效管理的核心目的是改进和提高HSE绩效 。HSE绩效管理的核心目的是要不断改进和提升企业、部门和员工的HSE绩效，无论是进行HSE绩效考核，还是依据考核结果进行奖惩、聘用人员以及雇用承包商，归根结底，都是为了改进HSE绩效。
③HSE绩效管理既重视结果，又重视过程。传统的绩效管理思想把绩效管理和绩效考核相混淆，单纯强调结果而忽视过程，没有认识到绩效管理既要重视结果，又要重视过程。这种忽视过程、忽视绩效管理其他环节的做法不利于企业、部门和员工个人的HSE绩效的持续提升和改进。
二、HSE绩效管理的基本工作步骤
HSE绩效管理的基本工作步骤可分为准备、实施、辅导和改善四个步骤。
第一步，准备（对HSE绩效考核管理进行策划）。
1.量化HSE绩效目标，从HSE绩效管理的要素项开始分解目标，直到分解到基础方案内容。目标分解要做到“定时化、流程化、数量化、具体化、考核化”。
2.对HSE绩效考核进行流程设计，找出关键行动措施以及关键管理点。
3.对HSE绩效管理进行风险分析和资源要求分析，预知实施困难和风险，做好应对准备。
第二步，实施（确定关键业务程序的关键职责）。
1.从社区的角度来判别内部管理的关键岗位。
2.企业追求安全绩效最大化、常态化的工作品质决定了企业的团队水准。
3.企业级KPI指标代表公司战略、关键成功因素和安全技术能力，部门级KPI指标代表部门的职责、管理者和员工应该创造的价值。
第三步，辅导（理清管理者和员工的工作思路）。
1.通过业绩跟踪，系统检查管理者和员工在HSE绩效管理中存在的误区，防止出现个人HSE绩效管理盲区。
2.防止出现部门为阵、相互推诿、宗派林立的散乱局面，促进绩效团队的形成。
3.防止出人做事无人负责、任人唯亲的现象发生。
第四步，改善（审视绩效管理过程，防止不良现象发生）。
1.绩效指标调节的方向是否符合指标设计初衷，防止发生初衷为鼓励A类行为，却奖励B类行为。
2.员工的行为规范是否符合正常心理意识，防止出现管理者和员工过分强调奖励分配而不讲价值贡献，为争分配而争职务的现象发生。
3.防止出现强调考核形式，而非量化考核行为的发生。
4.防止强调结果考核，而忽视结果与过程相统一的考核发生。
三、HSE绩效考核与结果应用的实践及其存在的问题
1.HSE绩效考核与结果的应用。
①对表现杰出员工的后续管理是根据其兴趣及潜力制定个人发展计划，为公司培养储备管理或专业人才。发展的方式有培训进修，指派其他工作，加大责任，参与或复制重大项目等。
②对表现欠佳员工的后续管理是根据其偏离情况，主管与员工共同制定出HSE业绩改进计划，提供帮助、培训和指导，如在合理的时间内员工仍无法达到要求时，主管应考虑为该员工换岗位，甚至辞退。
③考核的结果，作为设定来年目标和指标的参考，如业绩改进的指标。
2.HSE绩效考核与结果应用存在的问题
①对HSE绩效考核多以负面约束为主，是造成HSE管理被动的主要原因之一。安全质量环保节能方面只有扣分的负面约束。如根据重大事故频率、排污达标率、原油泻出量扣若干分。因此，在HSE的考核手段以负面扣分惩罚为主，缺少正面激励，造成员工在HSE工作上市被动符合而不是主动改进。
②直接主管没有全程参与HSE绩效准备考核，影响主管的定位和权威。绩效考核由管理部门牵头，不同职能部门从专业管理的角度对下属单位进行专业考核，考核结果直接交由绩效管理部门汇总计分决定考核最后结果，直接主管不能完全掌握考核结果。
③对于表现欠佳的员工，没有及时帮助其制定可操作的、详细的HSE业绩改进计划。如此以往，员工不仅不能得到应有的发展及改进，公司也不能充分地善用人力资源。
四、结束语
HSE绩效管理是国际公认的一套科学的安全环境健康绩效管理制度，是一项系统化、持续性管理的过程与方法。石油化工企业必须努力克服HSE绩效管理工作中遇到的困难，建立和完善各项规章制度，不断提高HSE绩效管理水平，激励各级员工参与到HSE管理中来，实现企业的安全稳定生产，为构建和谐社会贡献应有的力量。
参考文献：
[1]辛恬：壳牌公司HSE 管理经验分享[J].安全、健康和环境，2007年第7卷第6期 9～11
绩效管理 篇五
[关键词]绩效管理 绩效考核 问题 建议
我国卫生事业关系到群众生活水平的提高。鉴于我国的人口多，医院少，群众能够享受到的医疗服务相对拥挤。作为医疗服务机构――医院，怎样对医院各部门及员工进行绩效管理，引导员工不断改进工作，发挥员工的主观能动性，全面提高医院的运行效率和服务水平。推行绩效管理已经被越来越多的医院管理者所接受。但是在实际工作中，在医院全面推行绩效管理仍然存在很多问题需要解决和完善。
一、 关于医院绩效管理中存在的问题
1. 医院混淆绩效考核和绩效管理的作用
一般的医院都建立了自己的绩效考核制度。而且对于考核结果比较重视。在考核的内容和形式上都倾注了大量的精力。以为进行了绩效考核就是进行了绩效管理，往往只注重考核，忽视绩效管理的过程，混淆了绩效考核和绩效管理的作用。管理者都把绩效考核作为一种约束和管理手段，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。我们要清楚地认识到绩效管理的作用是管理者和员工的对话过程，绩效管理的目的在于帮助员工提高绩效能力，让员工的努力与医院的远景规划目标相一致，促进医院和员工的同步发展。而绩效考核只是绩效管理中的一个部分，绩效考核是为绩效管理服务的，是为了更进一步加强绩效管理。
2. 医院对员工进行绩效管理只重视考核结果，缺乏与员工之间的沟通
绩效管理是管理者与员工进行的双向沟通过程，是为了提高员工的素质服务的。管理者不能仅仅只重视绩效管理的结果而忽视跟员工的沟通。如果管理者把绩效管理结果当成是员工晋升和发放奖金的依据，只是依靠行政命令让绩效管理执行起来。那么这样就违背了绩效考核的初衷，不利于员工改进工作的需要。完整的绩效管理体系设计应该包含有设定目标、记录员工的绩效表现、绩效考核、考核结果反馈给员工等内容。这其中与员工进行沟通将考核结果反馈给员工非常重要。因为这样能够让员工充分认识到自身工作的不足，从而进行改进。
3. 医院进行绩效管理缺乏科学的绩效指标体系
要保证绩效管理的质量，首先在绩效考核指标的设定上要有一定的科学性。不能进行实际操作的指标不要纳入考核项目之内，这样可以避免形式主义，让可行的绩效考核指标才能真正的得到落实。而目前很多医院管理者在考核指标的设定上力求做到“尽善尽美”把一切问题都纳入到绩效管理中来，这样反而弱化了对主要矛盾的管理。一些医院在绩效管理中注重的是财务指标、医疗质量指标的考核，这种绩效考核方式强调的只是结果，是一种事后的短期的评价，并没有反映医院的长期目标。
4. 绩效管理在实施过程中人为因素的阻挠
首先，医院要进行绩效管理缺少领导者的支持。有些医院的管理者对于绩效管理的认识不足，没有对绩效管理进行重视。只是交给医院人力资源部去管，这样使得绩效管理缺乏管理力度，大家把绩效管理当成是额外的工作负担应付了事。其次，人力资源管理部门管理人员缺乏绩效管理的专业知识，现有的很多医院的人力资源管理者都是学人力资源管理出身的，对于医学理解不深，难以设计合理的针对医院绩效管理的控制机制。再次，中层领导对绩效管理不支持。医院的中层领导是各个科室的负责人，是医院员工的直接领导者。如果绩效管理缺乏这部分人的支持，那么绩效管理的效果就难以保证。最后，基层员工不理解和支持。员工作为绩效考核的对象，如果没有医院员工的支持，没有建立在与员工的充分沟通基础上的制度肯定会受到员工的抵触，进而引发矛盾。这样绩效管理的制度很容易成为一纸空文，没有实际效果。
二、 关于医院绩效管理的合理化建议
1. 正确理解绩效管理的含义，加强医院全体员工绩效管理意识
绩效考核作为绩效管理的一部分，并不能决定绩效管理的效果，成功的绩效管理应该取决于整个绩效管理过程中的方方面面。首先要在宣传上做文章，要让员工充分理解进行绩效管理的重要性，要让他们理解绩效管理的理念、意义和作用。只有让他们理解了绩效管理的含义，才能减少推行绩效管理的阻力。另外，作为绩效实行部门人力资源部门应该做好领导对绩效管理的人事工作，要让领导明白进行绩效管理的益处，这样在推行绩效管理时才能真正得到医院领导的支持，要在医院树立绩效出管理，而不是考核出绩效的观念，为医院在实施绩效管理创造良好的环境。
2. 完善持续的绩效沟通制度
加强医院绩效管理，完善沟通制度非常重要。要让沟通贯穿于整个医院绩效管理中来，要保证绩效管理就必须要有良好的自上而下的沟通。没有了沟通就等于是没有了绩效管理。持续的沟通不但有利于绩效计划进展情况进行全程的追踪并及时对绩效管理的计划进行修改，通过沟通让被考评者认识到自身的问题所在，积极改进，提高员工的技能水平，促进员工的成长与进步。可以说沟通是实施绩效管理的有力保障。
3. 建立科学的绩效考评指标体系
医院绩效管理的指标应该是医院长远战略规划的体现。是医院实行绩效管理的重要环节。医院的绩效考评体系应该按照医院实际情况科学合理地设定。在设计绩效考评体系时，要根据指标对实现医院总体战略目标的重要程度，对指标进行取舍，要选择最优的指标进行考核，只有科学合理的考核指标才能达到预定的目的，否则可能适得其反。同时，根据实际情况的变动，医院的考评指标也应该随着变动，这样才能保证考评的科学性。
4. 要明确医院各层次员工在绩效管理中的责任
首先，作为医院院长的支持是绩效管理体系的前提。绩效管理是一个综合性全面的管理体系。由于涉及的面比较广，单靠人力资源管理部门进行绩效管理的话，工作很难展开，院长要亲自出面宣传鼓动，要公开支持绩效管理，这样绩效管理方案才能得到执行，另外在实行过程中也应该全程加以推动。其次，医院中层领导是绩效管理体系的桥梁，是实施绩效管理的主体，是连接绩效管理部门与员工的沟通通道。再次，员工是绩效管理体系的基础，因为绩效管理最终是要落实到员工身上，有员工来实践，所以要随时与员工进行沟通保证绩效管理的实施。最后，医院人力资源部门作为绩效管理的核心，应该在理论上、方法与技巧方面为绩效管理提供保障，要全面掌握绩效管理的流程。
总之，绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。我们在实际工作中要克服在医院推行绩效管理的阻力，使我们的医疗卫生事业更上一个台阶，更好地为广大群众服务。
参考文献：
[1]周春。建设和谐医院促进和谐发展[J].医院管理杂志，2008,15期
[2]张鑫 对加强医院绩效管理的思考 东南国防医药 2009年12月第11卷第6期
绩效管理 篇六
公立医院是我国重要的医疗服务组织，具有公益性、非营利性等特征，能够有效解决当前基本医疗问题，可缓解当前社会中“看病难”的压力。随着我国新医改进程的深入推进，公立医院的绩效管理工作越来越受到重视，良好的绩效管理工作不仅能够有效激发员工工作积极性，还可改善医院整体服务质量与水平，促进医院的持续发展。因此，本文以当前公立医院常见绩效管理问题为基础，结合创建绩效管理模式的相关原则，重点探究其开展绩效管理工作的途径与策略。
关键词：
公立医院；管理模式；绩效管理；新医改
在我国社会经济飞速发展的时代背景下，人们生活水平得到了极大提升，对医疗服务的要求也越来越高，因此，政府组织开始进行“新医改”，以期为人们提供更好的医疗服务。公立医院作为“新医改”的主体[1]，也逐步受到人们的关注，创新绩效管理工作是公立医院推行新医改的重要举措，在稳定医院发展的同时，还极大程度上提高了医院整体服务水平，扩大了医院区域影响力。
一、基于新医改条件下公立医院绩效管
理工作常见问题基于新医改的背景下，公立医院绩效管理工作中仍存在多种问题，严重制约着医院的全面发展，也不利于激发员工工作积极性，具体而言，分为以下三方面：
(一)领导人员未重视绩效管理工作
在新医改的大环境下，公立医院的侧重点通常在于引进先进医疗器械、培养高素质医护人员等，在一定程度上忽略了绩效管理工作[2]，如仅根据医护人员的职称、工龄等确定其绩效工资，而没有结合绩效考核的结果。同时，领导人员并没有严格区分绩效考核与绩效管理，通常以绩效考核为重点，而未注重绩效管理过程，拉低了绩效管理的整体水平，不利于医院内部组织的优化升级。
(二)缺乏完善的绩效管理奖励机制
从公立医院绩效管理制度来看，其仍缺乏相关奖励、激励机制[3]，虽然大多数公立医院均实行绩效管理，但没有对绩效管理机制进行整体规划，缺乏科学性与可行性，易出现资源消耗过度或者过剩的问题，进而影响到医院员工的工作积极性与主动性。
(三)未构建完善的绩效管理体系
公立医院在进行绩效管理工作时具有较大的随意性与盲目性，没有构建完善的绩效管理体系。如公立医院并没有引进先进的绩效管理系统[4]，通常依靠人工整理不同部门的绩效数据，在一定程度上提升了人工失误的出现几率，甚至还会造成绩效考核的不公平性。
二、基于新医改条件下开展公立医院绩效管理工作的原则
基于新医改条件下开展公立医院绩效管理工作，应坚持“公平公正”等基本原则，以公立医院实际情况为基础，不断创新医院内部绩效管理模式，引导医院工作人员参与到绩效管理过程中，从而优化医院绩效管理工作，提升医院工作人员的责任感，改善医院整体服务质量。
(一)保障绩效考核的公平公正
公平公正是推行绩效考核管理工作的基本原则，在管理医院员工绩效的过程中，应采取合理的方式记录员工绩效。制定绩效管理标准时，应多与医院员工进行沟通交流，选择恰当的绩效考核指标，降低绩效管理工作的实施难度。加强员工绩效管理过程的监督，提升绩效管理工作的透明化。
(二)合理确定绩效范围
合理的绩效范围既能够让医院员工获取更多薪资福利，也可实现医院的发展战略目标，因此，在进行绩效管理工作的过程中，应结合医院的发展目标，确定员工可接受的绩效范围。如确定绩效激励方式，可包括奖金奖励、晋升职位等。
(三)激发员工工作热情
绩效管理工作的最终目的是激发员工工作的积极性与主动性。在新医改的背景下，公立医院应积极探索新型绩效管理模式与用人模式，如采取可进可出、可上可下的用人机制，通过科学的绩效管理方式，引导员工在医院中实现自我价值，充分发挥员工自身主观能动性，深入挖掘员工潜能，实现员工与医院的协同发展。
三、基于新医改条件下加强公立医院绩效管理工作的对策
基于新医改时代背景下，创新公立医院绩效管理模式，需要医院领导人员、其他工作人员和政府组织的共同努力，积极适应时展的要求，转变对于绩效管理工作的认识，增加对绩效管理工作的投入，充分发挥绩效考核与管理的作用，实现医院的持续发展。
(一)转变领导人员绩效管理的认识
领导人员是执行绩效管理工作的主要力量，属于管理工作的带头人员，其应及时转变对于绩效管理工作的态度，充分发挥自身引导与模范作用。首先，领导人员应树立终身学习的意识，主动学习有关绩效管理的知识[5]，并根据医院员工的实际情况，将绩效管理知识渗透在员工工作过程中，帮助员工解决有关的绩效管理问题；其次，根据自身职责，找准绩效管理工作的位置，将绩效管理与医院发展战略目标有机统一，利用合理的绩效管理工作激发员工工作的热情。
(二)创建完善的医院绩效管理机制
在进行绩效管理的过程中，应结合员工多层次的需求、公立医院发展方向，创建完善的医院绩效管理、激励机制，在保障员工绩效工资的同时，坚持“以人为本”的原则，将人文关怀融入到绩效管理过程中，使得员工感受到来自医院的关心与认可，最大程度上提升员工对医院的归属感与认同感。同时，在建立绩效激励机制时，应充分考虑医院不同员工的根本利益，协调好员工利益与绩效管理指标的关系，促使员工参与到绩效管理工作中。需要注意的是，在确定医院绩效管理指标时，领导人员应深入员工内部，与其进行沟通交流，了解员工对于绩效管理的看法，使得绩效管理工作能够得到员工的认可，促使绩效管理工作的顺利开展。
(三)构建有效的医院绩效管理体系
良好的医院绩效管理系统是保障绩效管理工作顺利进行的基本条件。因此，医院应优化绩效管理系统，提升医院整体效益，扩大其知名度与影响力，根据影响绩效管理工作的因素，在科学整合的前提上，构建有效的绩效管理体系，以管理链条为基础，提升绩效管理工作的质量与水平，加强对绩效管理过程的监督，保障绩效结果的真实性与可靠性，为绩效考核提供专业的数据参考。
(四)加强公立医院薪酬管理
为提升绩效管理工作的效率与质量，应加强公立医院的薪酬管理，在新医改的条件下，公立医院应引进阶梯制薪酬管理方式，合理拉开员工工资水平，以此激发员工工作的积极性与主动性，如设立单独的技能工资等。
四、结束语
综上所述，基于新医改的时代背景下，绩效管理工作逐步成为公立医院发展中的重要内容，直接影响着医院内部组织结构的调整与优化，为科学提升公立医院绩效管理工作的有效性，领导人员必须积极转变对于绩效管理模式的认识，结合医院发展战略、服务目标等情况，创建完善的医院工作人员绩效管理机制，构建科学的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的作用，促进医院的持续健康发展。
参考文献：
[1]徐富芹，洪学智，都恩环等。公立医院大型医用设备财政补偿现状与路径完善[J].中国卫生经济，2016，35(11)：39-41.
[2]闫勇，吕一平，张金保等。目标考核与重点评价结合的公立医院绩效评估体系重构[J].中华医院管理杂志，2015，23(7)：492-499.
[3]徐元元。宏观公益性医疗改革探索与微观医疗服务机构应对举措——基于公立医院战略成本管理的视角[J].会计研究，2014，44(12)：46-52.
[4]熊季霞，苏晓燕。基于委托理论提升公立医院综合绩效的法人治理改革设计[J].中国卫生事业管理，2016，33(2)：87-90.
[5]江文，徐小缓，吴翠俐等。新医改时期公立医院绩效管理问题及对策研究——以某地级三甲医院为例[J].中国卫生产业，2016，13(28)：3-4.
绩效管理 篇七
第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章 指导思想
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附 则
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
绩效管理 篇八
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到持续提升个人、部门和组织的绩效的目标。它的核心思想包括四个方面： ( 1) 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障； 不是简单的打分评级； ( 2) 它是促进业务目标达成的必要手段； 不是工作负担； ( 3) 它是所有管理者的基本职责之一，不仅仅是人力资源部的工作； ( 4) 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
基于以上对绩效管理的内涵和核心思想的认识和把握，下面我们将具体分析绩效管理在人力资源中的应用以及存在的问题，并进而针对性的提出解决问题的对策和措施。
二、绩效管理在人力资源中的作用
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，包括： 人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等六大模块。其中绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。具体来讲，绩效管理在人力资源管理中的作用主要体现在三个方面：
1. 选拔人才的依据
绩效管理和招聘选拔工作有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。2. 激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
3. 调配人员的依据
绩效管理除了以上两种作用外，还具有可评判企业员工对于其所处岗位的胜任能力的作用，从而，以此发掘各个员工的优势，实现人力资源的最优化配置。由此可见，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
三、绩效管理存在的问题
当前，虽然企业绩效管理在人力资源管理中发挥着重要的作用，对于促进组织和个人绩效的提升、管理流程和业务流程的优化以及组织战略目标的实现都产生了积极的影响，但是在绩效管理中仍然存在着一些不容忽视的问题。主要表现为：
( 一) 绩效管理流于形式
绩效管理是包含制定计划、执行计划、实施考核、结果应用的持续循环过程，但是很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，把绩效管理归结为仅仅是在月末、季末、年终的时候把一些文字性的材料或者是表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行总结、评价并给出简短的评语。这种情况下，绩效管理就形同虚设，只能说企业有这么一个管理体系，但并没有切实落实，这也就背离了企业进行绩效管理的初衷。
( 二) 过分强调 “业绩”
与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。但是很多企业的绩效考核存在着过于重视 “业绩”，而轻员工付出和态度的现象。他们只重视员工为企业带来的直接经济效益。而忽略了员工所在部门的市场行情和员工的工作态度。因为对于很多企业的员工来说，由于其所在部门的影响，其等量工作所带来的效益是不一致的，具有优势的部门，能给员工带来便利，促进其效益的产出，而一些处在不具有优势的部门的员工，虽然很敬业，但往往带来的 “效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
( 三) 主观随意性大
绩效管理主要是部门领导对于员工的一个考核与评价，但领导进行考核的依据往往是员工的某一行为举止或某个方面的表现，具有片面性。而且这样做出的考核多是主观的、随意的，不具备较高的信度。四、改进绩效管理的措施针对以上提及绩效管理中存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面进行改进：( 一) 建立良好的绩效管理考核制度高水平的绩效管理必须有完善的绩效管理制度与之相匹配。而有效施行企业绩效管理制度的前提是建立完善的、与绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联、相互促进。
( 二) 加强培训，提高企业员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，要重点对各单位管理者进行集中培训，让他们意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担。同时，做好员工对于绩效管理观念的转变，积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的积极性和主动性。
( 三) 建立目标明确的绩效管理计划，完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，从而扬长避短、提高组织和个人的绩效，最终实现员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立目标明确的绩效管理计划，完善绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，分清组织负责绩效管理 www.kaoyantv.com 的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色； 夯实工作基础。其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。最后，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取广大员工的意见及建议，对现有的管理体系进行调整和完善。
( 四) 实行全方位绩效评估，合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。