在现在的社会生活中，我们可以接触到制度的地方越来越多，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？读书破万卷，下笔如有神，以下是高考家长帮勤劳的编辑为大伙儿分享的施工队管理制度【优秀8篇】，欢迎阅读，希望可以帮助到有需要的朋友。

施工队管理制度 篇一

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0105-01

日益激烈的建筑市场竞争要求建筑施工企业必须不断提高管理水平，加强项目团队的建设与管理。本文首先介绍了建筑工程施工企业项目团队建设与管理中存在的问题，进而有针对性的提出完善措施，可以为建筑施工企业的管理提供合理的参考。

关键词：建筑施工企业；项目团队；建设与管理

引言

随着我国城市建设的迅速发展，建筑市场的竞争也更加的激烈，这就要求建筑工程施工企业必须不断完善项目建设的经营管理，提高建筑施工企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。建筑工程施工项目管理是由项目管理团队来实现，因此提高项目管理水平必须组成具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队。如何提高提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。

1建筑施工企业项目团队建设与管理问题分析

1.1目标以及职责权限不明确。对于任何管理团队而言，首先必须明确其管理职责以及目标，以便于指导正常的项目建设。但是目前一些建筑工程施工单位的管理团队，权责不清晰，没有具体明确的管理目标，造成项目建设过程中的管理混乱。

1.2项目团队内部沟通协调不足。对于建筑工程施工企业管理团队由于成员学历、教育水平以及性格的差异，对待问题的解决方式以及处理问题思维观念常常不同，如果内部之间缺乏沟通，各自坚持己见，则容易造成相互之间的矛盾与不理解，影响团队的正常管理。

1.3缺乏奖惩机制。在建筑施工企业中，对于项目管理团队缺乏必要的奖惩措施，对于施工项目管理指标完成较好的人员，奖励形式单一或者过少，对于出现管理问题的人员又缺乏适当的责罚制度，造成项目管理团队的积极性不高。

目前，我国建筑施工企业团队建设与管理不同程度地存在着以上问题，直接影响到了工程建设项目的正常管理，对于项目建设的顺利进行也造成了不利的影响，间接降低了项目建设的经济效益，对于建筑施工企业的良性发展是十分不利的，必须采取措施完善建筑施工企业项目团队的建设与管理水平。

2项目团队建设与管理完善措施

2.1明确建筑工程项目管理目标以及职责。建筑工程施工项目管理主要是针对成本、质量、进度以及安全管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，进而将项目建设的目标加以分解，制定建筑工程施工项目阶段性的成本、质量、进度以及安全目标，目标的制定以及分解必须符合分工合理、职责清晰的原则，目标的制定也应该与实际相结合，可以得到有效的落实完成，统筹目标管理使之相互协调，促进工程项目建设的顺利进行。目标制定后，划定团队内部成员的管理职责分工，明确不同目标的管理人员的管理任务以及职责权限，尽可能清晰地定义不同管理人员的工作范围与工作细节。对于项目管理团队而言，职责划分明确，有利于避免出现问题后的推脱责任，更有利于提高项目团队的管理水平的提高。

2.2加强建筑施工企业项目团队的内部沟通。建筑企业项目团队建设与管理应该加强沟通渠道的建设，以促进成员之间的相互沟通。有效的沟通可以缓解项目管理团队内部因为认识或者感情等方面造成的冲突，提高施工企业管理团队的协调合作，确保工程项目建设的顺利进行。由于每个人的价值观或者对待事物的认知不同，建筑施工项目涉及到方方面面，项目团队内部必然存在着矛盾或者冲突，建立座谈或者讨论形式的沟通渠道，可以使存在冲突的团队成员之间达成共识或者相互谅解，使建筑施工企业的团队成员之间相互理解，加强彼此之间的联系以及工作生活过程中的互相帮助。

2.3开展多种形式的激励手段。在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高施工企业项目团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。建筑工程项目建设的管理过程中，应当及时的定期总结管理经验教训并开展多种形式的激励手段，激励方式主要有目标激励、领导激励、荣誉激励以及物质与精神奖励等手段。其主要实施措施为：在团队内部制定管理目标，促进团队成员为完成团队的管理目标不断努力；建筑施工企业的项目经理在工程项目建设期间，通过鼓励或者提拔等方式提高团队成员的信心与完成目标的动力；荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性；物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。

2.4完善团队建设与管理考核机制。加强团队建设与管理的考核与评价，可以合理的评价建筑施工企业项目管理团队的建设与管理情况，为目标的进一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的参考依据。团队建设与管理机制主要包括两方面，一方面是针对团队内部成员工作成效的评价，另一方面是针对整个项目团队管理目标实现情况的评价。进行团队建设与管理考核的主要目的是为了实现对建筑工程项目建设的总体情况做出把握，对团队成员的工作状态加以明确，以便于下一步施工管理目标措施的制定与修改，或者团队成员及岗位职责的调整，以更好地确保工程项目建设的树立进行。

3结语

在建筑施工企业项目团队建设与管理过程中，明确团队在工程建设中的目标与职责，加强内部沟通，完善激励与内部考核机制，对于提高团队整体的建设与管理水平，确保建筑施工项目质量、成本、监督以及安全目标的实现具有重要的意义。

参考文献

［1］丁荣贵。 项目管理—项目思维与管理关键［M］ . 北京：机械工业出版社，2005.

施工队管理制度 篇二

【关键词】规范管理；专业化；劳务管理

一、概述

改革开放后，建筑业是我国最早推进改革的一个行业。但是，当前我国建筑业和工程建设管理体制还存在不少问题：建筑业资源、能源耗费大，管理、技术水平低，国际竞争力不强等。深化我国工程建设项目组织实施方式改革，积极推行工程总承包和工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效措施。国家从资质上把建筑企业划分为施工总承包、专业承包、施工劳务三个序列，把劳务独立进行专业化管理，推动建筑业从劳动密集型向技术密集型、资源密集型向资本密集型转变。随着社会主义市场经济的深化，我国所有制结构和产业结构的不断调整，企业劳动关系日趋多样化。在新的形势下，如何坚持以科学发展观为指导，加强国有建筑企业劳务合同工队伍管理，充分调动其积极性和创造性，为实现企业又好又快发展贡献自己的聪明才智，成为建筑企业管理者必须重视和解决的问题。

二、加强劳务管理的必要性

（一）建筑业改革的需要

中国的建筑业正朝着工程总承包和工程项目管理发展，因为工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，推行工程总承包和工程项目管理是提高工程建设管理水平的重要措施，是增强企业综合实力和国际竞争力的重要途径。中国的建筑企业要向工程总承包和工程项目管理方向转型升级，必须是智力密集型、技术密集型企业，另外还需要具备一定的投融资能力。要实行工程总承包和工程项目管理，必须管理层与劳务层相分离。大企业的操作层人员越来越少，企业自有员工主要是管理人员，操作层主要靠外面的队伍，管理层和操作层要到项目上去结合，这种结合就完全是一种不稳定的状态，是不断变化的。建筑施工企业要发展，需要管理这种不稳定状态。

（二）社会发展的需要

目前的建筑用工存在诸多问题包工头拖欠工资时有发生、层层转包加大施工企业成本、农民工没有签订正式的合同，权益得不到保障。受教育程度低、技术水平落后、效率低下，也容易导致质量问题。农民工流动性大，接受安全培训不系统，容易发生安全事故。这些问题都给社会和企业带来较大的经济损失。

（三）行业发展的需要

建筑业机械化程度低，大量工作需要农民工来实施。施工企业每年有一半以上的施工产值是靠劳务队伍来协助完成的，劳务队伍已成为企业施工生产的中坚力量，是项目管理不可缺少和分割的一部分，对它的管理与监控就日显重要。作为工程的直接建设者，管理的好坏直接影响到产品的质量、企业的形象，失控的劳务管理必然导致失控的现场，甚至影响到市场。

（四）建筑施工企业自身发展的需要

拥有足够数量、专业配套、素质高、实力强、信誉好、长期稳定的劳务队伍，不但能充分的保证施工生产的需要，而且有助于提升企业形象，提高企业的核心竞争力。长期固定与企业合作的劳务队伍，容易形成互相支持、互相帮助的良好氛围，能给施工企业缓解高强度竞争带来的压力。

三、劳务管理的重点与难点

（一）劳务管理的重点

1.抓好劳务队伍的引进与选择，实行劳务集中招标，选好劳务施工队伍。（1）考察评定劳务队伍的在建工程及已完工程业绩、信誉情况，把业绩、信誉作为考察评定劳务队伍资格最重要的指标。（2）采取竞标方式选择劳务队伍的，编制切实可行的评标办法，防止劳务队伍围标。（3）同一竞标内容一般不得少于三家队伍参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务队伍，以利相互竞争、制约。（4）原则上尽量避免使用工程所在地当地劳务队伍，对长期合作、实力强、信誉好的队伍，在同等条件下优先考虑使用。（5）鼓励使用以企业自有职工为框架，吸收部分劳务工组成的“架子队”。（6）对可能发生突发事件的工序或单位工程，在选择劳务队伍时应有备选方案。（7）鼓励使用成熟的劳务施工公司，对施工能力强、以往业绩和信誉良好的劳务施工队，在同等条件下尽量优先考虑使用，并建立长期合作机制。2.抓好劳务队伍的履约情况追踪调查，对履约能力差的劳务队伍及时进行处理或清除。施工过程中根据公司和项目相关管理制度，定期对各劳务承包方进行履约检查和合同评价，及时掌握其现场实际技术、管理实力、履约能力及配合情况，并报公司成本部备案，以利于培养长期固定合作队伍，为其谋划共赢发展愿景。同时，及时发现和清退有不良行为倾向的劳务队伍。劳务合同签订后，严格执行验工计价程序和制度，每月对劳务合同中界定的各项工程、工序细目完成数量进行现场收方、计算、验工、完善相关手续后合理支付，杜绝超验、超付现象，各分部或单项工程、某一单独工序完成后及时验工，阶段性清算，防止秋后算总账和扯皮问题的出现。3.抓好劳务队伍的信誉度调查与评审工作，对信誉度差的劳务队伍坚决给予清除。项目部要切实加强劳务队伍的过程管理，主要是劳务队伍的组织，劳务工的个人素质和劳务队伍的整体素质、配合度的整体协调能力、管理能力及经济实力等，在施工生产过程中进行全面的考察，要建立一套合理的评价机制。项目部要对每个分包队伍建立过程评价手册，每个月对分包的劳动力组织、设备投入、工程质量、安全管理、进度控制、配合情况进行一次评价，工程结束后出具综合评价报告，作为企业筛选分包队伍的合理依据，每半年组织召开一次劳务队伍评价会，对合作过程中存在的严重问题，对劳务队伍达不到合格分包商要求的，从合格劳务分包商花名册中剔除。对合作退步或出现不服从管理现象的出具整改建议书，并调减合作规模，确保劳务资源的受控。

（二）劳务管理的难点

1.劳务队伍是社会的，同时也是松散的、流动的，人员复杂，要提高劳务队伍素质和技术管理水平难度较大。2.劳务管理工作经验欠缺，在实际管理中存在难度。由于建筑企业的转型，劳务资源不为企业所有，但为企业所用，对劳务队伍的管理没有拿入公司长期的、系统的、规范的管理轨道上来，只使用、不培养。市场上普遍的农民工专业技术不强、素质不高、安全意识不强。劳务资源匮乏和劳务管理失控已成为困绕建筑企业持续发展的两大难题。社会环境、企业及劳务资源自身的变化，迫使建筑企业必须加强劳务资源管理。

四、强化劳务管理工作的对策

（一）实行劳务队伍准入制和年审制

实行分包队伍资格施工准入制度。由公司工程管理部门归口办理外部劳务的资格审查和证照登记工作，在确认营业执照、资质证书、安全生产许可证齐全、综合实力强、施工业绩优良、履约信誉高后，方可报经公司核发《劳务分包准入证》，编入劳务分包商名录，并进行公示制，养在社会、用在企业。对进入名录的分包商实行动态管理、跟踪考核、记录业绩、年审评定，并建立不合格队伍的定期公示制，优胜劣汰。

（二）严格按照企业的劳务集中招标管理办法选择好劳务分包队伍

1.项目部招用外部劳务队伍应遵循“计划报批、资格预审、公开招标、综合评价、集体审定”的程序，由组织项目招标的部门及项目部选择合格的分包人，对分包人的资格进行审查，认真填写《分包人审查表》、《分包人基本情况表》、《分包人设备情况调查表》、《分包人近三年承建工程项目》，杜绝违法、违规分包，坚决取缔整体分包和层层转包。2.凡具有企业范围内的合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍，及公司每年的《合格分包商名录》均可作为选择对象。3.选择时原则上实行公开竞标选择劳务分包队伍，做到公平竞争，择优录用。4.对不具备公开竞争条件选择劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对劳务分包队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。5.劳务分包队伍的选择由工程管理部具体组织实施，按照招、议标方式和程序，选择合格的劳务分包队伍，由项目部统一组织议标选择分包队伍的除外。

（三）加强对劳务队伍的教育培训，提高岗位技能

1.引导、督促和帮助劳务队伍进行法律、法规、安全、技术、管理等的教育培训学习，提高劳务队伍的管理水平和操作技术水平，增强劳务作业人员的安全意识和技能，减少和杜绝安全事故的发生。2.深入一线，亲近劳务合同工，注重向劳务合同工做好有关用工制度、劳动关系等政策解读，化解劳务合同工思想疙瘩，消除他们的思想顾虑。3.立足当前，着眼长远，严把控劳务合同工“入口关”和“培训关”，在对劳务合同工的技术专长、文化程度、培训要求、年龄、性别、婚姻、地域等情况深入调研，全面掌握的基础上，针对劳务合同工分散性、流动性、季节性和文化程度、思想观念、接受能力各异的特点，做到“量身点题”培训。在培训过程中，坚持“干什么学什么、缺什么补什么、要什么教什么”的原则，突出重点、注重实效、因人施教、难易结合、远近结合、长训和短训相结合、培训和考证相结合、传统的教学和现代的科学技术相结合，不断完善考核机制、奖惩激励机制，对通过技能考试的劳务合同工，特别是通过高级工和技师考试的劳务工可照企业正式职工享受相应的技能津贴，充分调动劳务合同工学习知识、钻研技能的积极性，不断提高劳务合同工的岗位技能和完成生产、确保安全、提升质量的能力和非常情况下的应急处理能力。4.组织开展群众性技术创新、劳动竞赛、体育运动会等活动，丰富劳务合同工的精神文化生活，给劳务合同工提供施展才华的机会，从而吸收劳务合同工融入创建和谐企业活动中来，培育忠诚度，提高岗位技能，增强责任心，激发工作热情，脚踏实地工作，获取劳动报酬，幸福愉快生活。

（四）强化劳务企业在项目中的管理责任，加强农民工工资的管理力度

劳务公司是工程项目的第一责任方，对于工程项目的组织管理负有不可推卸责任。农民工的管理应作为一个重要内容，要求企业在认真地考虑项目的需求、风险、效益的基础上决定是否承包的同时，也要认真落实农民工的管理措施，以维护农民工的合法权益为基础，对于项目劳资管理做到事前布置、事中落实、事后督查，决不能以包代管、管而不实，让农民工的管理放任自流，使项目的劳资管理流于形式，特别是劳务公司分包合同的内容，在作业任务、劳动力人数、进度要求及进退场时间、双方管理责任、奖励与处罚等基础上，一定要增加劳务费计取，结算和发放的内容，从根本上完善这项工作。建筑施工企业通过强化项目管理，使农民工工资发放管理达到目的明确、责任清晰和便于操作。实行农民工工资专款专用，回避工程资金短缺的风险。高效、优质地完成工程建设，不仅是技术、管理、施工的优化过程，同时也是资金使用的优化过程。在市场经济条件下，劳务公司对于工程项目风险的控制一定意义上是基于对资金的控制，农民工工资这个风险，劳务公司可通过对资金的控制而回避这个风险。为防止工程款供应链条出现断裂，劳务公司可在银行开设工资专户，按工程款的工费比例提取款额，并制订相应的工作制度，实行农民工工资专款专用。这样既可以防止工资款挪用、挤占现象的发生，又可以保证工资款有一定的储备，同时，劳务企业还可在银行为农民工办理个人工资账户，由银行工资减少不必要的争议，保证农民工得到自己的应有所得，使农民工的工作情绪稳定，有利于项目部的施工组织和管理。

（五）树立以人为本的管理理念，加强劳务资源的过程管理

1.深入探索“实名制”管理和“平安卡”制度、联合工会等模式，维护劳务工的合法权益不受侵害。“实名制”管理：指对农民工实行在一个实名下做到身份证、自然状态、上岗证、劳动合同、出勤以及工资发放、培训情况等数据统计齐全的一种管理体度。总包企业应要求分包队伍进场前，提供在当地建设主管部门备案的合同和人员名录，并做到劳务工身份证、暂住证、岗位证书、劳动合同书、人员备案证明、花名册、考勤表、工资表一致，劳务工上下班必须刷卡进出工地，分包每周向总包上报劳动力增减台账，总包对分包的管理定期考评公示。“实名制”管理可有效避免分包过程中的黑心包工头钻空子，克扣农民工工资，杜绝劳务工讨薪中出现的恶性事件和恶意讨薪现象，促进社会和谐稳定。“平安卡”制度：指进入现场作业的工人、管理人员和监理人员必须进行安全培训，合格后发放平安卡，并刷卡进出现场的一种管理制度。工会联合会可以拉近总包与劳务工之间的距离，使劳务工的维权工作有章可循，既可避免矛盾激化，又可增强企业的凝聚力。2.检查和督促项目部对劳务队伍进出场人员进行登记、造册，建立劳务用工使用台账，对劳务队伍的技术工人和特殊作业人员进行资格审查和考核，严禁特殊工种和技术工人无证作业。定期或不定期对劳务队伍的劳动用工合同签订和履行情况进行抽查，保障劳务人员的合法权益，对检查过程中发现的问题，进行纠正的整改，规避劳务风险。3.定期或不定期的进行劳务分包工程的安全、质量、进度、文明施工检查，发现问题及时纠正和处理。增强劳务作业人员的安全意识和技能，减少和杜绝安全事故的发生。向劳务队伍宣传和灌输企业文化和价值观，让劳务队伍熟悉公司相关的管理流程、管理模式和相关制度，形成“统一思想、风险共担、共同发展”的利益共同体。4.对劳务队伍实行履约保证金制，按劳务分包总价的5%收取履约保证金，在进度款支付中扣留10%的质量保证金，降低质量、工期、安全风险。检查督促项目部规范劳务分包工程的计量、验收、结算与支付工作，对劳务分包工程的计量、计价、结算、拨款支付工作，必须经项目部计划、施工、财务、物资、设备、质量等部门会审签字，经项目经理审批后方可实施。5.项目部对分包工程应抓好现场代表、技术监督人员的选派工作，落实分包工程全过程“旁站”制度，严格进行安全质量和工期的监督与控制。6.必须大力引进和培养信誉好、素质高、实力强的劳务队伍，帮助他们积极申报和提升劳务资质，发展壮大队伍，才能适应和满足企业施工生产和发展需要。

五、结束语

施工队管理制度 篇三

实施项目施工“模块化”管理的背景

模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中，成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构，重塑了社会经济的微观基础。建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略，根据现代化企业的运行规律，由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理，进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革，对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。

模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。模块化管理是标准化管理的延伸。标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念，将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。模块化管理正是基于在标准化的基础上，进一步程序化、具体化、集成化以及重复化，产生工程建设的“搭积木”效应，为又好又快实施大规模建设提供保障，并通过全面整合企业和现场资源，不断优化管理方式，最终达到企业管理水平整体提升的目标。目前，标准化管理已成为企业实现现代化管理和科学化管理的需要，已经越来越被施工企业所认可和提倡。

模块化管理是企业提质增效、拓展市场的需要。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条大幅延伸，项目管理难度越来越大。特别是在当前经济下行压力加大、投资增速放缓的背景下，企业承接项目明显减少，利润空间越来越小，经营发展压力不断增大，导致建筑施工企业系统管理能力不强、创效能力不高等短板问题越发明显。模块化管理，简而言之就是用效率换效益，是不断提升管理水平、打造企业品牌、实现企业提质增效、拓展市场的需要和有力保障。

实施项目施工“模块化”管理的主要做法

中铁五局二公司根据项目施工特点，积极构建模块化管理大框架，不断提升项目管控水平。具体来说，主要做法如下：

作业队伍组织模块化――

队伍组建模块化。2009年以来，中铁五局二公司结合企业施工生产和现场管理的需要，先后建立了路基、桥梁、隧道、制梁、铺板等涵盖各个专业的架子队。近年来，又通过调整和重组，截至目前，全公司共有架子队24支，其中，桥梁专业作业队12支，隧道专业作业队6支，路基土石方专业作业队3支，制梁专业作业队2支，铺板专业作业队1支，共有在职职工531人。公司根据项目建设需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施工需要，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织，承担项目的主体工程施工作业管理。此外，公司积极推行作业组织模块化，将劳务队伍集中归口到专业分公司进行管理，并由其分公司根据劳务队伍表现情况进行信誉评价，建立劳务队伍合格名录，着力构建合格的劳务队伍模块化格局。

组合方式模块化。一是整体调入。一般而言，架子队调入项目部是成建制调动的，既确保人员队伍的相对稳定性，也有利于对专业人才的培养。而专业化分公司则根据施工管理需要派出站点、厂、室、队等到项目部，负责项目管段内各专业要素的加工、生产、服务。作业队、专业化分公司派出机构的管理架构、要求职责分工明晰，人员配备到位，接受专业化分公司和项目部的双重领导。二是弹性配置。并不是所有项目部都有架子队和专业化分公司的派出机构，架子队以及专业化分公司派出机构数量、人员的多少根据项目性质、工期等进行弹性配置。对于大型铁路项目而言，一般架子队种类较为齐全，涵盖各个专业；对于公路、市政项目而言，主要根据工程种类和数量多少进行配置。三是动态调整。架子队和专业化分公司既有一定的稳定性和独立性，但同时要依据项目施工生产实际进行动态调整，并非一成不变。在项目进场前期，由于任务紧，压力大，专业队伍种类和人员较为齐全；在项目中期，队伍和人员数量逐渐减少；到项目后期，作业队和专业化分公司的派出机构基本调离项目部，直接调入新的项目部进行生产和服务。尤其在一些项目工期紧、压力大的时候，要求随时调入架子队和专业化分公司人员。

承包考核模块化。一是项目部对专业作业队实施内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。经费预算主要包含专业作业队的现场管理费用。专项考核主要是对现场成本有重大影响的重要事项和关键环节，测定考核指标进行考核，其中包括大宗周转材料和消耗性主材管控、桩基混凝土扩孔系数及桩头灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、现场质量和安全控制等，由项目部统一组织实施，按月度进行考核兑现，确定架子队的收入总额。二是建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。项目部根据专业化公司不同的工作内容，采取不同的分包方式。对钢结构、混凝土等专业化公司，实行产品加工全费用分包，签订单价承包合同；对试验、测量等专业化公司，根据业务量、工期、设备和人员费用，测算出总费用，实行总费用承包。三是建立目生产的协同工作机制。其一是建立统一协调领导机制，项目部对各个责任主体统一指挥调度，防止各行其是。其二是建立项目和分公司关联责任机制，专业化分公司在项目的盈亏由专业化分公司和项目部共同承担。其三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间考核制约机制。其四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制，项目部对专业化分公司按月结算，项目部只代付作业队在现场必需的开支，其他账目由公司统一结算。其五是建立现场责任追究机制，项目部对生产作业队和加工服务作业队进行考核奖罚。

现场作业标准模块化――

公司层的管控模块。公司层的管控模块着重体现在公司根据项目特点，在项目机构设置、资源配置、过程管控等方面进行后台管控。在机构设置上，项目部一般按照“五部二室”（即：工经部、安质部、物机部、财务部、工程部、试验室、综合办公室）进行模块化机构设置。在资源配置上，人员配备遵循“精干高效”的原则，且公司对项目部总体人数进行总量控制，实行定编定员，由公司派出成建制的专业化作业队和专业化分公司的派出机构，劳务人员则由劳务资源分公司进行公开统一招标引入，初步形成固化的模块化管理模式。物资材料除甲供材料外，由物资分公司进行集采分供，机电设备由公司统一调配。在过程管控方面，进场前，公司领导率队开展施工调查，公司业务部门对项目进行各项工作交底，指导项目科学、高效、快速推进项目建设。进场后，公司严格项目开工条件、开工程序和施工进度。同时，公司将根据项目进度需要，适时成立施工推进、技术、征拆等工作小组，指导帮扶项目开展临建规划、征地拆迁、施工技术等工作，并且各个小组能够根据项目特点迅速有效地制订专项方案，解决面临的困难，要求相同经验在下一个项目能够复制运用。此外，公司还利用成本管理信息系统、财务AB账户等信息技术手段，对项目管理进行过程和关键环节的后台管控，并涵盖到所有工程项目。

项目层的组织模块。项目层的组织模块着重体现为项目在施工组织过程中以落实标准化管理为基础，将在项目建设过程中取得的管理模式并在同类型项目中加以运用形成的管理经验和模式。项目部通过优化施工组织、落实“四化”支撑，加强协同，快速高效推进项目建设。在施工组织方面，项目部依据工程特点、业主工期要求，科学编排施工计划，并针对项目实际情况，抓住施工关键环节，制订专项方案。在“四化”方面，通过落实专业化、工厂化、机械化、信息化的模块化管理，为项目高标准、快速推进提供有力保障。

作业层的执行模块。作业层的执行模块主要体现在工程项目由各专业架子队、工班按照工序、类别进行分解施工的过程。各生产型工班在架子队的管理下负责所属区段内的作业、各个工班生产的成品组合，各个成品就是一个模块。作业层的职责主要是落实技术、安全操作章程等各项交底工作，按章有序推进施工。作业层主要包括架子队和劳务队伍，架子队以公司自有职工为主，且根据架子队的性质和专长进行专业化施工，主要履行管理职能；劳务队伍则是项目的作业层实体，主要从事具体的施工作业。项目部通过编制《作业指导书》《作业要点卡片》《安全操作规程》等相关作业标准规范作业层施工，具有系统性、模块化的特点。作业层按照规范进行工序化施工和作业，落实标准化管理要求。

成本要素管控模块化――

物资“两耗对比”模块。一般而言，在项目部的物资材料供应中，除甲供材料外，物资主材由局物资分公司统一组织集采，二三项料则由公司物资分公司统一集采，砂石料由公司和项目组织招标，项目部主要负责物资的验收、送检、盘点和考核。中铁五局二公司采用物资“两耗对比”的模块化管理方式，加强对物资材料的过程管控，由项目部每月对各类主材进行两算对比，即应耗和实耗对比，对项目所有工班按月进行材料盘点，严格执行节超奖罚举措。“两耗对比”极大地提升了项目部物资材料的管控能力，增强了架子队管理人员的成本责任，提高了工班长的成本意识，同时也有利于物资消耗的分析、追踪和纠偏。

“一二四”考核模块。“一”是指定期开展一项经济活动分析。公司层面由财会部主责、项目层面由成本部主责，通过定期开展经济活动分析，对项目财务状况和各项管理活动及时进行分析总结，重点对发现的问题和存在的不足及时进行纠偏，确保项目各项经济活动有序可控。“二”是指建立“两个责任制”。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度，采取“收入减成本”的模式，每月对架子队进行考核和盈亏奖罚，并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是落实项目经理责任制，由项目经理与公司签订项目责任状，明确项目上缴利润等指标，项目经理对项目负总责，明确责权利关系。“四”是指落实“四个专项考核”，即根据隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费、临建经费四个专项考核的要求，作为项目管理实验室的重要内容进行试点，通过对隧道挖方进行精细控制，对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制，对现场经费进行包干考核，补齐了项目成本管理长期以来的短板。公司制订的《公司临时工程建设标准》，对各项临建工程的标准进行了分类细化，明确了建设经费标准，确保了各项临建工程既经济又实用。

实施项目施工“模块化”管理的主要成效

中铁五局二公司通过扎实推行模块化的管理方式，取得了一些成绩，主要体现在以下几个方面：

进度快速有序。由于实行模块化管理方式，有效组织资源配置，实现生产资源快速转场，有利于形成快速的施工能力。2016年，公司完成营业额超过50亿元，各项重难点工程快速有效推进。尤其是最近三年，在中国高铁建设领域，中铁五局二公司保持了两项纪录：2014年，京沈铁路项目朝阳梁场仅用32天便完成梁场建设，并率先完成全线第一榀箱梁预制，创造了中国高铁建设新纪录；2016年，济青高铁项目从开工到架设第一孔箱梁仅用137天，刷新了高铁建设纪录。这些成绩都得益于模块化管理方式的有效运行。

管理更趋规范。作业组织模块化下设立的专业化公司和专业作业队形成了较稳定的基本施工队伍，在重点工程和关键工序上使用这些队伍，提升了企业的竞争力。此外，现场管控能力得到明显提升，在过去大包模式下，项目部现场管理不深入，导致安全质量不可控。如今通过落实现场作业标准的模块化管理，有利于人员配置、职能职权、管理机制的落实，实现了对施工现场的有效管控，全面提升了安全质量管理水平。近年来，公司未发生一起质量事故和一般及以上的安全责任事故。

施工队管理制度 篇四

(1)建立网上办公管理体系。随着互联网快速发展和手机的性能提高，企业可利用互联网平台，建立网上办公软件或手机办公软件，建立新型的办公平台，大大提高办事效率和管理水平。软件上可设置任务安排，事务审批，信息公告，绩效管理，企业管理数据库等板块，还可以根据企业自己的管理特点进行拓展其他的板块，还可以跟短信挂钩，把通知具体通知到个人，并且还可借此平台进行企业信息公开化，能让员工更多的了解企业的发展、规划、状况，使到员工都能融入企业的管理当中。现在很多其他行业的企业管理都已经采用了网上办公平台软件，只要利用好这个工具，势必对项目管理有着巨大的帮助。(2)企业必须将人才资源管理与项目管理一样放在首位。目前，现在越来的企业都重视人才的发展，甚至不惜重金去聘请高级人才，如果还想以前一样任由人才流失，对企业来说损失的不单单指金钱，还有损失了企业对外的形象和口碑。要想将人力留住，首先最重要的是上层领导的思想要转变观念，不要认为施工单位人员流动大是正常现象，现在项目管理，不是单靠项目经理就能够把工程做好，还需要很多专业人员配合才行。此外，各专业的人才储备也很重要，一旦有岗位缺人，去没有后备力量，对工程影响是很大的。

1．1改善细化薪酬制度由于施工行业的特殊性，工艺的持续性，很多时候都必须晚上加班，而加班的人看到没有加班的人的工资跟他一样或差不多，积极性就会下降，长久下来，就会影响了工程进度。这只是薪酬问题的一小角，还有虽然同一岗位，但是工作强度却不同，而工资却差不多，也是这种情况。如果不消除这些薪酬问题，消除员工的不满情绪，合理分配薪酬，不按多劳多得的分配原则，工程进度必然受影响，因此工程开工前，就应该细化薪酬制度，消除不合理的原则，使到项目人员专心做事。

1．2建立人员培训机制和考核机制可采用通过各个项目的技术负责人把自己多年来的施工经验总结开培训班，对新进人员或各岗位技术人员进行培训，还可以将培训内容编辑成册，作为公司的工法，这样不但能避免以前犯过的错误再次在下个项目出现，还能将好的技术和工艺保留，避免一旦技术骨干流失后，该技术和经验也跟着流失，这对企业来是非常重要的。这好比人类的教育一样，把经验和技术传承下去。其次，对员工进行年度技术考核，以鞭策员工能主动的去学习业务知识，以加强员工的工作能力。

1．3建设具有施工企业特色的企业文化第一，正确认识企业自己的风格是什么，树立企业的核心思想，发展目标。第二、设立企业文化宣传部，负责企业文化管理，规范和统一项目宣传，建立企业项目形象。第二、加大企业文化宣传，比如可以建设公司网页，将各项目中的优秀事迹、先进个人、企业管理制度、发展战略等上传到网上，营造良好的企业氛围。第三、加大企业内部的沟通，积极解决员工的疑惑和困难，尽量提高员工待遇和福利，是员工团结一致，从而使其产生对企业的归属感和自豪感。

1．4优化和落实项目管理制度，完善成本控制措施(1)在企业建立贯穿整个项目过程的管理机构，并派副总经理作为主管，跟踪项目进度，解决施工中需企业配合的问题，从安全、质量、材料、人员、机械、资料等全方面监督和服务。重点监控材料的使用情况、进度情况和交工后的资料、结算、移交、养护等配合工作。采取定期检查工地材料使用情况，量化具体数据，并找出材料损耗的过大的部位，改善施工工艺或施工管理流程控制等措施，降低材料损耗，并提倡使用新工艺，新技术，以提高施工效率。(2)建立符合实际的绩效考核制度，坚持以“德、能、勤、绩”进行公平、公开考核，建立量化考核指标体系。具体可分企业对项目部考核和项目部内部考核两个级别考核，每月企业对项目管理情况进行考核，并与绩效工资挂钩，激发员工积极性，项目部内部以项目部经理、部长对分级对下面人员进行考核，形成一个以企业为首，项目部为辅，多劳多得的绩效考核系统，并且在执行过程中必须保证考核公平、公正、公开的原则，并设置申诉渠道，避免由于考核中出现的误解，造成员工形成积怨，而起到反作用。(3)项目管理班组必须有团队精神。第一、建立完善的团队管理制度，以纪律严明、作风过硬为目标。第二、以开会或活动形式加强团队人员之间的沟通和培养团队意识，消除和化解领导与成员之间、各部门之间、成员之间的分歧与矛盾。第三、尊重每一个成员的意见，关心成员的工作与生活，使到人人都感受到团队的温馨，这会将会加大成员的积极工作性。第五、让每个成员都参与到全局的管理，让成员都积极为工地建设出谋划策，贡献自己的力量与智慧。第六、必须让成员有全局观念。因为项目是一个整体，如果只是按照自己的意愿而不顾全局发展考虑，对整个团队建设是非常不利的。

2建立和完善施工队伍的管理制度和施工队伍评价体系

由于目前的施工队人员素质参差不齐，施工管理水平落后，程序不规范，施工安全隐患严重，因此必须建立和完善施工队伍的管理制度，并在企业建立施工队伍评价体系。一个施工队伍素质的好坏直接影响了工程的安全、质量和进度。因此，必须在开工前，就必须对施工队进行严格把关。由项目部组织去施工队之前的工地进行考察和其他相关调查，并填写《施工队考察表》，列明施工队伍的优点和缺点，上报企业主管部门审批。并且由企业根据历年来的数据收集，负责编制施工队伍评价台账，要求各项目部应根据台账选择施工队伍，台账应按月度进行评价和更新，及时掌握施工队伍的变化情况，并且还需编制施工队伍人员花名册，对其人员进行考核。在于施工队签订合同，注明一旦施工队伍月度评价不合格或人员考核不合格，立即清退出场，并且禁止该施工队伍或人员进入其他项目施工，此外，签订合同时要明确承包的内容和范围，以免施工时产生纠纷，最好连同奖罚制度也一并包括在内，同时，项目部必须工程实际情况和工程特点编制《项目部质量管理办法》和《作业指导书》及对整个施工队伍人员进行工程管理制度的宣贯，建立以公司分管领导，项目部两级管理体系。施工过程中，要以过程监控为主，加强项目部的服务意识，配合好施工队伍的需求，才能加快工程进度。施工队伍管理过程中，出现问题要以文件形式告知，以免以后产生纠纷。通过改善施工队伍的管理制度，综合评价等举措对施工队伍进行科学筛选，以安全、质量技能水平和职业道德决定施工队伍的去留，不仅对保持全局安全生产平稳形势、确保各项工程质量优异有着积极的意义，也促进了优质施工队伍的培养和成长。

3结束语

施工队管理制度 篇五

为充分发挥工会维权职能，维护改革发展大局稳定，切实践行“三个代表”重要思想。根据公司厂务公开民主监督工作部署安排，结合单位基层民主监督管理工作实际，一季度，大队在公司工会及厂务公开领导小组的领导下，积极推行实施厂务、队务两级公开、民主监督及厂务质询工作制度，加大职工参与民主监督管理力度，使队伍建设、基层民主管理工作呈现出良好的发展态势。现将一季度民主管理民主监督工作具体汇报如下： 一、建立健全民主管理制度，落实民主监督措施，为厂务公开民主监督提供有力保障。为全面提高大队党政两领导的自身认识工作水平，从根本上解决厂务公开过程的瓶颈现象。在大队党总支的统一带领下，通过不同会议形式，认真学习领会上级厂务公开民主监督工作的文件精神及相关材料，精心组织部暑大队两级公开工作有关事宜。同时，结合当前改革、发展、稳定形势，把厂务公开民主监督工作纳入党总支议事日程，并成立了由党总支书记、大队长任组长，成员包括党政工团负责人在内的厂务公开领导小组，形成了党组织统一领导，党政一把手总负责，分管领导各负其责，党政工团积极参与，工会组织有机协调，职工群众广泛监督的厂务公开民主监督工作运行机制。其次，根据本单位工作实际，先后制定完善了大队两级公开实施办法及具体细则，同时把厂务公开工作纳入大队月度双文明检查范围进行严考核硬兑现，使队务公开民主监督工作日益规范化。第三，为提高厂务、队务公开管理工作水平，促进大队两个文明建设，由大队工会牵头，建立了三、四两级厂务队务公开月度专题会议制度，通过大队职工代表、民主管理员和基层工会人员的协商、讨论及相关信息反馈，逐步改善了基层民主监督民主管理工作的方式和方法，使“全民全意依靠工人阶级办企业”的指导方针落到实处。经过实践，证明这种形式对于增强民主监督工作的实效性、针对性，提高两级公开的广域性，都具有重要的现实意义。 二、明确厂务公开内容，规范实施运作程序，厂务公开民主监督日益规范。厂务公开的内容及形式是全面落实民主监督制度的有效载体，是保持其旺盛生命力的关键所在。大队依据单位经营管理工作特性，在厂务公开内容及形式方面都进行了统一规范和要求。一方面，凡是涉及职工切身利益、容易引发内部矛盾和产生腐败现象的所有事项，全部纳入大队两级公开公示范围。根据这一指导思想，在三级厂务公开内容方面，依据公司关于实施厂务公开、民主监督工作制度的通知精神，逐步建立了囊括生产经营管理等厂务公开项目及内容，使单位经营管理工作从事前事中到事后，全方位、全过程地接受监督。另一方面，为规范协调大队厂务公开民主监督工作，统一制作了厂务、队务公开标志栏，并在公示内容、时间和方法上进行了规范。如工资、奖金、补贴和考勤等，按月度统一进行公开；评先树优、岗位调整、单位重大改革措施等随时公开；民主评议干部、党风廉政建设及时公开等。再一方面，根据当前重组改制形势，依据公开、公正和公平的原则，把广大职工关心的热点、难点和焦点以及上级有关改革精神做到及时公开宣传，消除疑虑，统一认识，努力提高单位管理工作的透明度，增强队伍的凝聚力。到目前为止，职工对大队两级公开项目、公开内容以及公开时间表示满意，没有应公开而未公开的事情发生。 三、健全监督检查体系，强化民主监督措施，厂务公开民主管理更具实效性。为保障大队两级公开民主监督工作的顺利实施，提高民主管理工作的实效性，从根本上解决管理过程中暗箱操作、不公正行为的发生，在成立厂务公开相应组织的同时，大队还建立完善了一整套厂务公开监督措施。如成立由工会主席牵头的厂务公开监督领导小组，对大队范围的厂务公开工作进行宏观监控；设立大队厂务公开协理员一名，负责单位两级公开的具体实施工作；设立单位厂务公开举报电话，及时处理解决此项工作中随机事件；建立厂务公开信息反馈网络，由各基层队、办公室指定一名厂务公开联络员，随时上报本单位本部门厂务公开队务公开的具体实施开展情况，为大队厂务公开民主监督工作提供相关决策依据。另外，为树立典型，以点带面，全面深化厂务公开民主监督制度，大队制定了基层队务公开讲评工作制度。此项工作由大队职工代表、民主管理员组成检查讲评领导小组，每半年对各基层队务公开民主监督工作进行讲评。通过这种形式，发现典型，树立榜样，全面提高大队的民主监督民主管理工作水平。 四、广泛征集质询意见，认真落实质询制度，厂务公开民主管理逐步推进。厂务质询是实行厂务公开、实现民主管理、加强民主监督的重要环节，是职代会制度建设的重要组成部分，是实现上下沟通交流的重要渠道。海工准备大队工会组织根据管理局、有限公司《关于贯彻落实厂务质询制度》的文件精神，按照“三个代表”要求，严格遵守厂务质询的程序和要求，针对大队厂务公开、民主管理、民主监督工作实际，适时召开了厂务质询工作部署动员会，组织开展了广泛深入的厂务质询、意见征求活动和召开了质询问题分析解决专题讨论会。在一季度厂务质询工作中，大队共向职工、企业员工、外雇工发放厂务质询意见征集单60份，收到质询意见、建议21条，占征集总数的45%。并在3月10日的厂务质询会上，大队行政领导就职工提出的办公室设备更新、技术改造、职工培训、福利待遇等方面问题与基层民主管理员进行了面对面的交流、解释和说明，现场作了部署安排，并有专人督促落实，跟踪落实结果，为质询人作出负责、满意的答复。通过厂务质询制度的贯彻落实，深化了大队民主管理监督措施，维护了职工企业管理民主参与权，激发了职工工作积极性和主动性，稳定了职工队伍，实现了大队厂务公开民主管理的纵深发展。 总之，海工准备大队，根据公司厂务队务公开要求和精神，在“循序渐进、逐步推广、全面实施、重在提高”的厂务公开总体工作思路指导下，建立完善了厂务队务公开相关制度和措施，形成了党政共管、人人参与、广泛监督的厂务公开大格局，使基层的民主管理民主监督工作不断跃上新台阶。由于大队两级公开制度到位，措施得力，截止目前，未发生一起上访、违纪和矛盾激化现象，大队的经营管理工作运行平稳，为开创大队持续稳定发展的良好工作新局面奠定了基础。

施工队管理制度 篇六

【关键词】化工企业；施工队伍；安全管理

0.引言

化工企业由于生产工艺、物料特殊性与其他企业相比具有高（低）温、高压和易燃易爆性、腐蚀性、剧毒性等特点，极易发生火灾、爆炸、中毒等伤人亡人事故。化工企业无论在日常生产还是装置检修、改造都离不开施工队伍，为了保障我们企业的安全生产，我们就必须对他们的安全生产行为进行研究分析，结合化工生产特点通过相应安全管理协议和制度来约束他们的行为使其符合工厂对安全生产的总体要求，避免由于他们不安全行为给工厂安全生产带来不利因素。结合本单位对外来施工队伍安全管理工作情况分析，探讨加强对外来施工队伍安全管理的几点体会。

1.管理层重视是做好外来施工单位安全管理的关键

任何工作要做好，首先要领导重视，安全管理工作也是如此。在生产和维修施工项目实施中，单位领导对施工队伍的选定要根据安全生产要求和业务能力原则选出一些施工水平高，历年来安全管理到位，施工现场秩序好的单位作为重点合作单位，以安全生产优先，以施工资质优先，以施工质量优先，进行安全生产评价，在选择施工单位时，建立起一套严格程序进行评审，坚持安全一票否决制度，对无安全资质或安全资质不全的施工队伍，一律不让参与竞标。领导重视了，就能杜绝无证单位进场施工的可能，为安全生产提供了保障，促进生产、检修、改造项目的安全顺利实施，为工厂安全生产打下坚实基础。

2.择优评审办法能保证合格外来施工队伍的进入

2.1 通过公平的竞争，促进安全管理工作的开展

在外来施工队伍在招投标工作中，总是有现实或者主观上的种种原因，容易在竞争的投标者中，决定并接受低报价的投标队伍，而这又往往是以牺牲安全设备、设施投入和职业安全卫生方面的要求为代价的，加上他们多数是人员流动频繁的施工队伍，一直未能得到必要的安全生产知识培训和安全技能训练。大多数施工队伍规模较小，他们对法律知之甚少，也没有安全方面的实际经验，对安全管理懂得不多，容易引发各种事故。因此我们在选择合格的施工队伍时规定：每一个施工项目合格施工队伍必须不少于两个单位，因(www.kaoyantv.com）为合格施工队伍单位太少，往往就会出现施工方因不投入安全生产的资金或投入不足，一旦现场安全管理抓紧了，施工单位就会提出各种不同的理由和借口，从而减少安全生产的投入，这样往往会造成因工作进度时间紧迫而无法坚持“安全第一”的指导思想，给安全施工留下隐患甚至引发事故。

2.2 对施工单位进行安全资质评审，保证进入生产现场的外来施工队伍符合要求

每个施工项目我们都会根据有关作业文件和我们厂承包管理制度的要求进行评审。根据历年的招标情况，对施工单位以往的安全指标、经营业绩、资质等级、财务状态、人力资源等进行打分，通过单位领导和相关专家及安全管理专家的评议，选用施工能力强、安全管理水平强、人员素质高等能承担我们所委托业务的单位作为合格合作单位。经过严格的评审程序，建立起一种有效机制，通过对施工队伍对安全知识和标准认知了解情况及实际施工能力的考核，保证了所选择的合同方在安全知识和标准及实际工作是合格的。

3.加强工程合同和安全合同管理

双方签订合法的经济合同的同时还必须签订安全管理合同，明确各自的安全责任，加强了安全管理。我们规定，每份合同必须有安全协议，合同才能盖章，合同才能成立和有效，安全协议是合同必须的内容。由于生产工作节奏日趋紧张，手续比较多，有时未来得及办理完善的经济合同，我们就在开工前签订安全协议。对于一些长期在企业进行工程施工并经安全考核合格的单位确认为合格的合作方，我们采用年度安全协议的形式进行。对遇到装置设备的紧急抢修，没有办法先办理手续的，经必要的安全协议直接委托进场施工。

4.强化工程施工安全管理

4.1 建立项目质量、安全责任签约制度 ，每个项目都设立一个质量、安全责任人，签订质量、安全责任状，规定工期、质量、安全责任。通过责任状的签订，提高责任人的责任心，促进安全管理水平的提高。

4.2 加强现场安全管理力量，落实安全管理人员专业分工，提高自查自改能力。现场管理全部由项目负责人管理，项目负责人对项目的实施负全面的责任，从合同谈判、执行；到现场管理，验收；付款，合同归档、设备移交全过程负责。同时设置专职的施工项目安全管理人员，由于项目的施工时间紧，怕安全生产管得严，影响施工进度，项目负责人往往注重施工进度而忽视安全生产管理，通过设置专职的安全管理人员，提高了对施工单位安全生产管理的力度，保证及时消除现场存在的不安全因素，一经查出就要求将工作先停下来，分析事故隐患的性质，研究采取整改措施，促进安全管理工作的有效实施。同时根据现场检查的情况对其管理人员进行考核，促进他们主动管好施工现场，提高现场安全管理水平。

5.加强现场检查监督，发生事故隐患及时整改

为了做好安全管理工作的有效性，必须成立独立于安全管理系统之外的安全监督站，建立了有效的安全监督制度，对每个施工现场均派驻安全监督员进入现场监督检查，发现不安全行为和事故隐患能够及时制止和消除，情况严重和一时难以解决的发出限期整改通知并采取相应的安全措施，发出现场安全通报，并作为以后确定合作方的考核依据之一。

6.严格执行化工厂用火、临时用电、动土安全管理制度

用火安全管理制度、动土安全管理制度和临时用电安全管理制度是炼化企业，多年来经过不断补充完善保证工厂安全生产的长效机制。厂内用火安全管理是化工厂安全生产的重中之重，通过严格执行用火申请和用火监管制度，让动火人员知道施工现场的情况，有什么危险物质，可能发生火灾的情况，应该采取的安全措施，以保证安全用火。临时用电一直是安全管理控制的重点，是安全生产事故的多发点，临时用电的制度实施，杜绝不安全的电器设备进入施工现场，坚持电工持证上岗作业，消除人和物的不安全因素。通过实施施工动土作业手续，避免了不会出现因施工单位不了解情况盲目动土作业出现危及工厂地下管网和电缆的事故而影响生产。

7.加强对外来施工人员的安全培训和管理

由于施工单位的人员安全知识和技能参差不齐，只对施工管理人员进行安全技术交底还不够，施工人员对现场的情况不太了解，因此我们有责任和义务告知他们施工现场有关的安全问题，厂纪厂规，如何防止事故发生和事故应急救援等方面内容并进行考试，提高受教育者安全技能和自身安全保护意识。

施工队管理范文 篇七

关键词：施工企业劳务队伍对策方法架子队管理

自从施工企业实行项目管理以来，大部分工程都是以劳务分包的行式分包给劳务队伍，进行协作施工。而施工企业只建立项目管理机构进行管理。这样虽然有利于企业管理资源和员工的合理调配，但是如何选择合适的劳务队伍、使用有效地劳务队伍管理方法，成为了施工企业项目管理的重中之重。

1 劳务队伍的选择以及使用管理中存在的突出问题

1.1 劳务队伍的现状及选择过程中存在的问题

1.1.1 劳务队伍现状：目前建筑市场上，劳务队伍自身的水平参差不齐，资质挂靠的“皮包”队伍比比皆是，鱼目混珠的情况严重。另外劳务队伍本身组织机构比较松散，管理人员知识水平低，基本上是凭经验管理和施工。工程技术人员缺乏，绝大部分队伍根本就没有配置。其作业人员持证上岗率低，多为农村富余劳动力，文化水平低，无技术或技术水平一般，而且人员流动性大，不利于技能培训。

1.1.2 劳务队伍选择存在的问题：①长期合作队伍，虽有一定的信誉，互相了解、便于管理，但其队伍“皮包”性质严重，造成在施工中，施工企业的各部门为其免费“打工”的事情时有发生。②工程劳务分包，招投标程序走过场、直接内定，“关系户”现象严重，导致高价分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企业的施工成本。③对新的、未合作过的劳务队伍，由于考察不够、了解不足，导致有实力的队伍与施工工程擦肩而过。

1.2 劳务队伍管理过程中存在的问题

1.2.1 施工企业在劳务队伍的选择过程中，未按管理制度和招投标程序办事，不能做到客观、公正、科学，没有选择合适的劳务队伍，“皮包”队伍、“关系户”队伍、滥竽充数现象严重。

1.2.2 劳务分包合同管理办法执行不到位，未签合同即入场施工，导致“先干、后算”现象严重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 劳务分包合同双方权责不明确、可操作性差，导致合同执行过程中纠纷不断，同时，由于劳务队伍自身的原因，管理水平差、技术水平低是普遍现象，因此在施工过程中不可避免的存在一定的安全、质量隐患，施工企业管理人员责任心不强，施工中不可避免的出现了“以包代管”现象，无论是对施工进度、质量和安全，以及企业的经济效益都产生了严重的影响。

1.2.4 由于施工企业自身实力和业主投资资金到位情况影响，导致施工企业拖欠劳务队伍作业人员工资和劳务队伍假借国家“不允许拖欠农民工工资”政策的名义鼓动作业人员聚众滋事、恶意讨薪的事情时有发生。

1.2.5 缺乏长远合作目光，对有实力的新劳务队伍不能善加管理和利用，不能实现双赢的目标，导致合作的最终失败，形成“一锤子”买卖。

2 针对劳务队伍选择和管理中存在问题提出的相应对策和方法

2.1 劳务队伍的选择 首先，劳务队伍选择时，施工企业应该区分工程项目性质，将工程项目划分为多个不同的工序，根据不同工序对劳务队伍进行劳务分包的招投标。

其次，施工企业选择劳务队伍的重要指标是考虑其施工能力高低、信誉好坏、注册手续的合法有效性、施工人员的技能配置结构等。在确定劳务队伍之前，对相关队伍进行认真细致的考察，要作为一项重要工作来抓，如不谨慎对待将会留下无穷后患。在考察时，对其在建工程的质量、安全，近期已完成项目的业绩、与甲方合同，施工人员的素质、数量，施工过程中与甲方的配合态度，以及承包人的资质、管理和技术水平、经济实力，签订合同的承包人是否为“挂靠”等均要列为重要考评内容，淘汰“皮包”队伍。同时，将普遍存在的“开工容易、完工清算难”的现象，也做为劳务队伍考察的标准。

最后，劳务队伍的选择过程要公开、公平、公正，杜绝“关系户”队伍现象的发生。

2.2 劳务队伍的管理

2.2.1 严格执行施工企业劳务管理办法，在劳务队伍的选择上遵循公开、公平、公正原则，坚决执行招投标制度，对劳务队伍的“营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证”进行严格审核，杜绝“皮包”、“关系户”队伍，滥竽充数现象的发生。

2.2.2 完善施工企业劳务分包合同管理办法，必须做到：先签合同后施工，杜绝“先干、后算”现象的发生。无论选择多好的劳务队伍，在其进场施工前都需要签订劳务分包合同，只有签订了劳务分包合同才能约束双方行使权力和履行义务，以避免进场后产生劳务纠纷。有效的劳务分包合同必须签订规范、条款清晰、内容全面，同时还须附有劳务用工合同。劳务分包合同主要内容应包括承包工程范围和内容、工期、承包方式、承包单价及价款、工程价款计量及支付、安全质量管理、职工培训及健康安全管理、物资设备管理、双方权利及义务、环境保护管理、完工验收及结算管理、违约和争议处理、合同终止及解除的情形等，每个条款缺一不可，且要内容详细、表达准确、合法有效。同时，企业必须督促劳务队伍与聘用的劳动者签订劳务用工合同，将其作为劳务分包合同的附件保存。劳务用工合同须内容详细、合法有效，体现国家对劳务人员权利的保障，并明确工资标准和结算方法，以及相关福利待遇标准。劳务用工合同签订后，劳务队伍对其聘用的劳动者必须登记造册，建立档案，及时报施工企业合同主管部门备案。

2.2.3 按照国家相关规定，对劳务队伍中，作业人员工资发放的监控一定要到位，要求劳务队伍必须建立作业人员工资专户或办理工资卡，每月劳务队伍将结算的作业人员工资单上报施工企业备案，施工企业按上报工资总额直接拨付到工资专户或工资卡，并保存银行出具的相关票据，坚决杜绝拖欠作业人员工资的事件发生。

2.2.4 提高施工企业员工的自身素质，加强专业培训，增强管理水平，加强责任心，对企业、对自身的岗位负责，坚决杜绝“以包代管”现象的发生，在施工过程中做好劳务队伍管理的过程控制。

2.2.5 建立信誉档案，施工企业对每个劳务队伍采取季度、年度及所施工的工程业绩进行考核，不合格者坚决清退，同时建立信誉档案，做为审定优秀与合格劳务队伍的依据，并方便各项目经理部调阅，在选择和评标时参考。建议考核内容如下：个人道德、工序安排、工人技术含量、对技术交底和管理要求的执行情况、自有机械设备、内部质量、外部感官质量、进度、安全、文明施工、工人工资发放及自购料付款情况、与当地村民关系、保质期内修补情况、保质期外修补情况。每次评分时劳务队伍所在项目经理部所有管理人员无记名评分，并综合汇总后上报(平均分制)。

3 对架子队管理模式的认识

为解决现阶段劳务队伍选择与管理过程中存在的诸多问题，从企业实际需要出发，提出了架子队管理模式。架子队是一种施工生产组织方式和劳务用工管理模式，是以企业管理、技术人员和生产骨干为施工管理与监控人员，以劳务人员为主要作业人员的标准化作业队。这种新的管理模式，在运行过程中，也存在着其自身的优缺点：

3.1 优点 采用架子队设置这样有利于施工企业强化对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行；减少劳务用工纠纷，有利于提高外部劳务人员的技术素质，为工程建设积累人才；有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，确保劳务用工的规范化。

3.2 缺点或不足之处

3.2.1 剔除所谓的“大包工头”后，没有完备的劳务人员招聘渠道，如果通过劳务输出公司招聘劳务人员，其管理费较高，同时，所招聘人员对施工企业的施工作业内容了解不够，加之流动性较大，导致施工企业教育培训支出成本较大。

3.2.2 通过“小带班”引进劳务人员，并入架子队管理，最终有可能导致“小带班”成长为“大包工头”。

3.2.3 劳务人员的工资结算，再加上“窝工”、“待工”情况的时有发生，将不可避免的导致劳资纠纷。

3.3 几点建议

3.3.1 作为过渡阶段，成立施工企业自己的劳务输出公司，专门进行人员的招聘、培训和调配输出管理。

3.3.2 加强本企业正式员工的岗位技能培训，逐步降低架子队管理模式中的劳务输出人员占有比例，并最终取代。

施工队管理制度 篇八

关键词：建筑施工分包工程安全管理问题对策

中图分类号：TU7文献标识码： A

1 建筑施工企业分包工程安全管理的现状

近年来，随着国家建设规模的不断扩大，建筑业发展迅速，建筑施工企业的经营方式也越发多样化，工程分包就是其中之一，所谓分包是指中标承建工程的施工单位将其承建工程中的部分工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他施工单位承建的行为。随着企业经营总量的日益做大，工程管理规模不断扩大，涉足市场行业领域逐年增加，越来越多社会资源的使用已成为施工企业放大管理能力的强大资源支撑。但是，在这种分包管理模式需求越来越大、越来越受欢迎的同时，建筑施工安全问题也越来越突出。

据统计，仅2009年一季度，某大型国企就发生如下分包死亡事故：1月14日集团某建设公司分包商发生高处坠落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商发生吊车翻车伤人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商发生高处坠落事故，2人死亡；2月24日南京某公司劳务工发生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商发生物体打击事故，死亡1人。每起伤亡事故从事故发生的现场到抢救伤员的医院，再到死亡家属的善后处理，无不让经历者心有余悸。联系我公司及同行业兄弟单位这几年不断发生的分包安全事故，我们不能不承认：部分施工企业目前的分包安全管理工作仍滞后于企业发展的需要。社会资源的逐步增加，施工企业安全工作的管理跨度和管理难度必将越来越大。如何缓解分包工程严峻的安全压力，切实将分包工程安全管理纳入施工企业HSE整体管理体系，成为企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

2 现阶段分包工程在安全管理上存在的问题分析

分包队伍的使用虽然弥补了施工企业施工高峰期劳动力不足的现状，但由于分包队伍自身和我们管理上的原因，风险防范与控制一直以来都是我们安全管理上的一个瓶颈，分析、解决好这一问题需要我们从全面、全方位的角度去考虑。

2.1 分包单位安全意识淡薄

现阶段建筑市场不规范，加之行业竞争日趋激烈，利润逐渐降低，投标模式以低价中标为主，利润空间狭窄。总包单位如果按投标要求配置人员、机械设备、安全防护用品等，利润很低甚至亏本，分包出去可能更为合适，这就给了分包单位机会，也埋下了安全隐患，主要表现在：其一，多数分包队伍由于建制、人员的流动性和挂靠性质，对安全工作认识不足，认为安全工作职责在总包单位，忽视自身安全管理，在人力、财力上的安全投入严重不足，一部分分包单位没有专职安全管理力量，往往由一两个总包单位的人员来管理，甚至出现身兼数职的情况。其二，缺乏安全管理体制，由于施工企业目前组织的分包多为辅质的专业分包，分包队伍在项目中更多地是作为一个专业班组形式存在的，虽然他们有单位、有领导、有项目负责人，但由于所承担的工作量、工作性质等原因，现场负责人很少长驻施工现场，由技术人员充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行有效地开展和控制。就目前分包单位这种没有单独安全管理机构、管理人员身兼数职的状况，根本不可能科学而实际的制定符合自己单位的各种安全管理规定和制度，列出本单位的重大危险源并采取有效措施进行控制，加之对施工现场缺乏了解，导致施工现场安全管理不到位或失控。

2.2 施工企业缺乏对分包工程进行全面的人力资源和资金控制

目前施工企业派去工程项目部的安全管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中，而不是以参与者的身份出现，造成了企业及工程项目部安全管理上的被动。安全是需要投入的，安全投入达到一定的积累后才可能控制物的不安全状态，而物的不安全状态正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工过程中，存在大量物的不安全状态，不是这些物的不安全状态不被发现，而是分包商不进行投入，工程项目部出于资金和其他原因无能为力，转而从控制人的不安全行为上来控制安全事故，从而失去了控制安全事故的最好办法。

2.3 施工企业分包入网制度执行力度不够，漏洞大

分包入网，可以较好地解决工程合同无序签订及工程结算混乱的问题，但由于种种原因，目前施工企业分包队伍审核入网在执行力度上还有很大欠缺，工程项目由于各种原因使用没有办理入网手续的分包商现象不是个别存在，合同未签但队伍已经入场施工的现象仍然存在。

2.4 在分包工程安全控制方面的问题依然难以解决

分包商安全员等主要管理人员资质、特殊工种（焊工）持证上岗不符合要求；分包工程的施工过程安全管理存在漏洞，真正现场施工人员非入网时的有资质人员、施工机具设备陈旧简陋、管理失控。

3改善现分包工程安全管理不足的对策

目前，施工企业工程项目部多以分包为主，工程项目只有严格执行国家及企业有关分包工程安全管理的各项规章制度，做好合格分包商的选择，加强业主和企业HSE管理制度的培训工作，确保分包商掌握各项安全管理规定，同时要严格过程控制，真正将分包队伍、人员、机具、设备、施工过程等视同与自有队伍要求一致，纳入到企业管理体系中来，扭转“以包代管”现象，才能真正提高企业分包工程的安全管理水平。

3.1 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平

在分包施工中，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。在分包单位进场之初，项目部就应与分包单位明确各自安全职责：要求其制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确安全考核目标，严格要求员工一切行为必须照章办事，养成尊章守纪的良好的劳动习惯。其次，凡项目部组织的安全培训及各类安全活动要求分包队伍全员参加，增强其职工的安全意识和素质，特别是是提高农民工的安全意识和素质，从而降低事故发生率。第三，对于不具备安全管理能力的分包队伍，也可以由企业或项目部组织，适当收取培训费用，对其进行安全管理人员培训，以期达到提高分包队伍安全管理水平，缓解工程项目安全管理压力的效果。

3.2 在分包管理上强化企业的职能和权力

企业要从分包队伍的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，分包队伍必须是经过企业审核的合格分包商，这是防范分包队伍风险的最基本保障，在分包单位的选择上，各企业都有一套完善的管理模式，即收集和建立各种分包单位的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外，而不是单单看分包单位的报价和某领导的个人喜好和推荐。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。项目部和企业总部相互协调配合，完全可以做到这一点，以弥补项目部对分包队伍物的不安全状态束手无策的状况，最大程度地避免分包队伍现场安全投入不足所带来的各项安全隐患乃至事故。

3.3 对分包单位的管理应从制度上加以保证和完善

现在工程项目部的工程分包主要是非核心的一些辅助专业上的分包，例如脚手架搭设、防腐、保温、土建配合、电仪接地照明等。分包队伍在项目中更多地是以一个专业施工班组形式存在，由于所承担的工作量、工作性质等原因，分包商负责人很少会经常呆在施工现场，现场负责人只是充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行全面有效地控制。另外，分包队伍的一线施工人员流动性比较大，为了承接业务或赶进度，人员往往东拼西凑，很多分包单位的负责人甚至自己都不熟悉下面作业工人的名单，把这些人放在我们的施工现场，对整个项目管理而言，存在着很大的隐患。对作业人员不熟悉，管理就无从谈起。对工程项目分包队伍检查时，现场人员名单必须是公司合格分承包商报审过的作业人员，工种、年龄、身份证号、特殊工种号都一一对应。考虑到分包队伍的规模和特殊性，允许分包单位有人员变动，但必须及时报企业备案，以便进行有效的调整和控制。项目部更应进一步加强对分包队伍现场人员的管理，必须做到在现场的作业人员进行登记和三级安全教育，从事特殊作业人员必须持证上岗，人证相符，以杜绝漏洞。只有切实把分包队伍的人员全部纳入项目部来进行统一管理，分包队伍的施工安全才能得到有力的保障。

3.4 加强对分包队伍作业人员的业务能力考核和全过程监督

分包队伍施工人员的素质参差不齐，为了节约成本，所聘用的大多是农民工，没有经过系统培训的新手，技术不熟练，安全意识淡薄，加上分包队伍安全投入少，措施不到位，存在着安全上的投机心理。这就要求工程项目部必须做好以下几点：第一，注意特殊工种操作证和安全上岗证的有效性、真实性。入场登记时对证件复印件模糊不清的或者考证日期与实际年龄不符时，必须对其原件进行查证。第二，根据承担工程量的大小来配备一定比例的劳动力，特别是特殊工种的人员数量项目部要重点考虑，只有配备足够的特殊工种作业人员，才能避免分包队伍以少干多，以次充好。第三，对持证上岗的工种在进入现场后应对其实际操作水平作一定的了解和观察，特别对一些具有危险性的特殊作业，要派相关专业人员作全过程的安全监督。第四，项目部要摆正安全监督的态度。个别分包队伍可能或多或少存在着一定的关系，其中有业主单位关系的，也有业务单位上级领导关系的，有单位领导关系的，也有私人交情关系的，可能涉及企业各个管理层面。有些不好管，有些管不了，有些碍于面子不好意思管。但不管是谁，一旦成为项目部的分包队伍，就要切切实实把他们管好，明确安全责任不能只停留在口头，“我跟他们讲过的”之类的话于事无补，按规矩办事才是真理。

3.5 对分包队伍的管理要深入具体，加强沟通

“工程分包要签订分包合同和分包安全协议，在队伍进场后进行安全教育和台帐登记，以后除了协调进度、控制质量外就是分包队伍自己的事情了”，这是许多人的想法。但目前项目的分包大多是辅专业分包，分包队伍无论是在项目管理、安全监督、自我约束、设备管理和临时用电等都是薄弱环节，或者根本就没有专业人员。作为项目部，在沟通基础上深入到分包队伍施工作业中去，既是过程的安全监督，又可以对安全、质量、进度进行有效地控制，例如项目部的安全例会要求分包队伍现场管理人员必须全部参加。项目部专职安全员要不定期检查安全技术交底的执行情况，发现漏写、交底内容无针对性或被交底人签字不齐的要立即整改。除此之外，项目部根据工程具体作业内容，对分包队伍进行针对性的安全交底，例如搭拆脚手架、受限空间作业，让分包班组感受到自己也是项目部的一部分。分包队伍与项目部不是“我们的”与“他们的”关系，项目要尊重他们、善待他们，通过有效地沟通，一些苗头和安全隐患在交流中就可发现，以杜绝安全事故发生。对分包队伍的管理也不单单是项目部班子成员的事情，还要把这种理念灌输到项目部每名成员身上，要在项目部形成团队的氛围。

3.6 加强对分包队伍作业工人劳保用品的投入和监督

分包队伍负责人从成本上考虑较多，缺少对作业工人劳动保护用品的投入，这是普遍存在的现象。戴的帽子各种各样；穿的衣服参差不齐；穿的鞋子更是五花八门。他们需要安全，更想做到安全。建议对没有统一劳保着装的分包队伍在签订分包合同的时候企业尽量考虑分包方适当的利润或者单独划出一块一定比例的费用，用于投入到分包队伍作业人员的劳保用品上去，从合同上加以约束，既能使项目部人员统一着装，提高企业的整体形象，也对分包队伍工人有了一个最基本的条件保障，让他们真正感觉到自己是企业的一分子。