供应链管理体系下的企业库存成本控制探讨论文（优秀14篇）6-20-91

在学习和工作中，大家肯定对论文都不陌生吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。那么，怎么去写论文呢？

库存管理论文 1

1引言

备件是指在设备维修管理工作中提前采购并储备好的各种零件，用于替换设备中的故障件或劣化件，以便快速恢复设备原有的性能，有效缩短设备维修停歇时间以及减少停机损失。备件的库存管理一直是国内外学者研究的热点，备件是企业设备管理和维修中的重要组成部分[1]，备件库存管理方案的优劣一定程度上决定了企业的兴衰。在众多备件中有一类更为特殊的备件，称为慢速流动备件，它的特点是重要性高、通用性低、需求量少、价格高、寿命长、采购周期长。慢速流动备件在企业中大量存在[2]，为了确保生产的持续进行，必须储备一定数量慢速流动备件。但是由于需求量和采购时间的不确定性，导致慢速流动备件的库存管理变成了一个非常棘手的问题。建立一个适合企业的有效的备件库存模型已经成为当今各企业提高综合竞争力的有效方法，它直接关系到企业能否提高服务水平和降低库存费用。

2备件库存管理概述

2.1备件库存管理

备件库存管理研究的目的是研究如何在保证一定服务水平（一定的预期缺货水平）或总成本最低情况下确定库存水平。有效的备件库存管理，既可保证设备维护活动的及时进行，又可以减少库存资金占用，提高企业经济效益。国内外关于备件库存管理的研究有很多，最早的备件库存管理模式是采用备件单级库存管理模式，如Mann[3]的订货点法给出了单级库存结构情况下计算维修库存最优订货点和订货数量的方法。之后相关学者逐渐认识到备件多级库存管理模式的优势，如Sherbrooke[4]在从理论上研究了多级库存系统备件需求规律及系统目标函数等问题的基础上，针对多级备件库存供应实际问题，提出了METRIC（Multi—EchelonTechniqueforRecover—ableItemControl）模型，后来该模型被广泛应用到军事领域。Muckstadt[5]和Graves[6]分别从两个角度对METRIC模型做了进一步的扩展，提出了多备件、多订单情况下的MOD—METRIC系统模型和具有两级备件库存系统、仓库执行修理功能的VARI—METRIC模型。

后来Sleptchenko[7]又提出了考虑修理优先权的VARI—METRIC模型的扩展模型。但多级备件库存会造成供应链结构复杂性递增，更加导致了需求的不确定性，从而一定程度上增加了库存，降低了服务水平。Matteo[8]等对由于供应链结构的复杂而引起需求不确定性的情况进行研究，主要研究了没有供应链各节点的信息，而且供应链各节点的库存为分散控制的情况。基于备件的分散控制和联合控制策略，杨华、郭伟等人[9]建立了一个由大型设备制造企业下属的各个区域备件代理商构成的多仓库联合库存优化模型，在该模型中他们以库存持有成本、缺货成本和横向转借成本之和作为目标函数，经算例仿真表明，需求率低、成本高的备件适合用联合库存策略，而需求率高的备件则更加适合分散式库存控制策略。在这里已经有很多学者将备件分为了两部分来进行研究，即需求率低且成本高的备件和需求率高、成本较低的备件，分别来研究他们的库存策略。于是，备件的分类研究成为研究备件库存的必然。

2.2备件的分类

从杨华、郭伟的仿真结果中，可以看出不同特点的备件适用不同的库存策略。研究慢速流动备件的库存管理，首先需要对慢速流动备件的界定有所研究。慢速流动备件是指为了缩短修理停歇时间而事先准备的重要性高、通用性低、需求量少、价格高、寿命长、采购周期长的`各种修理零部件。在对慢速流动备件界定的研究中，赵振峰[1]认为慢速流动备件和快速流动备件这两个定义应从年需求率和消耗的不确定性两个方面加以区别，即年需求率低于1且需求不确定的备件为慢速流动备件，年需求率大于1的需求确定的备件为快速流动备件。丁留明[10]首先分析了传统ABC分类法控制慢速流动备件的缺点，以设备关键性为出发点，采用了两阶段法，使用AHP和蒙特卡洛法对设备中关键的设备进行判定，然后对关键性设备和一般设备中的备件分别进行了ABC分类，此模型的可操作性比较强，可以比较合理的界定慢速流动设备和快速流动备件。陈涛[11]从备件的四个参数：单价、订货的成本、年需求量和订货提前期出发，设计了一个神经网络，在综合考虑了多因素的情况下对备件按照其重要性划分为高、中、低三类。他提出的神经网络模型对备件分类的准确率一般在80％以上，可以作为备件分类的有力工具。杨超[12]研究了基于模糊综合判定的慢速流动备件的判定，既考虑了慢速流动备件概念的模糊性，也解决了影响因素的权重问题，使备件的分类更加准确、有效。

3国内外研究现状

3.1慢速流动备件的需求预测

国内外学者关于慢速流动备件的研究主要集中在需求预测的方法和库存模型上，Croston[13]是最早研究慢速流动备件的需求预测方法的学者，1972年他提出了Croston方法，实践证明该方法对间歇需求和不确定需求有较好的适应性。此后一些学者对Croston法进行了改进，Syntetos[14]认为Croston法存在有偏估计，他进一步推导出了近似无偏估计的Croston法。Segerstedt[15]在Croston法基础上，根据需求间隔长短调整平滑指数。另外也有学者指出，由于慢速流动备件需求的不确定性，在其需求序列中含有大量的0值，应用Croston法进行预测的精度不高[16]。

针对慢速流动备件需求序列中含有的大量0值，有学者将需求序列分为几小块来研究，将针对小样本预测的方法引入到了慢速流动备件的需求预测中，如支持向量回归（SVR）方法[17]，在以后的文章中他又结合了模糊理论和专家系统，进一步提高了预测准确度。但是这种方法仍然不能完全解决需求序列中含有大量0值的情况，只是比Croston法有所改进。张瑞[18]充分分析了支持向量机（SVM）回归预测方法后，引入了经验模态分解方法，将需求序列分解为多个相对稳定的序列来进行预测，构建了EEMD—SVM预测模型，并通过实验进行了验证，结果表明其预测精确度相对于支持向量机回归预测方法有了明显提高。冯杨等[19]用一次指数平滑法（SES）建立了舰艇间断性需求备件的预测模型，并用仿真验证了该方法的可行性，但是SES作为一种连续性需求预测方法，当需求中含有大量0值时，这种方法还是无法给出合理的预测值。Bootstrap法是预测间断需求使用较多的方法，也有学者把这个方法引入到了慢速流动备件的需求预测中，Willemain等[16]将Bootstrap法与Markov过程结合进行需求的预测，取得了较好的效果。但是由于Bootstrap法本身的局限性，它假定需求序列存在自相关性，这在实际应用中很难保证。

3.2慢速流动备件库存模型及算法

慢速流动备件由于具有需求量少、价格高、库存费用和缺货费用高的特点，对于其库存管理，如果采用单级库存模式，将会给企业带来很多不必要的成本，采取多级库存策略，有利于降低成本，提高备件服务水平。对于慢速流动备件多级库存模型的研究一般是在Sherbrooke[4]提出的METRIC模型的基础上进行的。Muckstadt[5]指出用METRIC模型解决多级库存问题比分解法能够取得相对更好的优化效果。但是由于METRIC模型中有假设的原因，所求出的备件多级库存的解也只能是一个近似满意解。METRIC模型最初是采用简单的边际分析法求解，Sherbrooke分析了采用边际分析法的低效性和局限性，提出了一些替代算法如基于拉格朗日算子的数学规划法。Cohen等分析了多级库存系统中慢速流动备件的库存策略，给出了一个在满足一定服务水平并且使系统总成本最低的情况下，能够求得目标存储水平的表达式，并用分支定界法获得了最优库存管理策略。杨平律[21]用边际分析法建立了在不确定需求下多级备件库存模型的优化模型，他首先用模糊随机变量描述了不确定需求，并通过灰集和期望值理论表示出了备件的期望短缺数，经过对不确定需求下多级备件库存系统的优化问题，提出了不确定性可用度的区间估计，最后对模型进行优化仿真，得到了不确定需求下的最优费效比曲线。郭日红，闫鹏程等[22]以我军装备备件多级供应为研究背景，建立了具有横向供应的可修复备件多级库存模型，在该模型中，以订购费用为约束条件，以期望短缺数最小为目标函数。

Kukrejaetal对慢速流动备件单级和N个库存点、连续盘点库存的系统给出一个控制的模型，他在这个模型中考虑了订货的提前期不为零和联合库存，但是假定了各库存点间的转运提前期是零。联合库存就是将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理，达到对整个供应链库存的优化管理，在减少物流环节降低物流成本的同时，提高了供应链的整体工作效率。联合库存管理也减少了供应链上的库存点和相应的库存设立费及仓储作业费，从而降低了供应链系统总的库存费用。WongHartanto[24—25]研究了飞机使用过程中多个维修站的维修备件联合库存优化问题。AnilKukreja[26]研究了大型电力集团下分布于不同地区企业的慢速流动备件联合库存系统，提出一种单级多分布的联合库存模型。向波[27]以自己公司的实例说明了采用联合储备方式可以降低企业的备件储备和停产风险。经纬纺织机械股份有限公司专件事业部的张福田[28]，针对集团总部加分、子公司企业模式下存在的“各自为政”的弊端，指出应建立总部联合库存模式，有效控制各生产企业、供应商的执行结果，实现从客户、中心库到器材、专备件制造企业之间的库存管理一体化，让三方都实现准时采购，减少企业整体库存量，加快库存周转、缩短定货、交货提前期，降低采购成本，提升客户资金利用率。国内学者曲立[29]认为传统的单一备件库存管理管理绩效低下，而多级备件库存管理模式存在“牛鞭效应”，增大了需求的不确定性，因此提出基于协同环境的备件网络化库存管理模式，以协同环境为基础，以网络技术为手段，由备件供应商、各基地仓库及备件使用者构成的存储网络。

协同（Cooperation）是指多个主体围绕一个共同目标而相互作用的协作过程，协同环境是实现资源共享的重要途径。在协同环境下，企业之间、企业内部的职能或部门之间，打破了资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，使之为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和优化实现企业战略目标。在协同思想的基础上，司书宾，孙树栋[30]给出了一种基于遗传算法的以供应成本为优化目标的多约束协同库存控制数学模型求解算法，并结合实例对模型算法进行仿真验证。王林，富庆亮等[31]在研究分析了上述孙树栋等人的模型后，为获得更加稳定可靠的新算法，设计了基于遗传和差分进化算法的混合智能求解算法，并通过实例，验证了所提算法的优势。陈红[32]又提出了基于系统论的供应链式备件协同管理的模式，通过联合库存、协同采购来节约成本，提高效率。由于慢速流动备件的通用性差，不同的设备具有不同的备件，因此具有相同业务即相同生产设备的多家企业联合才能具备采用协同库存模式的条件，卫小蕊[33]以国内集团型流程式生产制造企业为背景，基于协同管理战略思维，对慢速流动备件实施协同管理模式下的库存模型进行研究，提出集团型流程式企业慢速流动备件协同库存控制模型，这个模型从纵向上看，备件用户——区域配送站——慢速流动备件协同管理中心形成一个整体的库存控制系统，从横向上看，由备件协同管理中心负责统一采购用户所需备件，直接面对备件供应商，并允许区域配送站之间横向运转。之后又基于这个模型提出了整个库存系统控制中纵向和横向上的库存协调算法。

4总结

从上述慢速流动备件库存管理的研究现状可以看出，当前慢速流动备件的库存管理研究主要存在以下几个问题：

（1）由于慢速流动备件需求的不确定性，其需求序列中含有大量0值，大部分现有的预测方法只能解决需求序列中含有少量0值的情况，大大降低了慢速流动备件的预测精确度。

（2）国内的研究主要是通过仿真方式对模型的优劣加以验证，实例研究较少。

（3）在备件库存模型优化方面，由于慢速流动备件的缺货成本一般高于其运输成本和存储成本，因此即时供应显得尤为重要，但这不仅需要数学模型优化算法，而且需要加强备件在供应链上的可视化程度，以实现备件供应、需求及库存信息的充分共享，在这方面还有待进一步的研究。

库存管理论文 2

一、“零库存”管理的含义

“零库存”的含义简单地说就是指与仓库储存有关的储存数量为“零”。具体讲，“零库存”概念包含两层含义：一是库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎无库存物资）；二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（即不存在库存活动）。因此，“零库存”管理是指利用现代管理手段使在采购、生产、流通、销售等生产经营环节中以仓库存储形式的存货数量最少，为提高资本增值率、降低积压风险，以解决因库存多，占用资金多，利息负担重等问题，帮助企业加快存货周转，节约库存资金，减少仓储费用的管理过程。

二、“零库存”管理实现途径

企业“零库存”管理有以下成熟的实现途径：

１．库存外包方式。通过一定的程序，将企业所属存货交由专门的公司代存代管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有保险储备库存。这样在一定范围内便可实现零库存和进行无库存式生产。库存外包方式优点在于：受托方利用专业优势，可实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时省去仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。

２．同步方式。同步方式是指在对系统进行周密设计后，使各个生产环节的速度完全协调，消除工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式不是简单的传送带生产方式，它已经延伸成一种使生产与原材料供应同步进行，通过传送系统准时供应而实现的零储备形式。

３．准时供应系统。准时供应方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。此方式不同于同步方式，它主要依靠“软件”设施，而轮动方式主要靠“硬件”设施。

４．协作分包方式。协作分包方式可细分为存货供应分包与存货销售分包两种。一是主企业所需要的零部件等存货由若干分包企业柔性生产准时供应，从而使主企业原料存货库存为零；二是在销售环节，主企业集中进行销售库存，主要通过随时供给等形式，使分包销售的企业销售库存为零。

５．看板方式。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式。在企业各工序之间，或企业之间，或生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步，实现零库存。

６．水龙头方式。水龙头方式是一种像拧开自来水管水龙头就可取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应责任，从而使用户实现零库存。

７．无库存储备。无库存储备是指为了某些战略需要而储备物资，储备期不确定或较长，因而采用改变其形态的方式来达到储存目的即不采取库存形式，以此达到零库存。企业可根据其具体情况，商品的特点与生产经营业务的特点选择上述一种或多种组合方式来实现零库存管理，从而减少仓库建设、管理等一系列费用，同时也减少存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等一系列问题，达到变相为企业盈利的目的。

三、实现“零库存”管理的两大支持系统

企业在实施零库存管理过程中，大多数失败了。主要是因企业在实施零库存管理过程中两大关键支持系统建立不完善所导致的，即完善的信息系统与物流系统。库存贯穿于企业采购、生产、销售所有环节。要实现上述环节的零库存管理，存货必须要以需定购与完善的存货管理系统。如果信息系统不完善，对接不好，就会造成“牛鞭效应”，增加供应企业库存压力。有了完善的信息系统，还得有完善的物流系统及时配送所采购、生产、销售等所需货物，来实现企业零库存管理。如果只有准确的信息，没有及时的物流系统，必然要求储备一段时间内所需的货物来满足生产、销售，这样就无法实现零库存。因此，完善的物流配送系统也是一个决定企业零库存管理是否成功的关键。这两个系统缺一不可，相互支撑。完善的信息系统是物流系统发挥作用的前提。只有信息准确，物流配送才是准确、合适的，不会增加库存压力；完善的物流系统是信息系统发挥作用的保障。建立完善的信息系统，提供准确的信息，及时完成存货调动以满足生产、销售的需要，保证企业正常生产经营。企业各个环节都在这两个大系统的支撑下以需定购，及时配送，保证各个环节完全对接，自然不会多出闲置存货，零库存管理就会取得成功。下面举一个零库存管理成功的实例———沃尔玛：沃尔玛在全美有３０００多家分店，在海外拥有１０００多家连锁店，员工超过８８．５万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。

沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年节省数以百万美元的仓储费。沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球４０００多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

８０年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物在价格上占有绝对优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略库存和分拣作业等等，从各个细节节省成本，获取低价竞争优势。现代企业可借鉴沃尔玛成功的零库存管理模式，完善关键的信息与物流系统，当然物流系统可外包。因此，主要是建立完善的信息系统。但多数企业还没有实力去购买商业卫星来完善信息系统。然而，它们可利用现代电子商务，帮助其实现零库存。电子商务，是利用互联网交流平台实现物流、商流、货币流、信息流有机结合为一体的网络系统。该系统能有效地帮助企业完成各环节的货物调配与管理，真正做到以需定产，没有多余存货，能很好地帮助企业实现零库存，获得又一个利润源。

库存管理论文 3

存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，分享了库存管理毕业论文，欢迎欣赏！

摘要：存货是企业资产的一个重要组成部分，存货管理和控制水平的高低，不仅关系到存货资产的安全，而且关系到企业资金占用情况、资产运作效率以及经济效益水平高低。本文主要从存货的概念、存货管理和控制的必要性、存货管理和控制目前存在的问题、存货管理和控制的方式(数量控制和质量控制)四个方面阐述存货的管理和控制。

关键词：存货的概念；必要性；数量控制；质量控制

一、存货的概念

存货，是指在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。具体包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品和发出商品等。企业形成存货一方面是为了保证生产和销售的需要；另一方面是出自存货自身采购成本的考虑，零星物资采购的价格往往较高，批量物资采购在价格上通常有优惠。

二、存货管理和控制的必要性

存货是企业流动资产的主要组成部分，其存在不仅会占用企业大量的流动资金，而且会发生储存成本。存货管理控制水平的高低，直接关系企业资金占用情况以及资产的运作效率；同时存货作为企业获取利润的工具，存货管理和控制的好坏也决定了企业产品成本的高低，进而决定企业经济效益水平高低。在进行存货管理和控制时尽量要在存货的各项成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，从而降低企业平均资金占用率，提高存货的周转率和企业的经济效益。

三、存货管理和控制目前存在的问题

1.材料采购与产品生产、产品生产和产品销售相脱节

材料采购应根据产品的生产计划和现有存货中材料的结存情况综合试算平衡后确定材料的采购数量；产品生产应根据产品的销售计划和存货中现有产成品的结存情况综合试算平衡后确定产品的生产数量。在材料采购和产品生产过程中，目前很多企业这两个环节相脱节，出现了很大的盲目性，导致存货大量积压，流动资金呆滞，严重影响企业整体资金的周转。

2.缺乏存货无形损耗方面的管理和控制

目前很多企业对存货的数量控制比较严，但对存货的无形损耗很少进行关注。现实中企业容易出现大量报废存货，报废的原因是由于存货存放的时间较长，超过规定的保值期限或者随着时间的流失，产品随着市场环境变化发生更新换代，即使存货在数量、外形上保存的都很完整，但由于存货的有用性和实用性发生变化不能再使用导致报废。

四、存货管理和控制方式

存货管理和控制的必要性及目前存货管理和控制存在的问题决定了我们必须加强对存货进行管理和控制。下面主要从数量和质量两个方面对存货的管理和控制进行阐述。

1.从数量方面对存货进行管理和控制

对存货的数量进行管理和控制是存货管理控制的最基本工作，它不仅关系到存货资产的安全，而且也关系到企业合理使用资金，是生产、销售顺利进行的重要保证。以下主要从存货的采购数量、领用数量、存储数量三个方面详细说明怎样从数量方面对存货进行管理和控制。

(1)材料采购及产品生产数量的管理和控制

材料采购和产品生产需要占用大量的流动资金，所以在进行这两项活动之前要对其数量进行准确预测。同时现代企业产品更新换代很快，如果存货采购、生产的数量过多，则容易形成“沉没成本”；其外存货采购、生产的数量过少，会增加存货采购、生产的次数，进而加大存货成本，甚至会出现因存货短缺而影响产品的正常生产和销售。

材料采购数量是根据产品的生产计划和现有存货中材料的结存情况来确定。材料采购数量确定后，应在材料采购过程中通过适当的措施降低材料采购成本。如措施一：及时付款获取价格折扣。目前供应市场属于卖方市场，供应商竞争激烈。企业如果采购资金充裕，应采用及时付款的方式，获取价格折扣。措施二：通过批量采购获取批量价差。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低材料采购价格。措施三：对于使用的材料价格变化较大，市场不稳定，可以通过套期保值的办法来锁定材料的采购成本。

产品生产数量是根据产品的销售计划和现有存货中产品的结存情况来确定。在产品生产数量确定的基础上，尽量组织产品批量生产，因为产品批量生产比起零星生产节约大量的'生产时间，如：工序准备时间、产品做实验时间等，这样可以提高设备的使用效率和人员的工作效率，降低产品的加工成本。

(2)存货领用数量的管理和控制

存货的领用包括材料加工的领用和产品销售的领用两个部分。

材料加工领用数量是根据单位产品材料消耗定额和计划要生产产品的数量来确定。材料领用后要对其在生产或外协加工过程中形成的投入产出进行管理和控制，防止形成人为的浪费，加大产品的制造成本。

产品销售领用数量是严格按照销售合同来确认，产品发出后要及时和客户对发出的商品数量、类别进行核对和确认，进而开具发票催促货款回笼，防止人为因素导致产品丢失无法找回，给企业造成不必要的经济损失。

类型：管理论文时间：20xx年7月30日

(3)存货结存数量的管理和控制

存货结存数量的管理和控制，就是对现有存货进行管理和监督，做到存货账账相符、账实相符，防止存货因管理不当，造成不应有的毁损和丢失。同时要关注存货结存数量的变化，对于结存中数量较多金额较大的存货，应分情况进行处理：

情况一：若是材料数量较多金额较大，可以对材料外部市场环境进行分析，如果预测将来材料的价格降价的可能性较大，可采用卖出套期保值的办法，降低材料可能降价带来的风险，锁定产品预期利润的同时，进一步降低未来产品的加工成本。

情况二：若是产成品数量较多金额较大，且存在活跃的期货市场，可采用卖出套期保值的办法，降低产品降价带来的风险，锁定产品预期利润。若该类产品不存在活跃的期货市场，则需要改变产品销售策略，扩大产品销售渠道，加速产品变现能力，防止存货因市场发生变化形成“沉没成本”。

2.从质量方面对存货进行管理和控制

随着社会的进步和科学技术的飞速发展，产品的生命周期越来越短、更新换代很快，我们在关注存货数量安全的同时更要关注存货的质量，防止存货形成无形损耗。对于半年以上未曾领用的存货和即将转型的产品原购进的材料及生产的产品要进行跟踪分析。防止市场发生变化，使该部分存货形成“沉没成本”，造成存货的无形损失。

总之存货管理和控制是企业整个管理体系中的一个重要组成部分，其管理和控制水平的高低，不仅关系到存货资产的安全，而且关系到企业资金占用情况、资产运作效率以及经济效益水平的高低。所以在日常工作中要加强对存货进行管理和控制。

库存管理论文 4

摘要：对于火力发电厂而言，煤炭是重要的能源之一。在火力发电厂规模不断扩大的情况下，其所需求的煤炭量愈来愈大，再加上煤炭市场化与电力体制改革的影响，使得煤电矛盾日益突出，并成为了国民经济发展过程中的焦点问题。解决煤电矛盾并非朝夕之间所能完成的事情，而是需要一个较长的过程。在这个过程中，完善火电企业煤炭库存管理至关重要。完善火电企业煤炭库存管理，有利于降低火电企业成本，提升企业竞争力，并缓和市场供求矛盾。基于此，本文分析了火电企业煤炭库存管理过程中存在的问题，并提出了相关完善对策，以供参考。

关键词：火力发电煤炭库存管理

一、当前煤炭行业市场情况概述

近两年来，国民经济增长速度有所放缓，经济上升幅度有限，对煤炭工业发展产生了较大影响，使得煤炭企业生存环境变得更为艰难。整个行业普遍认为煤炭行业低迷已经成为常态化，这种常态化是煤炭行业走向可持续发展的必经时期。若煤炭行业要加快发展脚步，就需要相关行业政策扶持，且煤炭企业要加快自身转变，这样煤炭行业才可继续发挥能源支柱作用。从电力方面来看，在电力改革持续推进的情况下，给煤炭行业带来了较大挑战。新一轮电改的核心内容包括培育竞争性的发电与售电市场、有序放开输配以外的竞争性环节电价和推进直供电交易。在这种情况下，无疑会让煤炭市场竞争更加残酷。对于火电企业而言，煤炭行业市场发展与之息息相关，在煤炭行业不景气的情况下，火电企业如何做好煤炭库存管理便显得更为重要了。

二、火电企业煤炭库存管理相关问题分析

对于火电企业而言，煤炭是不可或缺的能源资源。若煤炭库存量过大，则会占用火电企业大量资金，给其正常运营带来一定压力；若煤炭库存量过小，则可能造成生产危机，情况严重时甚至会造成发电厂停炉、停机。重新启动一次机炉则会消耗大量的财力、物力、人力，所造成的资源浪费是巨大的。因此，做好煤炭库存管理对于火电企业可持续发展具有重要的意义。从现状来看，火电企业煤库存管理水平较以往有所提升，但在某些方面依然暴露了一定问题：（1）煤炭采购人员业务水平不高。部分采购管理人员自身业务水准不高，缺乏业务素质及责任感，对煤炭质量把控能力较低，影响了煤炭采购质量。（2）入库管理机制有待完善。火电企业所采购的煤炭种类较多且数量较大，但在实际入库管理过程中却未能进行有效分类，导致煤炭堆放混乱。部分火电企业并未形成统一的定额标准，上级无协调指挥机构，使得物资重复储备，占据了库存空间。（3）库存无法跟随外部环境变化及时调整。对于电力市场而言，其电力需求变化具有一定规律性，并容易受到外部环境影响。特别是对于单个火电企业而言，交通运输、气候环境等均会对燃煤供应产生影响。但火电企业往往事先规划不足，无法应对外部环境变化及时作出调整，导致库存风险加大。（4）煤炭库存上、下警戒线设置不够合理。当煤炭库存超出上警戒线时，会造成火电企业资金挤压，使得资金流动性下降；当煤炭库存低于下警戒线时，则会影响实际生产。部分火电企业在煤炭库存上、下警戒线设置方面不够合理，不仅影响了库存管理，还对企业正常运营带来了一定影响。

三、完善火电企业煤炭库存管理的意义

在火电企业日常运营过程中，做好煤炭库存管理，也就意味着企业本身能够应付各式各样不确定因素的影响，如市场供求、生产时间、货物运输变化等，从而让供应链保持正常运行状态。通过采取相关措施，让煤炭库存始终保持合理水平，避免库存积压或不足，以满足正常生产需要，在降低资金占用的同时，还能够减少库存总成本，有利于提升火电企业综合竞争力。

四、完善火电企业煤炭库存管理的有效对策

1.加强煤炭采购管理。

首先，要注重采购人员筛选。要求采购工作人不仅要具备良好的法制观念、廉洁意识、踏实肯干的精神，而且要具有广泛的知识储备。采购人员应懂得市场经济、合同、招投标、谈判等方面知识，并具备良好的表达能力、分析能力及沟通能力，可准确把握市场动态，掌握行业发展方向。另外，采购工作人员还要树立良好的责任意识、服务意识及节约意识，并不断更新自身知识储备，努力提升自身业务能力，以应对市场及行业环境变化。其次，火电企业要加强标准化采购合同管理。采购合同签订前，必须充分了解对方当事人实际状况，判断对方签约人是否为法定代表人或法人委托人及其代理权限。企业不仅要考虑本方效益，也要充分考虑对方实际条件及能力，避免签订无效经济合同。在煤炭采购合同签订时，应力争协议合同由本方所在区、县人民法院管辖，以降低合同纠纷风险。采购合同主要以现货为主，付款尽可能采取托收承付。若需要货款预付或定金，则必须注明其生效条件及违约责任。在合同审核方面，火电企业应指派专人管理合同，并赋予合同审批权限，以确保合同的合法性、严密性及可行性。另外，采购计划是火电企业供销链系统的重要构成部分，通过制定合理的煤炭采购计划，有利于提升煤炭库存管理水平，以保证企业正常生产。

2.完善入库管理体系。

首先，要加强煤炭入库数量监控管理。在煤炭入库数量监控管理过程中，可借助先进技术，如MIS技术、红外技术、动态摄像监控、电子平衡器等，实现称重、装卸全过程远程监控，杜绝作假行为。其次，要加强相关人员意识培养。通过制定专项煤炭测量制度，对员工行为进行督促及约束。通过加大内部教育力度，让内部检测人员树立良好的责任意识。煤炭检测岗位人员需定期更换，避免内部检测人员与供应商“勾结”，做出损害企业利益的行为。再者，要加强相关设备维护。通过制定设备维护制度，对仓储设备日常保养工作进行细化，保证设备正常运行，避免设备故障对煤炭称重造成影响。另外，在煤炭入库检查时，要做到人工与仪器相配合。检测时，要指派专项人员对煤炭运输车辆进行检查，避免出现偷装暗箱、以水充煤等不良现象。

3.完善出库管理体系。

首先，要从技术上对出库进行优化。例如，可将电子皮带秤、称重给煤机等设备投入到煤炭出库管理当中，实现动态计量、连续给煤、实时监控。又如，可借助煤质在线分析系统对燃煤灰分、水分、热值等指标进行测定，为煤炭混配提供指导，进一步控制燃料成本。其次，要建立规范化的出库管理流程。煤炭出库必须实行“专人负责制”，即各部门必须确定一名领料人员，并填制《领料人员备案登记表》交库管员备案。库管员只能对备案的领料人员发料，若对无备案领料人员发料，一切责任则由库管员承担。当库管员发现《领料单》所领物资不足时，应及时回复领料人员填写缺料信息，并及时反馈至功效科，事先预定采购到位日期。库管员在物资出库备货时，有权禁止领料人员随意进入仓库物资摆放场所，若对方不听劝告，可直接汇报上级领导进行处理。另外，火电企业在有条件的情况下，应引进先进设备，逐步提升检测数据精度，并定期对数据信息进行核实，避免由于数据错误造成煤炭资源浪费。

五、结语

火电企业煤炭库存管理过程中，应充分贯彻精细化管理理念。通过优化技术、改善制度、加强管理，促进煤炭库存管理水平不断提升，让火电企业维持正常运营状态，实现稳定效益产出。

参考文献：

[1]陈志明。火电企业燃煤库存管理改善研究[J].价值工程，20xx（05）:67-69.

[2]冯丽霞，曹峰。电煤矛盾对火电企业成本的影响与对策[J].能源技术经济，20xx（04）:32-38.

[3]陶钰。对火电企业燃煤管理中的问题探讨[J].能源技术经济，20xx（05）:63-66.

[4]黄重德。火电企业新形势下煤炭成本精细化管理[J].价值工程，20xx（20）:154-155.

[5]文万坚。浅谈火电企业在煤炭买方市场下的燃料管理[J].科技与企业，20xx（16）:122.

库存管理论文 6

1美特斯邦威仓库和配送的现状

1.1美邦库存的现状

20xx年库存积压达到顶峰，20xx年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，20xx年降至25亿，就光库存已经是很惊人的数字了，大量的服装在仓库放一天，就会贬值一点。由于服装市场的竞争激烈，已经属于买方的市场，实际的生产量要比预计的多出很多，所以大量的库存阻碍了美邦的发展。解决库存问题很重要。

1.2美邦配送的现状

现在美邦整体的配送过程还是过于繁琐，与美邦合作的第三方物流企业凯龙物流公司负责了美邦的仓储、配送，由凯龙物流公司配送给一级、二级、三级城市。配送流程：下级代理商通过ERP系统下订单，接着总部收到订单生成计划分配，一般将辅料和货品分别配发，将物料和辅料配送到厂商，产成品将配送到各地第三方物流的仓库中，在根据订单发给各个门店。但调货的过程就较为复杂，直营店和加盟商之间要调货，他们都要等到货物发到配送中心，再由配送中心进行配送，配送的过程中存在重复的来回作业。

2美特斯邦威库存和配送中存在的问题

2.1美邦库存存在的问题

2.1.1库存管理不够专业化

由于总部收到订单后进行计划分配，再将辅料和原材料配送，这样的仓库管理只会使库存加大，仓库中没有先进的信息系统和自动化的仓库管理，所以拣选和分拣的时间就会延长周转的速度。

2.1.2美邦给加盟商定了过高的销售量

美邦和加盟商签订了3年的合约，要求每年增长25%的销售额，这对于加盟商来说是有难度的，美邦的负责人就只关注加盟店的销售指标了，而忽略了经营的状况。而且直营店的打折价格要比加盟商低，使得加盟商的销售额提不上去，加盟商盈利很少，所以有很多的加盟商取消合作，使得门店有所减少，导致销售量也在减少，库存就积压更多。

2.1.3信息的沟通不够全面

加盟商和总部沟通不全面。每个季度在进行新款推广时，加盟商觉得不会卖很好，就会减少订量，而加大对别的款式的需求，这就使得新款式原材料的积压，没有合理的沟通使得美邦的总部不了解下面的情况。如20xx年秋季女装进行一次款式的更新，加盟商认为价值不大减少订单，但是销售反馈上来的却很好，导致有的服装缺货，而有的服装大量的积压，这些都是因为总部没有和各门店进行全面的调查和沟通。

2.1.4不合理的市场预测

美邦在进行市场预测时，主要是依据加盟商的订单量，而不是根据实际市场的需求来进行分析的，所以这就造成了牛鞭效应，而加盟商不是专业的销售人员，他们只会根据自己的喜好和以往的经验在进行订货，加盟商们也不是根据市场需求而预测的，这就导致了销售的预测存在问题，所以就会影响存。

2.2美邦配送存在的问题

2.2.1第三方物流不够专业

在服装行业中，对于物流的要求是小批量、多式样而且季节性要求高，美邦将配送外包给第三方物流，而现在第三方物流的发展也不完善——管理不够完善，人员素质不高，设备也不齐全——所以导致配送缓慢，还容易发生货品丢失等现象。

2.2.2配送中心的选址存在不合理

由于配送中心的存储不是很大，所以美邦就将市级区域的配送中心设置在区域的总店或者直营店中，由于总店和直营店都是在市区繁华地带，所以运输配送存在问题。

2.2.3配送管理不合理

服装行业物流的配送标准化还没有定型，在运输，装卸等环节都没有标准的规范，形成统一的模式，所以使得配送过程中效率低下。

3美特斯邦威库存和配送存在问题的对策

3.1美邦对仓库问题的对策

3.1.1运用VMI库存管理

VMI即供应商管理库存，就是由供应商来管理客户的库存。使上游和上游相邻企业库存实现“零”库存。这样由供应商来进行库存的管理——原材料的供应商管理原材料，成品的供应商管理成品——在美邦ERP系统中进行共享，使库存达到最低。但建立VMI系统关键在于以下两方面：（1）建立供应链信息共享系统要使VMI和ERP结合，所以供应链的各个环节都要通过互联网了解到每个订单，让原材料厂商及时发货给生产厂商，让生产厂商可以及时发货给相应的配送中心或者直接送给门店，并可以及时补货，这样就会大大减少库存。（2）加强供应商与分销商的合作和信任VMI管理要使得每一个供应商和分销商有足够的信任，可以从总部派一个管理者去监督和考察供应商，以免在环节上发生差错，只有在信任和合作中才能取得最大的效率，取得最大的利润。

3.1.2美邦根据实际进行销售量的分配

由于直营店和加盟店同时存在，销售量上有很大的差异，可以根据各门店实际的情况，多多交流商议，可以制定月销售额，在不同的季节，制定不同的销售计划，或者是根据别的门店的销售情况进行分配，使得各门店之间有竞争力也有存活的希望，可以为美邦服务。

3.1.3建立完善统一的信息系统

通过互联网建立网络平台，让原材料厂商、生产厂商、配送中心、直营店和加盟店联系在一起，及时知道订单的情况。原料厂商知道生产厂商的情况，及时送货。生产厂商知道配送中心的库存，也及时送货。配送中心能及时了解门店的情况及时发货。

4总结

库存在每一个企业中都是问题，库存会占有大量的资金，只有加快了周转速递，保证供应链的顺畅，及时地分析信息，做到供应链上的信息共享，以及足够地了解市场，预算准确等多方面，才能高效地控制库存。配送则是供应链的链条，及时准确地配送，就能加快周转，取得共赢。

库存管理论文 7

1.供应链管理环境下的库存管理模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

1.1传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2联合库存管理（JMI，JointManagedInventory）模式

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

1.3供应商管理库存（VMI，VendorManagedInventory）模式

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

1.4协同式供应链库存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷

2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷

传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。

2.2JMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷

由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。

2.3VMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷

目前，VM（I供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，VMI也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的LCD显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构IHS公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。

2.4CPFR库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷

中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。

供应链下的库存管理论文 8

摘要：库存管理是当前成品油物流供应链管理工作中最为关键的环节之一。成品油因其固有的特性，所以在其库存管理环节上也具有一定的特殊性。本文就将在实际工作中总结当前我国成品油仓储物流管理，并结合销售企业的实际情况，从供应链的角度进一步分析成品油的库存管理。希望在相关建议和优化方案的提出，能在今后的工作中对于这项工作的开展起到一些帮助作用。

关键词：供应链；成品油；库存管理；优化措施

成品油是由原油开采出来后经炼油企业加工完毕并符合一定的质量标准，可以市场供应的合格石油制品，其包含了我们生活中常见的汽油、柴油和煤油等等。而成品油库存管理则是当前成品油供应链中最为关键的组成环节之一，它对于整个供应链的管理提升都将起到十分重要的影响和帮助。在当前的社会发展中，我国正处于飞速发展的全新时期，如何开展对成品油库存管理优化，进一步实现对企业经济效益的提升将是一项十分必要的工作。下文就对这一问题展开更详细的探索和研究。

1、当前供应链成品油库存管理存在的问题

作为供应链管理系统一个重要环节，成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进，但是从目前整体形势来看，仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如，我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边，而仍然采用传统工作模式，这种工作方式的管理效率相对比较低，很难准确的掌握企业需要的相关工作信息，这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统，因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确，成品油的供应速度势必受到较大的影响，甚至会对整个供应链的效率造成影响。

2、管理策略

为了将成品油的库存管理工作进行完善，在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中，主要的管理策略包含以下几个环节：

1、RQ策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查，一旦库存量达到了订货标准的时候，就应该及时发出订单，并将每次的订单量设置为Q。通常情况下，如果成品油的需求比较大，缺货成本较高的过程中，采用此种方案也是最为恰当的方式。

2、RS策略。在对成品油库存进行检查的过程中，如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为，就需要订货的数量达到最大的库存量，我们对这个环节中的库存量用S表示[2]。这也说明在实际工作中，我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。

3、对成品油库存管理进行优化的策略

针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题，应根据成品油供应情况进行策略优化，笔者认为要从以下工作环节进行优化完善：

3.1充分引进信息技术

随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展，要想提升库存管理工作的效率，就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段，开展这项工作应着重以下几点：

(1)建立健全成品油库存信息管理系统，通过此种方式对库存管理的监测进行强化，加强库存信息管理系统与销售ERP系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接，实现各大系统的集成，实现数据交汇对接，从而实现对库存信息进行准确的掌握，便于在工作中更好的实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员，方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握，实现对库存的及时补充[3]。

(2)完善对成品油收发存环节动态监控，从而更及时和准确的了解成品油的库存变化，有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。

(3)强化对成品油库存自动化控制，通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素，从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力，更有效实现对成本的节约与控制。

3.2强化对油库的优化

强化对油库的优化布局，是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善，对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率，随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时，要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整，通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足，在此种背景下实现对库存的有效降低，进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局，对基础设施老旧，安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停，以减少后期更新改造资金的投入，也减低现有库存铺底量的占用，盘活现有库存资源，提高其利用效率。

4、结语

综上所述，库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节，在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响，并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中，我国这一工作仍然存在一些问题，所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握，以便在今后工作中更好的采用解决对策，更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。

参考文献：

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[3]朱泽。基于VMI的成品油库存优化及系统开发研究[D].武汉理工大学，2015,58(2):189-190.

[4]王波。基于联合库存管理模式的成品油库存管理研究[J].物流工程与管理，2016,38(2):37-39,41.

库存管理论文 9

一、研究背景及现状

在19世纪，随着西方工业经济的进一步发展，经济增长到库存管理的要求，做出库存理论的研究也不会增加，逐渐得到了关注和重视。近年来，在我国，学者的研究成果也越来越多，还需要更多新的研究创新以满足真正的库存管理在企业的需求。在20世纪90年代，随着科学技术的进步及其不断向生产与存货控制方面的深入，新一代的管理理论——企业资源计划ERP应运而生。在西方国家，企业管理历史发展较早，制度较为健全，如今他们在存货管理工作上一般采取挂签制度和ABC分类法，ABC分类法是意大利经济学家帕累托在19世纪最先提出的。目前国内理论专家对存货的管理研究包括对库存物资的购、收、存、发等环节的管理。近年来，随着库存模型的不断研究，国内也开始有学者将ABC分类引入到库存管理中。苗燕专家利用了ABC分类法对存货进行高储和低储的设定，从而有效地减少呆滞库存的产生。而崔爱萍将传统的ABC分类法与模糊聚类分析法相结合并应用到库存管理中，从而实现了ABC的具体分类。张莉还对库存产品进行了以库存资金占用额为分类标准的ABC分类管理，使得A类库存货物的库存周转率更加令人满意。

二、存货管理的含义

库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的企业，提高企业经济效益。专家认为库存管理是供应商的库存策略和价值链分析和过程进行比较。一种方法称为反应方法，该方法基于客户的需求，通过某些驱动交付的产品的分销渠道。第二种方法称为计划方法，基于生产的需求和产品，该产品的运输和分布在通道中间的性质。还有第三个方式称为一种混合方法，它是通过逻辑推理的能力，在这两种方法进行了分析、响应必须对产品和市场环境的库存管理方法。存货管理的功能。在企业生产经营过程当中，存货主要有一下几个方面的功能：

1.是维持企业生产或销售的均衡需要。

企业仓库储备一定的存货来应对企业随时的生产或销售也是不可或缺的。

2.是考虑采购成本的需要。

企业要综合衡量存货成本和收益之间的关系，选择合理的存货采购方式和储存数量。

3.是为应付市场行情的变化。

企业的高管会对市场进行考察，考察完后做出分析和判定，估计某类商品的预计未来价格，抢占市场，抓住盈利的机会。

三、采用ABC分类法的必要性

企业不断增长的业务需求，传统的库存管理方式显然暴露了过去的不足之处，这显然不符合现代库存管理的要求。ABC分类采用数理统计方法，对各种事物和相关因素，根据不同的事物或属性或体重要求，统计，整理和分类，分为A，B，C三，影响因素分别在一般，给出相应的辅助管理的不同程度的焦点。对应的库存管理，ABC分类管理是按照品种和占领首都的库存物品被分为特殊库存(A类)，库存(B)的一般重要性和库存(C类)三个等级，然后不同等级分别进行管理和控制的方法。

1.ABC分类法的优点。

1.1节省。大大提高企业存货周转率的管理，从而减少了对资金流动的压力，变成现金，减少利息支出，降低成本，还可以节省大量的资金和存货占据相对保存贷款利息。

1.2减少短缺。最大限度地降低库存库存水平，并设法提高正确库存现货的速度。使用ABC分类法可以最大限度的降低不足率。在C类商品有足够的存货在同一时间，你可以为B类商品和船期安排，可靠的控制类零部件可以集中处理，控制和翻身，及时发现这类存货的库存，并迅速纠正。

2.实施ABC分类法应注意的问题。

(1)ABC分析法的分类是人为的，一般是将分析对象分成A、B、C三类。

(2)所述存储系统中的ABC分析，密钥管理的主要实施资金，而不是物品本身的重要性。

(3)ABC分类法是基于一定基础的统计数据，应该是动态分析的，应该随时调节，以获得最大的实际库存的结果。

(4)重要性问题，ABC分类管理都无货可考虑企业生产，有的甚至列为材料的C类可能对企业的生产活动产生至关重要的影响的重要性。

3.控制企业的存货成本。

3.1做好岗位分工强化仓储与保管控制。分清工作责任，建立存货业务；慎打欠条；及时认真做好汇报货物灭失。

3.2监督与检查。设立关联企业，定期检查库存和业务人员；定期检查库存业务授权制度的实施；定期检查，存货收发器存储系统的实施；定期检查库存处理系统的实施；定期检查库存会计制度的实施。

4.实现企业存货信息化管理。

4.1运用条形码技术。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集，更好的库存管理的准确性和效率，对商品和供应链管理的现代流通的“瓶颈”问题提供了有效的技术支持。

4.2建立适应发展的计算机存货管理系统。根据会计的统一的会计制度，及时、准确、完整的存货核算能更深对企业信息动态库存的理解，提高库存操作的效率。

四、结语

上述的库存管理方法相关理论阐述了，针对企业的库存管理方法的使用时，存在的问题在应用信息技术等库存成本控制工作，提出了策略。应强调从库存管理的基本信息获得必须跟上信息时代的步伐，促进了财务管理的网络化，信息化，科学化，我们应该提高工作效率，降低运营成本。通过强化企业的库存管理，减少的企业宗旨的综合成本，保证生产经营活动的连续性，对任何点的企业正在试图做的同时也应根据产品的特点和设计库存管理系统的适应性，促进企业库存结构的优化，提高存货投资的效率，并制定有效的监督机制，促进企业有效地运行。

库存管理论文 10

一、库存管理的含义

目前的世界级现代企业，都将库存管理视同为库存在整个供应链的行为控制，并且将整个物流作为第三利润源泉。尤其是在当今的买方市场大环境下，很多供应商为赢得客户而采取薄利的销售策略，如何节省整个物品流动环节的费用，减少不必要的资金占用和浪费，就成为整个库存管理的根本目的。

二、库存管理存在的主要问题

（一）库存周转慢

20xx年，联通华盛零售业务年库存周转次数仅为11次，远低于先进同行年周转 15 次，落后比例高达 36%。

（二）库存贬值损失较大

由于手机更新速度快，产品周期短，以及手机行业串货管理水平不足等原因，库存手机均不同程度存在贬值跌价损失，企业库存管理风险较大。

（三）存在一定部门主义障碍

日常库存管理工作中，各单位库存需求不完全一致，容易产生矛盾。总部采购部门希望大量采购，获得最低价格，全部产品都想全国集中统一采购，但总部集采流程长，反映速度慢，无法快速满足一线业务需求；省分销售部门希望保持采购灵活性，以获得当地厂家分部、国代商分部的资源支持；省分库存管理部门希望保持最低库存水平，以减少资金占用，降低库存贬值损失；零售门店希望门店库存丰富，不影响日常销售。

（四）库存管理不善

各省分公司库存管理水平不一，缺乏一套有效库存管理制度和监督机制，部分库存管理人员业务水平不高，知识结构不合理，导致没有合理划定库存管理警戒线，没有定期清理长期积压库存，部分手机被门店违规拆包，导致手机因品相差而影响销售等诸多库存管理问题。

三、库存管理提升策略

（一）ABC 分类管理策略

ABC 分类管理是按事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。企业库存物资种类虽然繁多，但也存在重要的“少数”和不重要的“多数”这一规律，即少数库存占用大部分库存资金，而大多数的库存仅占用极小部分的资金，利用库存与资金占用的这种规律，将库存物资按其占用资金的多少，依次将资金占用最多的物资划为 A类，资金占用较多的物资划为 B 类，资金占用少的物资划为C 类，然后针对不同等级分别制定相应的策略。

（二）推动门店直供模式

实现各级总仓零库存管理联通华盛零售业务按总部、省分公司、地市分公司、门店建立 4 级库存管理，总部集采商品要先通过总部总仓→省分公司总仓→地市分公司总仓→门店，物流链条较长，严重影响物流配送效率。经统计，每月库存中，有较大比例的库存存放在总部总仓、省分公司总仓、地市分公司总仓，即降低了库存周转率，又增加了存货贬值损失风险。要提升库存管理效益，就必须最大限度降低各级总仓库存，实现管理层级总仓零库存管理。

1、要进一步挖掘专业物流公司配送时效，优化物流方案，改变采购货物先到各级总仓，再层层分发配送模式，实现物流直送到门店。

2、要进一步优化采购模式，严格按门店需求采购。

3、进一步提升门店作业水平，加大门店库存周转管理和考核力度。

（三）建立健全库存管理内部控制体系

首先，为规范经营管理，保证各项业务活动的正常开展，企业应根据有关法律、法规和各项规章制度，并结合自身的实际情况和管理需要，制定一整套贯穿于企业生产经营各层面、各环节的存货内部控制制度体系，并不断健全和完善其内部控制制度。其次，企业应组织全方位的培训，使库存各级管理人员除了具备必要的业务知识外，还拥有现代管理知识，通晓手机零售行业管理特性，不断将现代仓储物流理论应用到实际工作中，逐步实现库存管理标准化。再次，要结合手机行业特性，进一步细化手机串号管理，实现手机串号实时进销存管控，准确掌握每台手机库存状态，制定严格的定期库存清理机制、门店末端库存日清日结等系列管控手段。最后，进一步理顺公司各级管理单位绩效考核体系，不应出现各单位严重矛盾的库存管理思路，做到相互配合、相互监督控制，有效提升库存管理水平。

四、小结

如何改进与提高手机零售企业库存管理水平，对企业保证生产销售、降低贬值损失、提高企业竞争力具有重大意义。只有不断提高库存管理水平，才能促进企业核心能力的增长，使库存真正成为企业的“第三利润源泉”。

供应链下的库存管理论文 11

摘要：有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。

关键词：供应链管理转变

供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。

一、从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调

传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。

二、供应链成本管理由注重有形成本到注重市场媒介成本

有形成本指在具体产品的供应中产生的成本包括制造、运输和储存成本。市场媒介成本指使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等等。在需求相对可预测的行业中，有形成本是主要的，在变化发展很快的行业和需求不能预测的行业中，市场媒介成本占了主要地位。供应链管理要求企业必须在上述两个方面都加强管理，但越来越多的企业越来越注重对市场媒介成本的管理，原因有：有形成本更容易被管理者看见；有形成本相对来讲更容易在行业内部得到统一；很多创新型的企业在创新初期往往只注重技术创新而忽略把产品推向市场的成本。随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业产品成本的比重呈下降趋势，而与产品相关的设计、销售、服务等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，企业对市场媒介成本的关注正是对这一趋势的反映。供应链管理从关注供应到关注需求

传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的时间和地点，如在零售业中，消费点就是POS机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。

三、供应链管理从信息保留到信息共享

随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。

四、从“大量供应”到“大批量定制”式的供应

“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）的整合能有效地解决这一问题，至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。

参考文献：

1.廖春良，程发新。《供应链企业间战略合作关系探讨》.经济管理，2002(24)

2.王凤彬，张秀萍。《供应链信息共享问题研究》.经济管理，2004(2)

3.马士华，林勇，陈志祥。《供应链管理》.机械工业出版社，2000

库存管理论文 12

摘要：企业管理是保证企业正常运行的基础，可以节约企业资金。物流部门是企业中最重要的一部分，直接影响了企业实际运行状况。良好的物流管理不仅可以减少资金损失，同时还可以提高库存周转率，在一定程度上改善了客户服务水平，提高了企业经营利润，具有很大的应用价值。

关键词：企业物流管理；库存成本控制；方法

物流是改善生产力和劳动力的主要方法，可以降低企业物流成本，已经成为维护市场秩序和客户关系的主要方法。随着社会主义市场的不断变化，物流开始在企业运营中发挥着重要的作用，已经成为我国众多企业关注的热点话题，直接影响企业经营利润，必须及时对其进行分析。

一、物流管理内容及库存成本控制的意义

企业管理的核心就是如何采取有效的方法控制企业资源。销售部门是影响企业利润的直接因素，对企业开源起着决定性作用，同时物流部门也是影响企业节流的主要因素，对企业长期经营和利润管理具有很大影响。

企业物流主要表示企业内部物品的实体流动。物流成本表示进行物流活动时所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。影响企业发展的主要因素就是物流成本始终不能降下来，而且由于管理方式不当，导致企业利润经常受到不良影响，阻碍了企业的正常发展。物流资源是库存管理中所有资源的总称，主要由人力资源、信息资源、管理资源及动力资源组成。

经过分析发现，企业物流管理主要进行以下内容：采购管理、仓储管理、客户服务、采购管理和运输控制等内容，随着经济的发展，目前众多企业都已经实施了一体化物流管理方式，提高了物流管理速度，可以结合各部门协调情况，利用管理各部门经营，制定合理的业绩目标等方式，达到企业整体经营业绩要求，进而实现企业目标。

二、库存成本控制的主要方法

虽然当前很多企业进行物流管理时，都会向“零库存”发展，但是实际实现效果较差，国际上知名企如“沃尔玛”、“海尔”等零售业也都只是接近零库存。因此实施库存成本控制时，必须结合企业实际经营状况，采用科学合理的方式管理并控制库存，在满足企业各项生产和经营活动的基础上，将库存数量降到最低，满足企业经营目的。具体可以从以下两方面做起：

一方面，合理确定库存产品。一般企业经营的产品最少也得几十种，大型企业甚至可以达到上千万种。在如此多的产品中，并不是所有的产品都需要进行库存。因此，企业库存管理的核心就是选择好库存和非库存产品。

另一方面，减少不可用库存数量。虽然绝大多数情况下，企业都必须进行库存，但是并不是所有库存产品都可以随时满足实际经营和生产需求，这些产品在一定时间内都可以不进行使用。不可用库存数量已经成为影响库存成本的主要因素。对于企业而言，途库存、滞留库存和因可交货订单等产生的不交货或不可用库存等，都是影响企业库存成本的主要因素。所以企业库存管理目标应该提高可用库存数量，减少不可用数量。

三、减少不可用库存的主要方法

第一，缩短交货及运输时间。随着较厚和运输时间的延长，所耗费的费用也会增加。因此，可以缩短供应商到企业实际运输的距离和时间，合理控制运输和经营时间，可以结合产品特性（主要为产品价格、体重）等选择合适的运输方式。交货及运输管理等均会对企业途中库存造成很大影响，所以还要加强管理。从商品实际运输特点分析可知，通常价格高、体积小、重量轻的商品可以选择空运，反之可以采用陆地和海运方式进行运输。在实际应用中，必须经过全面对比后，在结合商品实际特性选择运输方式，在综合考虑运输时间、运费费用等情况后完成运输，实现最优化运输操作，减少不良因素的影响。

第二，缩短运输距离。企业与客户或供应商之间的距离直接影响库存质量，距离越短，交货时间越短，库存量就会减少，进而降低了库存成本。目前很多企业为了减少运输距离都将厂子设置在伤害，主要目的是缩短运输距离，减少供应时间，降低库存。

第三，制定恰当的交货及支付方式。合理的交货和支付方式也是控制库存成本的有效措施。货物离开供应商场地会经过漫长的时间，此过程也包含了付款和交货所消耗的时间，只有确定出合理的交货和支付方式，才能减少不良风险及费用，降低了库存成本。

第四，降低淤滞库存。经过分析发现，强化生产线管理，制定出合理的生产方式，缩短货物在生产运输路线，可以降低商品库存。使用加强产品检测可以减低待检品库存。同时采用一定的商务措施可以减少淤滞留库存等问题发生。

第五，降低预留库存。采用控制订单的整批交货可以降低预留库存，整批交货订单虽然可以降低库存水平，但是给供货方产生了很大压力。因此，企业必须加强控制，在综合考虑各种情况的基础上，向客户制定整批交货，同时，销售部、财务部和客户部门等也要加强沟通和交流，尽量减少因付款、客户延期等不良因素所产生的预留库存问题。

四、库存管理中存在的问题及解决方法分析

（一）库存管理常见问题分析

经过分析发现，当前库存管理主要存在以下几方面问题：第一，目前我国很多企业还没有对库存管理引起重视，很多企业都将企业经营核心放在提高销售量和扩大产业规模上，导致库存管理中存在较多问题。第二，企业没有结合库存实际状况制定合理的管理制度，虽然很多企业已经制定可管理制度规定，但是一直流于形式，不能认真执行。第三，内部管理制度较薄弱。库存管理是企业内容的核心手段，完善的内看内控制度不仅可以及时发现问题，还可以防止舞弊。但是很多企业都没有强化内部控制，一旦内控制度出现问题，就采用罚款或降职等手段进行处理，不能解决根本问题。

（二）强化库存成本控制的主要方法

第一，构建完善的库存管理制度。制度是约束企业员工行为，也促进企业全面发展的主要方式，企业库存制度的建立，必须结合企业实际运营情况实施，并随着企业今后的发展不断完善，可以采用库存归口分级管理责任制等实施库存管理。制定管理指标时，可以结合企业以往出现的问题及企业库存资金计划，加强企业职能部门管理。例如，各种材料物资等均进行一体化管理，半成品及产品由生产部门管理，各归口部门主要负责库存资金定额和管理方法。之后还要结合企业情况，分级下发要求，将管理要求和目标下发给各级单位，实施库存分级管理。

第二，完善内部控制，深入落实制度。（1）积极做好岗位分工控制。首先，必须建立库存业务岗位责任制，明确各部门职责权限，保证库存业务相互独立、相互制约，强化采购、验收和付款控制；库存处理审批、审批与执行等都必须加强控制。其次，授权批准控制：明确库存业务批准方式、程序和相应的责任，不能跨权审批；确定经办人员的权职范围及工作要求，及时处理不良情况，并积极向上级报道；禁止未授权机构或人员私自办理库存业务。此外还要制定合理的业务流程，强化入库、仓储的保管，积极做好相应记录并凭证保管。

结束语

库存成本是企业物流管理的主要环节，对企业的长期稳定发展具有很大意义。本文主要结合企业库存成本控制现状，针对性的提出了一些控制措施。同时还制定了企业物流管理方法，希望可以给相关研究人员提供借鉴，促进企业的长期经营和发展。

参考文献

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[2]杨头平。企业物流系统成本分析与控制优化研究[J].华中科技大学，20xx，（11）.

[3]张平。汽车制造企业物流成本控制策略研究[J].武汉理工大学，20xx，（03）.

[4]官民鹏。企业物流成本的控制与管理[J].昆明理工大学，20xx，（03）.

[5]韩箫宇。汽车生产企业的物流成本管理及优化控制[J].西南交通大学，20xx，（05）.

国外库存管理论文 13

摘要：本文客观地阐述了电力物资库存管理、物联网和相关的供应链，对电力企业中存在的库存管理方面的问题进行了讨论研究，并且详细地说明了信息技术在电力企业库存管理中的应用。希望本文能够给物联网条件下的电力物资库存管理工作提供一些有效的建议，同行学者和工作人员可以从本文提供的信息中得到帮助。

关键词：物联网；电力资源；库存管理优化

随着我国经济的快速发展，社会的各个方面都较之以往得到了很大的提高，这些方面的共同之处就是都以信息技术为技术支撑。相对比较传统的产业如果想要能够进一步发展，那么信息化改革就是企业进一步发展的必经之路。我国的电力企业正面临着结构性的电力体制改革。在以往的库存物资管理工作中，大部分工作都是由人工来完成，至于信息智能化的技术运用效果不是很突出。物联网的发展是信息化发展的一个鲜明的缩影，相关企业必须紧跟时代潮流，使用更加先进的信息技术。及时进行物联网改造，将其引入电力库存物资管理的改革方案中，切实增强电力企业的市场竞争力，从物资的角度保障供电可靠性。

一、库存管理相关理论的发展

1.目前国外研究的现状

在当今社会，很多生产活动都以电力为能源，一旦发生电力事故，供电的可靠性就会大打折扣，人们的日常生活和生产活动和都会受到极大的影响。因此，电力企业必须做好电力物资库存的管理。现在的市场竞争日益激烈，电力体制改革也随之加快了步伐，物资管理在电网企业中的作用越来越突出。(1)有关物联网技术的研究美国麻省理工学院在20世纪90年代末首次提出了物联网的概念，通过融合互联网与射频识别技术将产品设定成唯一的标识，并且通过互联网来进行识别从而达到人与人、人与物、物与物之间相连的目的[1]。(2)物理网技术对库存管理的实际应用在库存管理的行业中，有关物联网技术的研究多种多样。很多企业也将物联网技术进行了实践。例如MetroAG，WMT在超市零售业务中都是用了该技术。这些企业中的所有货物都被贴上了RFID的标签，并使用RFID技术对商品进行推广。

2.国内的研究现状

物联网技术有着十分广阔的发展前景，能够促进我国工商业和科学技术的发展，因此得到了国内各个领域的关注。专家学者对物联网的运作方式，基础属性进行了研究，深入探讨了物联网的核心技术，并且用网络传感器等方式详细的说明了物联网的运作方式。通过对物联网的研究，很多专家发现使用信息化的。物流管理方式可以有效降低电力企业在电力建设上的成本，从而使得电力企业的物流管理水平得到很大的提高。我国有关物联网技术的研究相对于欧美国家来说已经算是起步很晚的了，所以需要越来越多的研究机构加入到物联网技术的研究中来。

二、通过物联网技术进行优化

电力企业通过引进物联网技术，为电力物资库存管理的信息化改革提供了强有力的支持。通过智能感知技术和网络传输技术，电力企业可以实时查询到电力库存的每一个环节。相关企业需要制定出合理的改革方案并且采用先进的技术对电力物资库存管理的流程进行优化升级。

1.物资入库流程

在物资送达时，工作人员通过扫描物资上的ASN标签来获取该货物的详细信息，仓库负责接收的工作人员需要通过所获得的信息核对货物的详细信息，在核对无误后进行入库。在入库的时候可以将货物放置到规定的托盘上，扫描完物资上的LPN码和标签时候，系统会自动将物资分配到相对应的LPN，并且在PDA上以任务指令的形式显示。操作人员可以以PDA中出现的数据将物资分别入库。

2.物资出库流程

因为在入库的时候使用了IOT技术和PDA条码，所以，工作人员可以在物资出库的时候进行十分精确的核查和校验。在生出有效地物资出库单后，系统会自动分配拣货的货位。通过合理有效地分配拣货的货位，人员和设备等资源的使用效率得到的很大的提高，拣货效率也因为LPN的使用得到了大幅度的改善。仓库负责人员需要根据实际情况制定出合理的出库方案，把任务责任分配到所有工作人员身上。负责人员在有必要的时候可以在PDA上显示出工作指示，方便工作人员进行操作，以便物资能够顺利到达目的地。

3.库存盘点

电力企业在引进各种先进的信息技术之后，实际物资库存与系统中保存的信息之间的检查工作变得更加快捷。由于减少了传统的人工记录造成的问题，仓库盘点的精准程度得到了很大的提高。各电力企业可以按照自身实际情况划分盘点阶段，通过系统所记录的数据生成盘点计划。盘点计划可以由系统自动生成也可以由专人定制。盘点计划中需要包含盘点进行的时间，所需要盘点的物资，盘点的区域和盘点人员。负责盘点的工作人员需要熟悉盘点计划的时间，货物种类和货物信息细节等等的相关信息。仓库管理人员需要将盘点得出的信息输入到系统当中，由系统中的IOT功能制作出企业所需要的盘点表。工作人员应该标注出盘点表中数据的差异，并详细标明相关情况。在盘点工作确认无误后将盘点表递交到财务部门审核，确保进出账无误。

4.借用出入库操作

基于RFID功能的支持和PDA设备与条码的应用，实现借用出库及借用返还的准确查询及便捷操作同时基于LPN单位的管理模式。提升操作的效率[2]。管理人员批准有系统生成的借用物料列表之后，仓库的负责人员可以按照借用单上的信息确定借用出库的物资摆放位置，与此同时需要让仓库中的搬运人员进行物资转移工作，负责人还需要在借用物料单上标注出“借用”。当物资被归还到仓库时，负责人根据实际的物资情况来选择归还物资的货位，并在表单上修改物资的表示。

三、结语

随着目前信息技术的飞速发展，信息技术运用到库存管理中是势在必行的。科学有效地库存管理可以改善资金流，增加企业的投资回报[3]。物资的库存管理在电力企业的发展中占有着至关重要的低位，通过引进物联网应用技术，我国电力企业的库存管理得到了极大的改善。电力物资仓库的库存管理经过信息化改革，降低了管理的成本，提升了企业的运营效率，给电力企业注入了改革创新的新鲜血液，促进着我国电力企业的发展。

参考文献

[1]王峰。物联网条件下的电力物资库存管理优化分析[J].企业改革与管理，20xx，(19)：44.

[2]孔星，王琦。RFID技术在智能仓储管理的应用模式探讨[J].中国市场，20xx，(34)：19-20.

[3]汪茂彦。电网企业物资管理中零库存管理模式的分析[J].物流工程与管理，20xx，34(5)：62-64.

供应链下的库存管理论文 14

摘要：近几年，伴随着经济的发展和社会的进步，相关部门要结合服务供应链的基本特征，从预测管控机制出发，对资源规划和预约能力予以管理，实现供应运营管理工作的全面优化。本文对服务供应链协调运营额定管理要素、能力配置以及网络化协调技术进行整合，旨在为相关部门提供更有价值的参考建议。

关键词：服务供应链；运营管理；能力配置；技术服务

供应链协调运营项目在运行过程中，专业服务体系中供应商对发生管理以及流程管理等项目予以分析。供应链中心任务中，针对客户最大满意目标，供应链结构和消费性供应链体系予以重视。

1、服务供应链协调运营管理要素

伴随着全球经济一体化项目的建立和发展，企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要结合实际情况进行统筹管理，从根本上积极落实切实有效的控制机制，企业要研发自身核心竞争能力的同时，保证市场主导地位的实效性符合标准。另外，在服务供应链协调运营体系中，服务供应策略十分关键。在全国GDP数值逐渐增多的同时，也要对高速发展的项目予以重视，确保服务领域能实现供应管理体系的全面升级。另外，若是从服务水平和服务前景对服务供应链协调机制进行整合分析，则要保证管理人员和研究人员之间建立更加切合实际的竞争机制和应用路径，也能维护管理工作的全面落实[1]。结合中小型服务企业实际情况以及相关数据的分析，要借助聚类分析方法对相关参数予以分析，确保服务策略、服务能力以及组织绩效结构更加有效，整体管理结构和控制机制也能顺应供应链条的发展需求，为了进一步对相关功能进行分析和系统化处理，主要的变量关系分为策略条件、服务供应链协调策略、组织绩效三类，三者在形成统一结构后，能针对性的提出相关问题，并且保证处理效果和应用机制贴合实际需求，为后续服务链供应机制的全面落实提供保障。在服务供应链协调策略结构中，基础的运营策略模型中，基本框架和实验工具是技术人员在对产品和供应链策略展开描述的过程中建立起来的，项目工作的小型企业样本观察和分析效果存在差异性以及局限性。基于此，只有对不同组织结构和价值管理匹配效果进行分析，才能结合实践对其进行积极的组织绩效，维护管理利润的有效性。相较于精益服务项目，敏捷机制的主要目标就是市场反应能力，要对需求变化予以运行和管理[2]。

2、服务供应链协调服务能力配置

2.1预测和资源规划管理配置

在预测和资源管理项目中，要保证运营过程的有效性，并且在交替进行的过程中，有序维护相关工作的完整程度，在运行体系建立过程中，也要保证处理参数和配置结果的效果符合标准[3]。应用规划管理配置体系，主要是为了有效优化资源的利用效率，并且进一步规避预测项目出现的低效率问题，集中对预测服务结构进行控制，确保相关服务参数和管理模块能按照资源规划的结构以及业务水平。安排相关机制和控制结构，减少工作时间的浪费，也为员工提供更加便捷化的服务。相较于传统的供应链，服务供应链协调机制还处于初级阶段，要想从根本上提升销售预报的效果，要对预测不同网络宽带的实际要求进行审核和评价，维护供应服务链条的完整性，确保多样性和复杂性符合标准。值得一提的是，在服务行业内部，需求并不是处于无限状态，需要得到有效的限制和管理，需要相关部门对其进行整合，并且借助高效柔性资源调度机制对其进行选择和管控，确保处理机制和管理效果能符合标准。无论是何种服务机构，都要将资源规划项目的控制能力和整体水平作为基本依据，提升预测的精确度，确保能对相应偏差内的资源进行有效规划，实现服务满意度的全面升级，且预测精度完全取决于预测方法，只有对其进行适当管理和应用，才能保证预测模式和控制效果最优化[4]。

2.2预约管理项目

在预约管理项目中，要针对具体问题进行独立分析，预约过程主要是集成商为了有效满足客户需求业务的重要承诺机制，确保客户和集成商之间协议的稳定性。另外，在协议开展之前，对客户和集成商之间要借助协议予以综合性控制，确保协议能在达到目标之前建立政策自检模式，充分评估可行性，并且保证协议中公平和各自利益的完整程度。对于预定管理机制，相关技术人员要保证协议在应用结构中充分发挥其实际价值，建构平衡管理办法，也为客户、集成商之间的协议予以整合，综合落实协议管理措施，对于需要相关人员开展的政策予以全面的可行性分析，只有保证政策运行的完整性和有效性，才能为后续各自利益的全面整合提供保障。在维护各个协议之间公平和利益的同时，能实现资源和需求的平衡管理，实现管理工作的发展目标。例如，我国国外车辆宣传项目中，主要应用的是预约快速通道服务项目，能有效提升相关项目的管理效率和维修机制，确保具体控制结构能应用在实际管理层级中。综上所述，在预约管理中，要对客户项目、服务器项目等进行储备，并且对客户项目、服务集成商员工监督机制和管理机构进行研究，从根本上对客户执行机制和管理措施予以整合。确保管理机制和集成组织项目符合实际价值，保证履行相关服务框架的完整性更加有效[5]。

2.3基础能力资源管理

正是由于整个服务项目具备较高的意识形态，服务集成商针对具体服务也要进行处理和整合，着重对运营效率低以及服务机构拥挤的问题。在对服务机构进行处理和分析的过程中，也要保证硬性指标、确切性指标予以控制，只有尽量减少资金的应用额度，才能避免客户等待时间较长，提升空暇时间的利用效率。另外，在实际管理工作开展过程中，也要将服务导向设计为基本人员，对服务结构的服务性价值予以控制。若是从员工表现的分析标准来看，就要对员工的个人表现进行处理，着重对员工和表现进行观察和分析，这对于目标确定落实提供保障，借助软性目标和不确定性目标，维护产品质量的基础上，能对其产品框架体系予以分析[6]。

2.4基础合作伙伴管理

服务供应链条之间的关系就是合作共赢的关系，相关技术人员要积极践行系统化管理措施，确保合作能顺应发展需求，且合作形式的管理结构更加符合时代发展需求。在合作程度和信息共享程度逐渐深化的过程中，相关技术人员也要对经济价值进行增加处理，确保非线性方式和管理结构贴合实际，一定程度上保证服务供应链合作关系的完整性贴合项目运行标准。第一，要对合作伙伴的相关因素进行分析，对服务供应链的基本类型进行汇总。

3、服务供应链及网络化协调技术

在系统化协调技术运行过程中，要对具体情况予以综合性管理，确保具体人员能发挥其实际价值，也能为了全面组织结构提供更加有效的经济支撑和资金管理支撑。第一，创造目标消费者，结合目标要求开展具体的管理机制。第二，要引导民众建立服务需求。第三，确保互动顾客信息以及相关材料得以落实，只有对服务质量进行处理，才能为后续工作的整合提供保障[8]。第四，企业内部管理人员和项目管控人员，要结合实际管控机制和管理结构予以控制，确保供应链管理研究项目能从倾向转变为效果的有效性，需要注意的是，倾向供应链演变为结构亚结和实际需求进行整合，并且从根本上实现管理工作的快速响应。在供应链里面，相关部门也集中分析供应链的技术框架体系，也为运营结构和供应链计划运营提供保障，实现多结构适应性的相关要求，将兼容、响应、柔性等作为重要参数。技术人员要结合实际情况避免结构不连贯问题的出现，对实际控制结构和应用框架予以系统化分析，确保处理水平和管理策略的完整程度贴合实际，就对项目运行中涉及因素进行处理，需要考虑供应链结构，技术人员也要对执行动态参数等项目建立双向反馈机制，从而实现管理工作的全面运行[9]。

4、结语

总而言之，在供应链管理工作开展过程中，也要对具体问题进行整合，确保处理效果和应用模型的完整性，为后续工作的系统化优化提供保障，一定程度上促进管理结构的全面化升级，实现管理指标的同时，也为后续体系的建立健全创设良好的条件，促进服务供应链的可持续发展。

参考文献

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[3]梁蓓蓓，刘奋伟。旅游集散中心服务供应链运营条件探讨——以浙江舟山为例[J].无锡商业职业技术学院学报，2015,11(1).

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[5]安宝峰。关系质量、联盟能力与企业合作绩效的关系研究——基于服务供应链视角[D].浙江理工大学，2013.

[6]孙朝苑，郭西蕊。服务供应链视角下企业协作的内涵与机理研究——以成都神钢为例[J].管理案例研究与评论，2015,04(03).

[7]宋丹霞，黄卫来，徐杨，等。基于服务外包视角的生产性服务供应链管理模式[J].工业工程，2009,12(2).

供应链管理体系下的企业库存成本控制探讨论文（优秀14篇）6-20-91

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